¿Por qué y cómo reclutar a un presidente o miembro del consejo de administración estadounidense para su expansión en EE. UU.?

Expandirse a los Estados Unidos es un movimiento de alto riesgo para cualquier empresa. El enorme tamaño del mercado estadounidense y su intensidad competitiva ofrecen una inmensa oportunidad, pero también innumerables trampas para los forasteros. De hecho, la historia demuestra que por cada entrada exitosa en el mercado, alrededor de cuatro fracasan, y varios estudios estiman que el 42-56% de las empresas emergentes extranjeras no logran conquistar el mercado estadounidense. Estas aleccionadoras estadísticas resaltan una lección clave: el conocimiento y las redes locales pueden marcar la diferencia entre tambalearse y florecer en Estados Unidos. Es por eso que la contratación de un presidente o miembro del consejo de administración con sede en EE. UU., que normalmente se designa a través de un proceso formal, a menudo cambia las reglas del juego para las empresas internacionales que se expanden en el mercado estadounidense.

Este artículo explicará las funciones, los tipos y las funciones de los miembros del consejo de administración y los presidentes, proporcionando una visión general completa para mejorar su comprensión de las estructuras de gobierno. En esta guía completa, explicaremos por qué añadir un miembro del consejo de administración estadounidense (o incluso designar a un presidente con sede en EE. UU.) es una medida estratégica y cómo hacerlo de forma eficaz. Un miembro del consejo de administración estadounidense bien elegido puede proporcionar credibilidad ante los inversores, información sobre los clientes y las regulaciones estadounidenses, y conexiones que abran puertas. También discutiremos cuándo es el momento adecuado (por ejemplo, antes de la serie A frente a la entrada posterior al mercado), qué cualidades buscar y cómo atraer y evaluar a los candidatos de primer nivel.

El significado de presidente se refiere a la persona que dirige el consejo de administración, con responsabilidades que incluyen determinar el orden de las intervenciones, participar en la toma de decisiones y ocupar un puesto clave de liderazgo. El presidente, como funcionario que preside, supervisa las reuniones del consejo de administración y mantiene el orden para garantizar una gobernanza eficaz.

Desde la obtención de capital hasta la contratación de un director general local, exploraremos el impacto que puede tener un miembro del consejo de administración estadounidense, y si debe considerarlo como un salvador “providencial” o como un experto en redes que aumenta su equipo. También encontrará un desglose realista de la compensación (anticipos, capital, viajes, costes de incorporación, cenas, etc.) y mini estudios de caso que abarcan las industrias de biotecnología, salud digital, IA, criptografía, tecnología financiera, comercio electrónico, fabricación, logística y energía. Por último, terminamos con una práctica sección de preguntas y respuestas que aborda las 5 preguntas más comunes sobre la contratación de talento estadounidense para el consejo de administración.

Tanto si está planeando la captación de miembros del consejo de administración en Estados Unidos como si se pregunta cómo encontrar al presidente adecuado para el mercado estadounidense, esta guía le proporcionará claridad y confianza. Y si desea explorar más a fondo con un experto en la contratación de miembros del consejo de administración: ¡Hablemos!

Por qué un miembro del consejo de administración con sede en EE. UU. es una necesidad estratégica

Entrar en los EE. UU. sin liderazgo local es como navegar por un nuevo océano sin un capitán que conozca esas aguas. Un miembro del consejo de administración o presidente con sede en EE. UU. puede aportar ventajas inestimables:

• Conocimiento interno del mercado: Entienden la dinámica del mercado estadounidense, las expectativas de los clientes y los matices regulatorios que los equipos extranjeros a menudo pasan por alto. Como señala Janice Ellig de Ellig Group, “Haber vivido en un país diferente es realmente muy valioso para las empresas, particularmente cuando tienen el 50% o más de sus ganancias provenientes del extranjero.” En otras palabras, la perspectiva local ayuda a evitar costosos errores y a adaptar la estrategia a las realidades estadounidenses.
• Credibilidad y confianza: Un miembro del consejo de administración estadounidense con una sólida reputación envía una señal de compromiso y credibilidad. Los inversores, socios y clientes estadounidenses confiarán más en su empresa si una figura local respetada está a bordo. Sirven como un sello de legitimidad. En las industrias reguladas (finanzas, biotecnología, defensa, etc.), tener personas estadounidenses en el consejo de administración puede incluso ser un requisito o una expectativa de facto. (Por ejemplo, la fusión de una empresa japonesa con U.S. Steel tuvo que asegurar una mayoría de directores ciudadanos estadounidenses para satisfacer a los reguladores de seguridad nacional). Más allá de las regulaciones, su presencia asegura a las partes interesadas que su empresa está en sintonía con las normas y la supervisión de los EE. UU.
• Autoridad y liderazgo: El presidente del consejo aporta una autoridad significativa a la organización, guiando la toma de decisiones del consejo y proporcionando un liderazgo que da forma a la dirección de la empresa. Esta autoridad es crucial para garantizar una gobernanza y una supervisión eficaces.
• Red y contactos: Los grandes miembros del consejo son abridores de puertas. Un consejero estadounidense bien conectado puede presentarle a clientes potenciales, socios de distribución, contrataciones clave y contactos gubernamentales. También pueden facilitar la recaudación de fondos aprovechando las redes de capital riesgo y capital privado de EE. UU. Cada miembro del consejo aporta una “gama más amplia de conexiones y una visión objetiva”. Especialmente para las empresas B2B, contar con alguien que pueda llamar a los responsables de la toma de decisiones de las empresas de la lista Fortune 500 o que sea una figura conocida en los círculos de la industria puede impulsar sus esfuerzos comerciales.
• Pensamiento diverso e innovación: Añadir una perspectiva estadounidense diversifica el pensamiento de su consejo. Aportan ideas nuevas y desafían las suposiciones del país de origen. Un consejo con diversidad internacional “abre los debates a nuevas ideas, debate una gama más amplia de temas y encuentra soluciones innovadoras a problemas que pueden no haberse considerado anteriormente”. Esta diversidad de pensamiento puede ser crucial en el entorno estadounidense, que cambia rápidamente. Ayuda a su empresa a evitar el pensamiento de grupo y a aprender de las mejores prácticas globales.
• Gobernanza y supervisión: Un miembro del consejo de administración estadounidense con experiencia en la gobernanza corporativa estadounidense puede guiarle en el cumplimiento (por ejemplo, los requisitos de Sarbanes-Oxley si se hace público, las normas contables estadounidenses, las normas de la SEC) y ayudar a inculcar una gobernanza sólida desde el principio. Conocen los deberes fiduciarios que se esperan en los consejos de administración estadounidenses y pueden asesorar a la administración sobre la alineación con los intereses de los accionistas. En esencia, actúan como un puente entre su empresa y las expectativas de los inversores y reguladores estadounidenses. El consejo de administración desempeña un papel clave en la configuración de la estructura y la dirección estratégica de la organización, asegurando que la empresa esté bien posicionada para el éxito a largo plazo. Los poderes otorgados al consejo de administración y al presidente, tal como se describen en los estatutos de la empresa, definen aún más su influencia y su capacidad para supervisar la administración y guiar a la organización.
• Ventaja competitiva: Es posible que muchos de sus competidores que se expanden globalmente no tengan asesores locales en el consejo de administración; los que sí los tienen obtienen una ventaja. Como dijo un experto, las empresas que evitan los miembros internacionales en el consejo de administración “están perdiendo un enorme grupo potencial de candidatos diversos” y nuevas habilidades. Incluso entre las principales empresas estadounidenses, la tendencia es hacia consejos con conocimientos globales: el 42% de los nuevos consejeros del S&P 500 en el último año habían trabajado en el extranjero y el 18% eran ciudadanos no estadounidenses. De hecho, más de la mitad de los consejeros independientes de los consejos del S&P 500 tienen ahora experiencia internacional. Está claro que las empresas líderes valoran la experiencia transfronteriza, y usted también debería hacerlo.

Por supuesto, traer a un director internacional tiene desafíos (diferentes zonas horarias, costes de viaje, ajuste cultural). Pero estos se pueden gestionar: muchos consejos de administración hoy en día se reúnen en parte a través de videoconferencia, y COVID-19 demostró que incluso los directores distantes pueden participar eficazmente. Los beneficios de tener representación estadounidense superan con creces las desventajas en la mayoría de los casos. Como dijo un experimentado director australiano que forma parte de consejos de administración en el extranjero, “Los viajes internacionales para las reuniones del consejo de administración pueden ser agotadores, pero uno se acostumbra… Los desafíos logísticos… están exagerados.”

Si el mercado estadounidense es fundamental para su crecimiento, la contratación de un miembro del consejo con sede en EE. UU. es una inversión en conocimiento, red de contactos y credibilidad que puede mejorar drásticamente sus probabilidades de éxito.

¿Cuándo es el momento adecuado para añadir un miembro del consejo de administración estadounidense?

El momento lo es todo. Contrate demasiado pronto y es posible que no tenga lo suficiente para que un director de peso pesado muerda, o que sobrecargue a un equipo incipiente. Contrate demasiado tarde y es posible que ya haya tropezado en los EE. UU. o que haya perdido oportunidades que un experto local podría haber aprovechado. Entonces, ¿cuál es el momento “justo” para reclutar a un miembro del consejo de administración o presidente estadounidense?

Consejo general: Muchas empresas emergentes formalizan su consejo de administración con directores externos en torno a su financiación de serie A. Es común esperar hasta después de asegurar una ronda significativa (serie A o posterior) para poner a personas externas independientes en el consejo de administración. En esta etapa, los miembros del consejo de administración son típicamente elegidos por los accionistas o, en algunos casos, por el propio consejo de administración. Al principio, los consejos de administración suelen estar formados solo por fundadores e inversores iniciales. Una vez que está financiado para la expansión, añadir un director independiente, particularmente uno con experiencia en el mercado estadounidense, tiene sentido. Esto tiende a coincidir con haber logrado la adecuación del producto al mercado en casa y ahora mirar hacia afuera.

Para una empresa extranjera, tenga en cuenta estos hitos y puntos de activación:

• Antes de la entrada en el mercado estadounidense (durante la planificación o la recaudación de fondos): Algunas empresas incorporan a un asesor o miembro del consejo estadounidense antes de lanzarse en Estados Unidos, especialmente si necesitan ayuda para formular la estrategia de entrada o recaudar capital. Por ejemplo, si está presentando su proyecto a inversores de capital riesgo estadounidenses en una Serie A/B, contar con un miembro del consejo estadounidense respetado ya a bordo puede aumentar la confianza de los inversores. Esta contratación previa a la entrada también puede ayudar a dar forma a los planes de comercialización e incluso ayudar con la contratación inicial (como encontrar a su primer director nacional estadounidense). La desventaja: antes de que el producto se adapte al mercado o tenga tracción en los ingresos, puede ser más difícil atraer talento de primer nivel, y el papel podría ser algo teórico hasta que comiencen las operaciones. Puede optar por un consejo asesor menos formal en esta fase. Dato sorprendente: En la biotecnología europea, el 50% de las empresas con operaciones en Estados Unidos habían establecido un consejo asesor científico con al menos la mitad de sus miembros con sede en Estados Unidos en 2024 (frente al 35% en 2022), lo que demuestra que muchos fundadores buscan orientación estadounidense incluso en las primeras etapas.
• Justo después de la entrada inicial en el mercado estadounidense: Una vez que haya establecido una entidad estadounidense o haya lanzado un piloto en Estados Unidos, ese es un momento excelente para reclutar a un miembro del consejo local. En esta etapa, tiene cierta actividad sobre el terreno para que la supervisen y mejoren. Pueden ayudar a solucionar los primeros problemas específicos del mercado. Por ejemplo, una startup de salud digital que entra en hospitales estadounidenses podría añadir a un antiguo director general de hospital al consejo en este momento para ayudar a navegar por las adquisiciones de atención médica. El beneficio aquí es que los está incorporando antes de cualquier paso en falso grave, pero después de haber demostrado suficiente compromiso para que el papel tenga sustancia real.
• Fase posterior a la adaptación del producto al mercado y de escalamiento: Si su unidad de negocio estadounidense ha comenzado a ganar tracción (por ejemplo, los primeros clientes, los ingresos, tal vez un equipo local) y está listo para escalar (tal vez recaudando una ronda más grande o asignando un presupuesto importante al crecimiento en Estados Unidos), definitivamente querrá la experiencia de un consejo estadounidense para entonces. A menudo, es entonces cuando las empresas buscan un presidente de alto perfil o varios directores independientes para guiar la ampliación y añadir seriedad. En esta etapa, las necesidades de la empresa cambian a la construcción de asociaciones, la consideración de fusiones y adquisiciones o la preparación para una posible salida a bolsa en Estados Unidos en el futuro, todas ellas áreas en las que los miembros veteranos del consejo brillan.
• Antes de un evento importante de capital estadounidense (salida a bolsa o adquisición): Si planea cotizar en NASDAQ/NYSE o buscar un gran inversor estadounidense, añadir directores independientes estadounidenses conocidos antes de ese evento puede satisfacer los requisitos de gobernanza y señalar positivamente al mercado. Las salidas a bolsa en Estados Unidos requieren un cierto número de miembros independientes del consejo, y tener a alguien que haya hecho públicas empresas en Estados Unidos es una gran ventaja para la preparación de la salida a bolsa. Del mismo modo, si una gran adquisición estadounidense es un objetivo, un miembro del consejo con experiencia en fusiones y adquisiciones en los Estados Unidos puede prepararle e incluso hacer presentaciones a banqueros u objetivos.
• Después de notar estancamientos o lagunas: A veces, la necesidad se hace evidente a partir de los problemas, por ejemplo, sus ventas en los Estados Unidos están rezagadas a pesar de un gran producto, o tuvo un problema de relaciones públicas/regulación debido a errores culturales. Estos puntos débiles son señales de que necesita experiencia local al más alto nivel. No espere a un fracaso total: reclutar proactivamente a un miembro del consejo estadounidense a las primeras señales de problemas de “pérdida en la traducción” puede ayudar a corregir el rumbo.

Regla general: Si los Estados Unidos representarán una parte significativa de su crecimiento en los próximos 1-3 años, debe tener al menos un director con sede en los Estados Unidos en su lugar tan pronto como sea posible en ese período. Muchos directores generales dicen no espere demasiado – “La mayoría de las startups añaden miembros independientes al consejo demasiado tarde para tener el impacto que podrían tener,” como observó el veterano de capital riesgo Hunter Walk. Es más fácil prevenir los errores que arreglarlos.

Dicho esto, equilibre su tiempo con la preparación: asegúrese de que tiene suficiente en marcha en los Estados Unidos (o un plan concreto para ello) para que el papel del miembro del consejo sea significativo. Los mejores candidatos quieren contribuir a algo real, no hipotético. Si está en la fase previa a los ingresos y todavía está experimentando con la adaptación al mercado estadounidense, podría empezar con un papel asesor (menos formal) y luego formalizar un puesto en el consejo una vez que las cosas se consoliden.

En resumen, no espere hasta que esté en problemas. Trate de involucrar al talento del consejo estadounidense durante la planificación o la ejecución temprana de su expansión en los Estados Unidos, cuando su orientación todavía puede dar forma a su estrategia y su red puede acelerar su lanzamiento. A más tardar, téngalos en su lugar para cuando esté escalando rápidamente o buscando capital público/institucional en los Estados Unidos. Un presidente fuerte también puede ayudar a asegurar la finalización de proyectos clave e iniciativas estratégicas a medida que se expande en los Estados Unidos.

Cómo encontrar y atraer talento de primer nivel para el consejo de administración de EE. UU.

Así que está convencido de que necesita un miembro del consejo estadounidense, ahora, ¿cómo encuentra realmente a la persona adecuada y la convence para que se una? Los candidatos al consejo de primer nivel (antiguos ejecutivos de Fortune 500, empresarios de éxito, expertos de la industria) tienen una gran demanda y a menudo tienen muchas oportunidades. Persuadir a un líder prominente para que se una al consejo de una empresa extranjera requiere un enfoque estratégico. Aquí está el proceso paso a paso para contratar a un miembro del consejo en los EE. UU. para su empresa:

1. Defina el perfil y la propuesta de valor: Empiece por identificar qué es exactamente lo que necesita. ¿Es un presidente independiente para proporcionar una supervisión amplia y seriedad, o un experto en el dominio como miembro regular del consejo para llenar una brecha específica (por ejemplo, alguien con experiencia en la regulación de la FDA para una biotecnológica)? Considere los tipos comunes de consejos, como los consejos de administración, los consejos asesores y los comités especializados, ya que cada uno de ellos desempeña funciones distintas y puede requerir diferentes conocimientos. Enumere los atributos clave: por ejemplo, “más de 15 años en la industria de la salud de EE. UU., una sólida red con los sistemas hospitalarios, conocido por escalar empresas, con fluidez cultural y entusiasmado con nuestra misión.” Sea claro sobre cómo este miembro del consejo añadirá valor (¿abrirá las puertas a los inversores? ¿Guiará la comercialización? ¿Asesorará a un nuevo director general estadounidense?). Esta claridad no sólo guía su búsqueda, sino que es crucial para presentar el papel a los candidatos. Esencialmente, necesita elaborar una historia de por qué es convincente para ellos unirse a su viaje. ¿Es la tecnología de vanguardia? ¿La oportunidad de tender puentes entre continentes y tener un impacto? ¿La ventaja de la equidad? Articule el “qué hay en él para ellos” tanto como lo que necesita.

2. Aproveche las redes y señale su búsqueda: Encontrar grandes candidatos al consejo a menudo comienza con a quién conoce usted (y sus inversores o asesores). Aproveche su red existente: sus inversores, bufetes de abogados, asociaciones de la industria y compañeros empresarios a menudo pueden recomendar a ejecutivos estadounidenses experimentados abiertos a puestos en el consejo. Haga saber a la gente que está buscando, sin parecer desesperado, y diríjase a aquellos que tienen conexiones en su sector. También es aconsejable contratar a empresas especializadas en la búsqueda de ejecutivos que se centran en la colocación en el consejo. (Por ejemplo, Pact & Partners es una empresa de búsqueda boutique que se especializa en la búsqueda de ejecutivos y consejos transfronterizos en ciencias de la vida y tecnología.) Una buena empresa de búsqueda puede mapear sistemáticamente el panorama del talento, llegar discretamente a los candidatos pasivos y examinar el interés, ahorrándole tiempo y lanzando una red más amplia. Ya sea a través de un reclutador o de una red directa, también considere las organizaciones profesionales (Asociación Nacional de Directores Corporativos, redes de liderazgo de la industria) e incluso las búsquedas en LinkedIn de personas con la experiencia adecuada. Por ejemplo, estados como Michigan son conocidos por sus instituciones académicas y sanitarias de renombre que a menudo producen fuertes líderes de consejo, lo que los convierte en regiones valiosas para apuntar en su búsqueda.

3. Utilice presentaciones cálidas e intermediarios creíbles: Es mucho más probable que las personas de alto calibre respondan a una presentación de alguien en quien confían. Haga que un contacto mutuo respetado haga el acercamiento si es posible. Por ejemplo, si un candidato al consejo es un antiguo director general, tal vez uno de sus capitales de riesgo o asesores lo conozca o pueda presentarlo a través de una conexión de segundo grado. Una nota personal que diga “John, conozco una fintech innovadora de Brasil que está entrando en los Estados Unidos – están buscando un miembro del consejo con experiencia en la banca estadounidense e inmediatamente pensé en ti. ¿Puedo ponerte en contacto con su director general?” ayuda mucho. La gente está más abierta cuando viene recomendada. Si utiliza una empresa de búsqueda, ésta se encargará de este enfoque de forma profesional y, a menudo, la propia credibilidad y la red de la empresa pueden conseguir que los candidatos escuchen. Recuerde, los mejores candidatos no están navegando por los tablones de anuncios de empleo; se ganan a través de las relaciones.

4. Presente la oportunidad (es un cortejo bidireccional): Cuando tenga la oportunidad de hablar con un posible recluta para el consejo, trátelo casi como una presentación a un inversor, pero centrado en el impacto y la experiencia más que en el rendimiento financiero por sí solo. Describa la visión de su empresa, qué problema resuelve y su tracción hasta ahora. Sea honesto sobre por qué necesita su ayuda específicamente (la gente aprecia la adulación respaldada por la razón: “Su experiencia en el lanzamiento de productos en los Estados Unidos y en la dirección de una salida a bolsa es exactamente lo que necesitamos mientras planeamos esos pasos”). Enfatice el papel estratégico que desempeñarían y el desafío y la emoción que conlleva. Por ejemplo, podría decir: “Estamos en 10 millones de dólares de ingresos en Europa y acabamos de conseguir nuestros primeros clientes estadounidenses, pero sabemos que sólo hemos arañado la superficie. Con su orientación y su red, podríamos acelerar hasta los 50 millones de dólares y navegar por el complejo panorama de los proveedores de atención médica mucho más rápido. Usted sería fundamental para dar forma a nuestra estrategia de comercialización en los Estados Unidos y para construir un equipo de clase mundial.” Destaque cualquier patrocinador o socio fuerte que tenga (“estamos financiados por XYZ Capital” o “tenemos una asociación con ABC Corp.”) para demostrar que es creíble. También esté preparado para discutir el rango de compensación y los compromisos (más sobre esto en una sección posterior) – los candidatos serios querrán conocer las expectativas (por ejemplo, el número de reuniones, los viajes) y las recompensas (porcentaje de capital, retención, etc.). Consejo profesional: Asegúrese de que su CEO o fundador que dirige la discusión exuda apertura y voluntad de ser desafiado. Los veteranos del consejo a menudo deciden basándose en la química con el CEO – quieren saber que su consejo será escuchado.

• Misión y visión: Muchos líderes de primer nivel se sienten atraídos por las oportunidades en las que pueden contribuir a algo significativo. Si su empresa tiene una misión convincente (por ejemplo, curar una enfermedad, avanzar en la energía verde, democratizar las finanzas), juegue con eso. Una encuesta en Harvard Business Review señaló que “la gente se une a los consejos para tener un impacto y extender su propio legado,” no sólo por dinero. Así que conecte los puntos entre sus pasiones y su misión.
• Potencial de crecimiento: Si es apropiado, subraye el potencial de crecimiento – “Planeamos duplicarnos en el próximo año y entrar en 5 nuevos estados; esto podría ser un unicornio y usted estaría en la planta baja”. A muchos ejecutivos les encanta la emoción de construir algo, especialmente si han estado en grandes corporaciones y echan de menos la energía de las startups.
• Atractivo cultural: Asegúreles que la cultura de la empresa está preparada para dar la bienvenida a un forastero. Las empresas internacionales pueden ser percibidas como insulares; enfatice su mentalidad global y la apertura del equipo al aprendizaje. Podría dar un ejemplo: «Ya hemos contratado a un director de marketing estadounidense y nuestro equipo acoge con entusiasmo sus ideas – realmente valoramos la perspectiva local y evitamos el síndrome de “no inventado aquí”.» Esto ayuda al candidato a ver que no será una voz simbólica ignorada por la sede central.

5. Evaluar el ajuste mutuo: Reclutar a un miembro del consejo es una evaluación bidireccional. Mientras ellos le evalúan a usted, usted debe evaluarles a ellos (más sobre los criterios en la siguiente sección). Organice varias conversaciones: el candidato debe reunirse con otros miembros del consejo o inversores clave, y tal vez con los principales ejecutivos, para calibrar la química. A menudo, una reunión informal durante la cena con el CEO o una visita a sus operaciones puede sellar el acuerdo – permite a ambas partes imaginar el trabajo conjunto. Sea receptivo y transparente a través de este proceso; cualquier largo silencio de radio o evasivas puede desactivar a un candidato. Si tienen preocupaciones (compromiso de tiempo, logística de viaje, falta de familiaridad con ciertos aspectos de su negocio), abórdelas con franqueza. Por ejemplo, si les preocupan las zonas horarias, podría comprometerse a programar las llamadas del consejo por la mañana y a exigir la presencia en persona sólo trimestralmente.

6. Asegure el acuerdo: Una vez que el interés es sólido en ambos lados, normalmente se da una carta de oferta formal, que describe el papel (director independiente o presidente no ejecutivo), el plazo (a menudo los plazos del consejo son de 1-2 años a la vez o abiertos con la votación anual de los accionistas), los detalles de la compensación (concesión de acciones, adquisición de derechos, cualquier retención de efectivo, política de reembolso de gastos) y las funciones esperadas (por ejemplo, asistir a X reuniones, presidir el comité Y si es relevante). Es aconsejable que su asesor legal participe para asegurar que se cumplen los requisitos de gobernanza (especialmente si se les da un puesto formal en el consejo de una filial frente a la empresa matriz – estructurar eso apropiadamente). Si la persona va a ser el Presidente, aclare las responsabilidades adicionales (dirigir las reuniones del consejo, servir de enlace entre el consejo y la dirección, etc.). Muchas startups extranjeras incorporan una filial estadounidense e incluso pueden nombrar al miembro del consejo estadounidense como director de esa entidad para el cumplimiento legal en los Estados Unidos – decida lo que tiene sentido y documéntelo.

Finalmente, una vez que aceptan, incorpórelos a fondo (comparta todos los documentos clave, las estrategias, preséntelos a un equipo más amplio) para que puedan empezar a trabajar. El cortejo no debe detenerse en la firma – para mantenerlos comprometidos, haga que se sientan bienvenidos y valorados desde el primer día.

Conclusión clave: Reclutar a un miembro del consejo estadounidense de primer nivel requiere una presentación convincente y, a menudo, la ayuda de redes o profesionales de la búsqueda. Tenga claro lo que necesita, aproveche las presentaciones cálidas y venda la visión del impacto que tendrán. Como aconsejó un ejecutivo del Consejo de Forbes, “Los consejos deben buscar directores que posean la combinación adecuada de habilidades, experiencia y encaje cultural, no sólo aquellos con currículos impresionantes.” Tenga en cuenta ese principio mientras busca, y conseguirá un miembro del consejo que realmente mueva la aguja para sus ambiciones en los Estados Unidos.

Evaluación de los candidatos: 4 cualidades a priorizar

No todos los ejecutivos consumados son miembros eficaces del consejo, y no todos los gurús de la industria estadounidense serán adecuados para su consejo. Al evaluar a los candidatos a miembros del consejo estadounidense, mantenga estos cuatro criterios clave al frente y en el centro para asegurar que tendrán el impacto que busca:

1. Impacto y trayectoria: Busque a alguien que tenga una trayectoria demostrable de generar impacto de manera relevante. ¿Han expandido un negocio a nuevos mercados antes? ¿Han liderado una empresa a través de un rápido crecimiento o una salida a bolsa? ¿Han superado con éxito una crisis o un cambio importante? El comportamiento pasado es un fuerte indicador de la contribución futura. Si usted es una empresa manufacturera que está escalando en los EE. UU., un candidato que haya construido previamente una red de fábricas o gestionado la cadena de suministro para una importante empresa estadounidense aporta conocimientos probados. Más allá de los títulos del currículum, profundice en qué resultados obtuvieron. ¿Realmente aumentaron los ingresos 5 veces bajo su liderazgo? ¿Negociaron asociaciones clave? Quiere a alguien que actúe, no solo a una figura decorativa. La profundidad de la experiencia en su industria o área problemática es crucial. Como ejemplo, si la estrategia regulatoria en los EE. UU. es crítica (por ejemplo, para una empresa de tecnología financiera o de atención médica), un miembro de la junta directiva que haya tratado con éxito con la FDA o la SEC en el pasado es oro. Haga preguntas sobre escenarios: “¿Cómo abordó la ampliación de las ventas a nivel nacional?” o “¿Qué obstáculos enfrentó con los reguladores y cómo los superó?” para evaluar su conocimiento práctico.

2. Reputación y credibilidad: Al elegir a un miembro de la junta directiva de EE. UU., también está tomando prestada su reputación. Evalúe cómo se percibirá tener su nombre y rostro asociados con su empresa. ¿Son respetados en la comunidad empresarial estadounidense o en el ecosistema de su sector? ¿Tienen un perfil público positivo? Un candidato con una reputación intachable de integridad y éxito puede aumentar instantáneamente su credibilidad ante los inversores, los clientes y las posibles contrataciones. Por el contrario, alguien con controversia o un historial de mandatos cortos podría suponer un riesgo para la reputación. Compruebe las referencias y los registros públicos diligentemente. Si su objetivo es señalar fortaleza a los mercados de capitales estadounidenses, elegir a un miembro de la junta directiva conocido en Wall Street o en Silicon Valley podría ser importante. Por ejemplo, una startup de criptomonedas que se está expandiendo en los EE. UU. podría buscar a un antiguo comisionado de la SEC en la junta directiva para tranquilizar a los reguladores e inversores, pero solo si se considera que esa persona es ética y competente. Recuerde, esta persona será un embajador público de su empresa en muchos sentidos; elija a alguien cuya marca personal se alinee con la imagen que desea proyectar.

3. Red y influencia: Uno de los mayores beneficios de un miembro de la junta directiva local es a quién conocen. Evalúe la amplitud y la relevancia de su red. ¿Tienen contactos de alto nivel en los tipos de organizaciones a las que necesita acceder (ya sean clientes, socios estratégicos, organismos gubernamentales o inversores)? Si está en el sector de la biotecnología, por ejemplo, un miembro de la junta directiva que pueda llamar al CEO de una de las principales empresas farmacéuticas o que forme parte de la junta directiva de un importante hospital puede abrir puertas que de otro modo tardaría años en abrir. Pero la influencia no es solo una agenda telefónica, sino también lo respetados que son, de modo que cuando hacen una llamada o una presentación, la gente escucha. Calidad de las conexiones sobre cantidad. En las entrevistas, hable de conexiones específicas: “¿Se sentiría cómodo presentándonos a X?” o “¿Qué tan conectado está con la comunidad de capital riesgo del sector sanitario?” Sus respuestas revelarán no solo la red, sino también la voluntad de aprovecharla para usted. Considere también si forman parte de alguna red formal (por ejemplo, una red de asesores, antiguos grupos de alumnos de determinadas empresas, etc.) que podría ser útil.

4. Ajuste cultural y alineación: Este es quizás el factor más matizado pero vital. El candidato debe encajar bien con los valores y las formas de trabajar de su empresa, especialmente dadas las diferencias interculturales. ¿Son adaptables y sensibles a las diferencias culturales? El miembro ideal de la junta directiva actuará como un puente, no como un elefante en una cacharrería. Quiere a alguien que pueda integrarse con su junta directiva y su liderazgo, generar confianza y comunicarse eficazmente a pesar de los diferentes acentos o normas. Si su equipo tiende a ser más formal o a buscar el consenso (como puede ser habitual en algunas culturas de EMEA o Asia), y el candidato estadounidense es muy directo y rápido, ¿va a causar fricción o puede modular su estilo? Busque rasgos como la mentalidad abierta, la capacidad de escucha y una actitud de mentoría. Una buena prueba es ver cómo gestionan una conversación con alguien de su equipo que no es estadounidense: ¿muestran paciencia y curiosidad, o frustración? Además, asegúrese de que haya una alineación en la visión y la ética. Si su empresa prioriza la sostenibilidad a largo plazo, un miembro de la junta directiva que solo se preocupa por las ganancias rápidas podría no ser una buena opción. Asegúrese de que estén entusiasmados con su misión: una alineación genuina los motivará a hacer un esfuerzo adicional.

Más allá de estos cuatro criterios principales, también considere asuntos prácticos: disponibilidad y compromiso (¿tienen suficiente tiempo y energía para su junta directiva, dado que posiblemente estén sirviendo en otras?), e independencia (especialmente si está nombrando a un presidente, no deben tener conflictos de intereses). Muchas juntas directivas también buscan la diversidad, no solo en la nacionalidad, sino también en el género, la edad, la perspectiva, y una empresa extranjera podría beneficiarse de mostrar compromiso con la diversidad a través de a quién nombran.

Puede ser útil crear una matriz simple que califique a los candidatos en estas dimensiones. De hecho, un grupo de consultoría de juntas directivas sugiere hacer una “matriz de atributos de carácter” para los posibles miembros de la junta directiva, evaluando cualidades como el pensamiento estratégico, la integridad, las habilidades interpersonales, etc., junto con. En última instancia, la junta directiva o el CEO deben determinar qué candidato se adapta mejor a las necesidades de la organización en función de los criterios descritos y los resultados de este proceso de evaluación.

Señales de alerta a tener en cuenta al evaluar: Falta de entusiasmo por su producto/misión (solo lo ve como un trabajo), falta de voluntad para escuchar o aprender sobre su cultura de origen, agenda demasiado ocupada o expectativas de una compensación exorbitante sin un valor añadido claro. También tenga cuidado con el “cazador de trofeos”, alguien que colecciona puestos en juntas directivas por prestigio pero no aporta tiempo.

En resumen, busque un cuadro de mando equilibrado: un miembro de la junta directiva de EE. UU. que tenga experiencia y redes relevantes, sea de buena reputación y se ajuste a su cultura/valores. Esta combinación maximizará el impacto positivo en su expansión. Como dice el refrán, no solo está recibiendo consejos, sino que está “consiguiendo un nuevo miembro del equipo, uno que resulta estar en el nivel de la junta directiva.” Elija con tanto cuidado como lo haría con una contratación ejecutiva clave.

Lo que un presidente o miembro de la junta directiva de EE. UU. puede hacer por usted

¿Qué puede esperar exactamente de un presidente o miembro de la junta directiva con sede en EE. UU.? Si bien no estarán dirigiendo las operaciones diarias (los miembros de la junta directiva gobiernan y asesoran, no gestionan), sus contribuciones pueden ser transformadoras en varias áreas estratégicas. Piense en ellos como un multiplicador de fuerza, aprovechando su experiencia y su red para acelerar su éxito en EE. UU. Estos son algunos de los roles de alto impacto que pueden desempeñar:

● Recaudación de capital y relaciones con los inversores: Si la recaudación de fondos en los EE. UU. está en su agenda (rondas de capital riesgo, capital privado o incluso la preparación para una salida a bolsa), un miembro de la junta directiva de EE. UU. puede cambiar las reglas del juego. Aportan credibilidad ante los inversores: un nombre respetado en su junta directiva hace que los capitales de riesgo y los bancos se sientan más cómodos de que su empresa esté en manos expertas. Más concretamente, a menudo conocen a los inversores personalmente. Un miembro de la junta directiva bien conectado podría presentarle a empresas de capital riesgo, unirse a sus reuniones de presentación para responder por el equipo o incluso ayudar a negociar los términos. Cuando llega el momento de la salida a bolsa, tener un presidente experimentado que “haya estado allí, haya hecho eso” es invaluable para reunirse con analistas de Wall Street e inversores institucionales. Pueden ayudar a elaborar su historia de capital para que se ajuste a las expectativas del mercado estadounidense. Por ejemplo, una startup tecnológica extranjera que esté considerando NASDAQ podría beneficiarse de un director de la junta directiva que sea un ex director financiero de una empresa tecnológica pública estadounidense para guiar el proceso de presentación del formulario S-1 e interactuar con los inversores estadounidenses con confianza. En esencia, prestan sofisticación financiera y conexiones que aceleran la recaudación de capital y mejoran la valoración.

● Apertura de puertas comerciales: Uno de los beneficios más prácticos es la asistencia para el desarrollo empresarial. Un miembro de la junta directiva de EE. UU. puede abrir puertas que su equipo de ventas no puede. ¿Necesita una reunión con un posible cliente de Fortune 100? Es posible que su miembro de la junta directiva conozca personalmente a un alto ejecutivo allí o pueda obtener una presentación cordial. Pueden aprovechar las redes de antiguos alumnos o las asociaciones de la industria en su nombre. En las industrias B2B, los miembros de la junta directiva a menudo hacen la primera llamada a un cliente potencial como una entrada, luego se la entregan a su equipo de ventas para que haga un seguimiento. También pueden conectarle con socios de canal o distribuidores clave; por ejemplo, una startup de comercio electrónico de LATAM podría conectarse con los principales compradores minoristas de EE. UU. a través de un miembro de la junta directiva que anteriormente dirigió una cadena minorista. Además, entienden la etiqueta empresarial estadounidense y los estilos de negociación, asesorándole sobre las propuestas o incluso uniéndose a las reuniones iniciales de alto riesgo para dar peso. Su participación puede acortar sus ciclos de ventas y ayudar a establecer la confianza con los clientes estadounidenses cautelosos que de otro modo dudarían en trabajar con un participante extranjero.

● Supervisión estratégica y asesoramiento sobre la localización: Un miembro de la junta directiva de EE. UU. le ayudará continuamente a adaptar su estrategia para que se ajuste al mercado local. Harán las preguntas difíciles desde una perspectiva estadounidense: ¿Su modelo de precios es adecuado para los compradores estadounidenses? ¿Necesita modificar el producto para adaptarlo a las regulaciones o preferencias locales? Detectan los desafíos inminentes (como un nuevo competidor estadounidense o un cambio regulatorio) de forma temprana e impulsan al equipo a adaptarse. En las reuniones de la junta directiva, sirven como la voz del mercado estadounidense, asegurando que su estrategia global “piense en local”. Por ejemplo, podrían aconsejar a una empresa europea de aplicaciones de consumo que ajuste su mensaje de marketing para que resuene con los valores culturales estadounidenses, o aconsejar a un fabricante asiático sobre la obtención de las certificaciones y los estándares de calidad estadounidenses adecuados. También pueden guiarle en el cumplimiento y la gobernanza, por ejemplo, la presentación de informes financieros adecuados para los PCGA estadounidenses, el establecimiento de controles para cumplir con los requisitos legales estadounidenses y la navegación por las regulaciones y los requisitos establecidos por el gobierno federal. Esencialmente, le ayudan a evitar cometer errores ingenuos en la estrategia o la ejecución que los no estadounidenses podrían pasar por alto. Este tipo de seguro estratégico y corrección de rumbo es un beneficio fundamental, que salvaguarda su plan de expansión.

● Adquisición de talento y creación de equipos: El miembro adecuado de la junta directiva puede actuar como un imán de talento. Los principales ejecutivos locales a menudo están más dispuestos a unirse a su empresa (como empleados o asesores) si ven a un líder de la industria respetado en su junta directiva; esto indica su compromiso con el mercado y les proporciona tutoría. Los miembros de la junta directiva pueden recomendar grandes candidatos de su red para contrataciones críticas como su director general de EE. UU., vicepresidente de ventas u otros miembros de la junta directiva. Incluso podrían participar en las entrevistas para puestos clave para dar su perspectiva sobre la idoneidad de un candidato. Por ejemplo, si está contratando a un director de país, es probable que su miembro de la junta directiva de EE. UU. sepa qué rasgos conducen al éxito en ese puesto y pueda examinar a los finalistas con un ojo experimentado. También tendrán conexiones con empresas de búsqueda de ejecutivos o reclutadores en los EE. UU. y pueden ayudarle a elegir los adecuados. Después de la contratación, un miembro de la junta directiva puede asesorar a su nuevo liderazgo en los EE. UU., proporcionando un foro de discusión a medida que se ponen al día. Esto aumenta significativamente sus probabilidades de construir rápidamente un equipo local de alto rendimiento, un desafío conocido en las expansiones. Según una encuesta, el 59% de las empresas biotecnológicas europeas con operaciones en EE. UU. tenían al menos un ejecutivo de nivel C con sede en EE. UU. en 2024 (frente al 40% en 2022), una tendencia que se correlaciona con la contratación de liderazgo local, a menudo con la ayuda de las redes de la junta directiva.

● Preparación para la salida a bolsa o fusiones y adquisiciones (el final del juego): Si su plan a largo plazo implica un evento de liquidez en los EE. UU., como una salida a bolsa o ser adquirido por una empresa estadounidense, un presidente o director experimentado es casi un requisito previo. Le guiarán a través del riguroso proceso de preparación para la salida a bolsa: mejorar la gobernanza corporativa (por ejemplo, establecer comités de auditoría y compensación según los estándares estadounidenses), asegurar que las auditorías financieras estén a la altura, capacitar a la gerencia en las presentaciones a los inversores y evitar las trampas que podrían retrasar una cotización pública. Después de la salida a bolsa, a menudo asumen funciones formales como presidente del Comité de Auditoría, ya que las regulaciones estadounidenses exigen expertos financieros en la junta directiva. En el caso de aspirar a una adquisición, un miembro de la junta directiva que esté bien conectado puede señalar sutilmente a los posibles adquirentes o incluso iniciar el contacto a través de canales secundarios si es apropiado. También le ayudarán a evaluar las ofertas y a negociar, asegurándose de que no se le engañe debido a la falta de familiaridad con las normas de los acuerdos estadounidenses. Considere cómo McKinsey señaló que una perspectiva externa adecuada es crucial en las decisiones importantes porque los ejecutivos a menudo son víctimas de sesgos; una junta directiva inteligente puede proporcionar esa visión externa objetiva para sus grandes movimientos.

● Actuar como una guía “providencial” (pero no como el salvador): Existe la tentación de pensar que un miembro estrella de la junta directiva de EE. UU. resolverá mágicamente todos los problemas, la llamada “persona providencial.” En realidad, un gran miembro de la junta directiva actúa más como un guía y conector experto que como un héroe solitario. No harán ventas por sí solos ni construirán su producto, pero le guiarán para evitar las minas terrestres y acelerar las oportunidades. Pueden proporcionar una mano firme en las crisis (por ejemplo, manejar un problema de relaciones públicas en los medios de comunicación estadounidenses, donde su conocimiento local sobre los mensajes puede ser crucial). También sirven como un traductor cultural, ayudando a su equipo local a entender las expectativas de los empleados estadounidenses, los estilos de comunicación empresarial y las peculiaridades del comportamiento del consumidor, suavizando así la fricción intercultural. Se podría decir, tomando prestada una analogía, que el miembro de la junta directiva es el navegante experimentado en su barco: leen las estrellas y las corrientes (tendencias del mercado y redes), advirtiendo al capitán de los icebergs que se avecinan y sugiriendo el mejor rumbo para llegar al destino más rápido. No son el capitán, pero se aseguran de que el capitán y la tripulación lleguen a puerto de forma segura.

Al combinar todas estas contribuciones, un miembro de la junta directiva de EE. UU. puede sentirse realmente “providencial” en retrospectiva: las empresas a menudo acreditan tales contrataciones como fundamentales para su éxito internacional. Pero es importante integrar sus consejos con su estrategia general y los esfuerzos del equipo. Funcionan mejor cuando se les ve como un miembro del equipo de alto poder que ofrece influencia, en lugar de un mesías. En la siguiente sección, profundizaremos en esa dinámica de expectativas.

La persona “providencial” frente al experto en red: gestión de las expectativas

Es fácil dejarse llevar por un miembro de la junta directiva de alto perfil: “Si tan solo consiguiéramos a [Industry Guru X] en nuestra junta directiva, todos nuestros problemas en EE. UU. estarían resueltos!” Pero ninguna persona, por brillante o conectada que sea, puede garantizar el éxito. Es fundamental establecer la mentalidad correcta: Su miembro de la junta directiva de EE. UU. no es un superhéroe que se lanza en picado para salvar el día, sino un experto enormemente valioso que está conectado a las redes que necesita.

¿Por qué hacer esta distinción? Porque tratarlos como un salvador solitario puede llevar a la decepción y a la infrautilización de sus talentos, mientras que verlos como un experto en red le anima a maximizar la red de oportunidades que aportan.

El mito del salvador providencial: En la jerga empresarial francesa, existe el concepto de “l’homme providentiel”, el hombre providencial, un líder casi milagroso que lo arreglará todo. En el contexto de una expansión en el extranjero, esto podría manifestarse como una dependencia excesiva del nuevo presidente estadounidense: asumiendo que, solo por tenerlo, lloverá dinero del cielo, los clientes derribarán su puerta y todos los problemas de ejecución desaparecerán. Esto es una ilusión. Incluso el miembro del consejo mejor conectado no puede obligar a los inversores a extender cheques si no existen fundamentos, y no puede cambiar su producto para que se ajuste al mercado; ese sigue siendo el trabajo de su equipo. Si espera magia, podría volverse complaciente o no hacer el trabajo preparatorio necesario (como una investigación de mercado adecuada o la creación de una fuerza de ventas local competente), pensando que la contratación estrella se encargará de ello. Esto los prepara para el fracaso y a usted para la frustración.

La realidad del experto en red: En cambio, vea a su miembro del consejo como un nodo experto en una vasta red, que puede conectarlo a las subredes correctas en el momento adecuado. Son un facilitador y guía. Su verdadero poder no reside en la acción unilateral, sino en saber a quién llamar, sobre qué advertirle y cómo abrir su perspectiva. Por ejemplo, no cerrarán por sí solos un acuerdo con un cliente de 10 millones de dólares, pero podrían conseguirle la presentación, ayudarle a adaptar su propuesta a los responsables de la toma de decisiones en EE. UU. y aconsejarle sobre cómo navegar por la burocracia de las adquisiciones. Entonces le toca a su equipo cumplir. Es posible que no codifiquen su producto para que cumpla con los estándares de EE. UU., pero le indicarán que necesita una determinada certificación o integración porque vieron a otra empresa fracasar por descuidarla. Piense en ellos como una puerta de entrada y un acelerador: proporcionan acceso y velocidad, pero usted sigue conduciendo a través de la puerta.

Establecer roles mutuamente claros: Para evitar la trampa del salvador, tenga conversaciones francas con el miembro del consejo sobre las expectativas. A menudo aprecian cuando un CEO dice: “Sabemos que una persona no puede hacerlo todo; aquí es donde creemos que tendrá el mayor impacto y cómo planeamos apoyar esos esfuerzos.” Describa las áreas específicas en las que espera que le ayuden (por ejemplo, “presentaciones a 3 grandes bancos y perfeccionamiento de nuestro enfoque de cumplimiento de la tecnología financiera”), y también invíteles a que le digan dónde creen que pueden contribuir más. Esta alineación evita tanto la dependencia excesiva como la infrautilización. También garantiza que no sientan una presión poco realista para “obrar milagros”, sino más bien para trabajar en colaboración hacia los objetivos.

Aproveche al máximo sus redes: Cuando los vea como un experto en red, aprovechará de forma proactiva sus conexiones y su base de conocimientos. Eso podría significar pedirles que recomienden a otros dos asesores para un problema técnico fuera de su propia experiencia; los grandes miembros del consejo estarán encantados de conectarle con otros en su círculo que puedan ayudar. Podría significar que organicen una cena de networking para que conozca a una docena de actores de la industria a la vez, en lugar de solo presentaciones puntuales. Al verlos como un centro, se da cuenta de que el objetivo no es solo lo que ellos pueden hacer, sino lo que pueden poner en marcha. En efecto, no ha contratado a una persona, sino que ha ganado una cadena de recursos a través de esa persona.

Evitar la dependencia de un solo punto: Otro riesgo de la mentalidad de salvador es depender del miembro del consejo para todo y no desarrollar ninguna otra relación o conocimiento interno en EE. UU. ¿Qué ocurre si esa persona se va o no está disponible? Su progreso podría estancarse si los tratara como el único eje. En cambio, utilice su orientación para institucionalizar el aprendizaje y ampliar su propia red. Si le presentan a un cliente, usted mantiene y hace crecer esa relación con el cliente. Si le enseñan a su equipo cómo piensan los consumidores estadounidenses, documente esos conocimientos y capacite a otros. Esencialmente, haga que le ayuden a construir su autosuficiencia. Los mejores miembros del consejo facultan a la empresa para que se mantenga más fuerte por sí sola, en lugar de hacerla permanentemente dependiente de ellos.

En resumen, respete las capacidades de su miembro del consejo de EE. UU., pero no abdique de sus propias responsabilidades. Son un asesor experto con una agenda y sabiduría, no una máquina de ejecución unipersonal. Al utilizarlos como un multiplicador de sus esfuerzos, obtendrá los mejores resultados. Como bromeó un experto en liderazgo, “Los consejos proporcionan orientación y redes fundamentales, pero la ejecución sigue dependiendo del equipo ejecutivo.” Abrace a su miembro del consejo como una guía al margen, no como un héroe en el centro de atención.

Compensación: lo que se necesita para incorporarlos

Hablemos del lado práctico: dinero e incentivos. ¿Qué tendrá que ofrecer para atraer y retener a un presidente o miembro del consejo de administración estadounidense de primer nivel? La compensación por los puestos en el consejo puede variar mucho según la etapa de la empresa, la industria y la estatura del individuo. Sin embargo, para una empresa extranjera en etapa de crecimiento (que aún no es una Fortune 500 con enormes honorarios en efectivo), el paquete normalmente incluirá una combinación de capital y un modesto anticipo en efectivo, más la cobertura de los gastos de viaje y relacionados. Es fundamental pedir la opinión y la ayuda de un experto legal en esta etapa. Aquí hay un desglose de los componentes típicos:

• Participación en el capital (opciones sobre acciones o acciones): Las empresas en etapa inicial y en expansión suelen compensar a los miembros independientes del consejo principalmente con capital. Esto alinea sus intereses con el éxito a largo plazo de la empresa. Un rango común para el capital de los miembros independientes del consejo es de aproximadamente 0,5% a 2% de la empresa, con adquisición de derechos durante algunos años. El porcentaje exacto depende de lo madura que sea su empresa. Regla general: mayor capital (más cerca del 2-3%) si está en una etapa muy temprana o si la persona es extremadamente destacada y se incorpora cuando el riesgo es alto; menor (0,5-1%) si está en una etapa posterior o si son uno de los varios que agregan valor. Por ejemplo, una startup en etapa inicial podría otorgar ~2% de capital a un miembro experimentado del consejo, mientras que una ampliación de la Serie B podría otorgar 0,5%. Según los datos de gobierno corporativo de las startups, el capital para un miembro del consejo de una startup puede oscilar entre ~0,5% y ~3% en algunos casos. Este capital normalmente se estructura como opciones sobre acciones (con un precio de ejercicio) o acciones restringidas, con adquisición de derechos durante, digamos, 3 a 4 años con adquisición de derechos mensual o trimestral (y a menudo un período de suspensión de 1 año), similar a cómo compensaría a un asesor o ejecutivo. La adquisición de derechos garantiza que estén incentivados a quedarse y contribuir con el tiempo.
• Anticipo o tarifas en efectivo: A diferencia de los grandes consejos de administración de empresas públicas donde los anticipos anuales pueden ser de más de 100.000 dólares, el pago del consejo de administración de una startup o de una empresa extranjera suele ser mucho más modesto inicialmente. En muchos casos, incluso puede ser cero efectivo para empezar, especialmente si el capital es generoso y la empresa tiene poco efectivo. Sin embargo, en la etapa de crecimiento o si está solicitando un compromiso de tiempo significativo, un anticipo en efectivo ayuda a reconocer su esfuerzo. Esto podría estar en el rango de 15.000 a 50.000 dólares por año para un director independiente de una empresa en etapa intermedia, a veces pagado trimestralmente. Una guía sugiere que a medida que las empresas obtienen financiación, comienzan a pagar a los miembros del consejo “desde unos pocos miles hasta 10.000 dólares al año” en efectivo. Para un puesto de presidente (con más deberes), el componente en efectivo podría ser más alto que para un miembro regular del consejo, tal vez del orden de 30.000 a 100.000 dólares en una empresa privada más grande. Sea sincero y diga que no es una gran corporación; muchos candidatos de la vida corporativa entenderán que “el capital primero, el efectivo después” es la forma de ser de las startups. De hecho, inicialmente el prestigio y el potencial de crecimiento del capital deberían ser la principal atracción; el efectivo es más una muestra de agradecimiento. Algunas empresas también pagan tarifas por reunión (por ejemplo, 500 a 1.000 dólares por reunión a la que se asiste) en lugar de o además de un anticipo, pero eso es menos común en las startups.
• Viajes y gastos: Es estándar reembolsar todos los gastos por el servicio en el consejo. Esto incluye el billete de avión (la clase ejecutiva para los vuelos intercontinentales es típica, para garantizar que puedan viajar cómodamente para sus reuniones), los hoteles, las comidas y los gastos de viaje incidentales para cualquier reunión en persona requerida. Si organiza un retiro estratégico anual o el miembro del consejo necesita visitar un sitio, también lo cubre. Como señala una guía de gobierno corporativo, “es casi universal compensar a los miembros del consejo por los gastos generales, sin importar la etapa.” Esto también se extiende a los costos más pequeños, como si llevan a un cliente a cenar en su nombre, o los cargos de teléfono celular incurridos por largas llamadas internacionales; en general, quiere que no tengan que pagar de su bolsillo por hacer el trabajo del consejo. Haga que el proceso de reembolso sea sencillo (por ejemplo, proporcione una tarjeta corporativa o un pago rápido de gastos). Si su miembro del consejo vuela desde los EE. UU. a su sede en el extranjero o viceversa, considere cubrir los vuelos en clase ejecutiva y tal vez una dieta diaria por su tiempo. También presupueste para cenas del consejo cuando las reuniones se realicen en persona; es costumbre que la empresa pague las cenas grupales o los eventos de networking en torno a las reuniones del consejo.
• Costos de incorporación y legales: Si bien no es exactamente una compensación para el miembro del consejo, tenga en cuenta que podría incurrir en costos como el seguro de directores y funcionarios (D&O) para cubrirlos (la mayoría insistirá en que tenga una póliza de seguro D&O vigente para protegerse contra la responsabilidad, esto puede costar desde unos pocos hasta varios miles de dólares anuales para una empresa privada). Además, es posible que deba pagar una tarifa de incorporación única si una empresa de búsqueda le ayudó a encontrarlos (las tarifas de búsqueda de ejecutivos pueden ser significativas, a menudo del 20 al 30% del “equivalente de compensación en efectivo del primer año” o una tarifa fija del proyecto). Además, la creación de un puesto en el consejo de administración de EE. UU. podría requerir cierta estructuración legal, por ejemplo, si se unen al consejo de administración de la empresa matriz en lugar del consejo de administración de una filial de EE. UU., por lo que hay pequeñas tarifas legales allí. Asegúrese de tener un acuerdo de indemnización del consejo para ellos, que su asesor legal puede proporcionar, obligando a la empresa a indemnizarlos por actos como director (en la medida permitida por la ley), algo estándar para atraer a cualquier talento del consejo.
• Intangibles y beneficios: Si bien no suelen ser importantes para una startup, algunas empresas ofrecen pequeños beneficios a los miembros del consejo: por ejemplo, acceso a productos o servicios (si es una marca de consumo, sin duda les daría muestras gratuitas de productos, etc.). O invitaciones a eventos especiales, conferencias en nombre de la empresa (cubriendo también ese viaje). Ocasionalmente, si el miembro del consejo está dedicando un tiempo extraordinario a un proyecto especial, el consejo podría votar para otorgar una subvención de capital adicional o una bonificación, pero eso es situacional. En un contexto transfronterizo, un buen beneficio son las experiencias culturales: volar a la sede para una reunión anual e incluir un recorrido o evento que muestre la cultura de su país de origen puede ser una bonificación memorable (además de fomentar una conexión más profunda con su equipo).

Cuando llegue a un acuerdo sobre el paquete de compensación, asegúrese de que la carta de oferta o el contrato sea preparado por un profesional legal y firmado por ambas partes para formalizar el nombramiento del miembro del consejo.

Ejemplo de compensación: Imagine que es una startup SaaS de la Serie B de Europa que ingresa a los EE. UU. y recluta a un ex ejecutivo estadounidense experimentado para su consejo. Un paquete razonable podría ser: una concesión de opciones sobre acciones por el 1,75% de la empresa, con adquisición de derechos durante 3 años; un anticipo anual en efectivo de 60.000 dólares; y el reembolso de todos los viajes para las reuniones trimestrales del consejo (dos de las cuales son en persona en los EE. UU. y dos a través de video). Si se convierten en presidente, podría aumentar eso al 3% de capital y 110.000 dólares al año. También obtienen el título de Director del Consejo (o Presidente), lo que puede ser significativo para ellos, y, por supuesto, usted cubre el seguro y los gastos de D&O.

Siempre compare si puede: Pregunte a sus inversores o utilice encuestas de la industria para ver qué están ofreciendo empresas similares. Quiere ser justo y un poco competitivo, pero no necesita igualar las grandes tarifas del consejo de administración de empresas públicas; los candidatos saben que es una empresa en crecimiento. Muchos aceptarán una compensación más baja por un puesto que sea intelectualmente estimulante y ofrezca un potencial de crecimiento del capital, que suele ser el caso aquí.

Es aconsejable comunicar el paquete al principio de las conversaciones para garantizar la alineación. Si un candidato espera un gran pago en efectivo y usted no está en esa liga, es mejor saberlo de antemano. En muchos casos, los miembros prestigiosos del consejo podrían incluso renunciar inicialmente al efectivo (o aplazarlo) si creen en el valor del capital; otros podrían insistir en un mínimo de efectivo como señal psicológica de compromiso.

Finalmente, recuerde reevaluar periódicamente la compensación a medida que su empresa crece o si su función se expande. Por ejemplo, después de la OPI, es probable que cambie a una estructura de compensación del consejo más pesada en efectivo y puede actualizar las concesiones de capital cada pocos años para mantener los incentivos frescos.

Al proporcionar una combinación de capital significativo, efectivo modesto y soporte completo de gastos, hace que sea factible para un ejecutivo estadounidense ocupado justificar pasar tiempo con usted. Combine eso con las recompensas intrínsecas de ayudar a su empresa a tener éxito, y tendrá una oferta convincente para conseguir ese talento del consejo de primer nivel.

Estudios de caso y ejemplos en todas las industrias

Los ejemplos del mundo real pueden ilustrar cómo las empresas extranjeras aprovecharon eficazmente a los miembros del consejo de administración de EE. UU. (o, por el contrario, cómo la falta de orientación local les perjudicó). Veamos algunos escenarios en diferentes industrias donde el reclutamiento de un presidente o director estadounidense marcó una diferencia notable:

• Biotecnología/Farmacéutica: Caso: Una empresa de biotecnología de Islandia que se especializa en biosimilares, decidió cotizar doblemente en el NASDAQ en los EE. UU. Como parte de su transición a una empresa pública, Alvotech amplió su consejo de administración, incorporando a varios miembros del consejo con sede en los EE. UU. y con experiencia internacional. El presidente ejecutivo declaró explícitamente que “la experiencia científica, la experiencia operativa y la perspicacia de los mercados de capitales de los nuevos miembros del consejo serán importantes para apoyar nuestra misión…”. En la práctica, la incorporación de estos directores (que incluían a veteranos de Amgen, Hospira, Kaiser Permanente, etc.) ayudó a Alvotech a navegar por las vías regulatorias de la FDA de los EE. UU. y a conectar con inversores estadounidenses durante su cotización en el NASDAQ. Esto demuestra cómo incluso una empresa ya global buscó la experiencia del consejo de administración de EE. UU. para solidificar su crecimiento y credibilidad en los EE. UU. Muchas empresas biotecnológicas europeas también nombran a expertos de la industria estadounidense en sus consejos de administración para ayudar con los procesos de aprobación de la FDA y las presentaciones a los socios farmacéuticos de EE. UU. Resultado: Aprobaciones regulatorias más rápidas y rondas de recaudación de fondos exitosas en los EE. UU. debido en parte a la orientación del consejo.
• Salud digital: Considere un ejemplo hipotético basado en patrones comunes: Una startup de salud digital del Reino Unido ingresa al mercado estadounidense para vender una plataforma de software hospitalario. Reclutan a un ex CEO de hospital estadounidense para su consejo. Esta directora utiliza su comprensión de las adquisiciones hospitalarias de EE. UU. para asesorar a la startup sobre cómo ajustar su producto para el cumplimiento de EE. UU. (como las reglas de privacidad del paciente de HIPAA) y conecta al equipo con varios CIO de hospitales en su red. Incluso ayuda a la empresa a evitar un escollo al advertir que su modelo de precios inicial no funcionaría bajo las restricciones de reembolso de Medicare de EE. UU. Durante dos años, gracias en parte a sus presentaciones y consejos, la startup firma acuerdos con tres importantes sistemas hospitalarios. Lección: Un miembro del consejo del lado del cliente puede acelerar drásticamente la creación de confianza y el ajuste en una industria local compleja.
• Fintech: Caso: Una fintech latinoamericana que se expande a Norteamérica incorpora a un antiguo ejecutivo de banca estadounidense como consejero independiente. El primer impacto del miembro del consejo estadounidense es fortalecer el enfoque de la empresa en materia de cumplimiento: ayuda a contratar a un oficial de cumplimiento estadounidense de primer nivel y establece un comité de riesgos para satisfacer las expectativas regulatorias. Cuando la fintech solicita más adelante ciertas licencias estatales, el hecho de que un respetado ex-CEO de banca forme parte del consejo tranquiliza a los reguladores sobre la seriedad de la empresa. Además, este miembro del consejo presenta a la empresa al CEO de un importante procesador de pagos estadounidense, lo que lleva a una asociación estratégica. Resultado: La empresa sortea sin problemas el complejo entorno regulatorio estatal y amplía su base de usuarios con asociaciones clave gestionadas a través del consejo.
• Comercio electrónico/Venta al por menor: Ejemplo: Una empresa de comercio electrónico de moda rápida fundada en China (aunque ahora con sede en Singapur) se enfrentó a un escrutinio en Estados Unidos por cuestiones ESG. En respuesta, aunque no es un ejemplo tradicional de consejo corporativo, Shein estableció comités asesores que incluían a estadounidenses (como antiguos políticos) para guiar su responsabilidad corporativa en Estados Unidos y mejorar su imagen. Esto ilustra un punto: incluso si no están en el consejo formal, tener consejos asesores con expertos locales puede servir para un propósito similar de guiar la estrategia. En un escenario menos impulsado por la crisis, una marca minorista extranjera que entra en Estados Unidos podría nombrar a un ejecutivo jubilado de una cadena minorista estadounidense para su consejo. Esa persona entendería el comportamiento del consumidor estadounidense y probablemente asesoraría sobre el lanzamiento de tiendas o la localización del comercio electrónico (como la adaptación de la experiencia de usuario del sitio web para los compradores estadounidenses, que puede diferir de los gustos europeos). Resultado: Mejor recepción en el mercado y evitación de errores culturales en la marca o el marketing.
• Fabricación y logística: Escenario: Una empresa de fabricación alemana que construye su primera fábrica en Estados Unidos recluta a un exgobernador estadounidense o a un CEO jubilado de una empresa de logística para su consejo. Este miembro del consejo ayuda a gestionar los incentivos del gobierno local y las condiciones del mercado laboral, posiblemente incluso presionando en nombre de la empresa para obtener permisos y la aceptación de la comunidad. También asesora sobre la configuración de la cadena de suministro en Estados Unidos, aprovechando su experiencia para evitar cuellos de botella. Hemos visto casos reales en los que empresas automovilísticas japonesas o europeas incluyen a estadounidenses en sus consejos de administración de filiales estadounidenses para gestionar las relaciones con los reguladores y los sindicatos. Beneficio: Establecimiento más fluido de las operaciones e integración en la comunidad empresarial local, ahorrando tiempo y costes al aprovechar a alguien que conoce el panorama.
• Sector energético: Ejemplo: Una startup israelí de energías renovables que está ampliando los parques eólicos en el Medio Oeste americano añade a su consejo a un antiguo funcionario del Departamento de Energía de Estados Unidos. Este miembro del consejo proporciona orientación sobre la gestión de las subvenciones federales de energía, conecta a la startup con los jefes de las comisiones estatales de energía y proporciona credibilidad al tratar con las empresas de servicios públicos locales. Los proyectos energéticos están muy influenciados por las políticas, por lo que su presencia indica a las partes interesadas que la empresa es seria y conoce las reglas. Impacto: La empresa consigue aprobaciones de proyectos más rápido y gana una subvención gubernamental para energías limpias, gracias en parte a la estrategia diseñada por este director.
• Cripto/Blockchain: Caso: Muchas empresas de criptomonedas fuera de Estados Unidos contrataron asesores o miembros del consejo estadounidenses (a menudo antiguos reguladores o ejecutivos financieros) cuando intentaban entrar en Estados Unidos. Por ejemplo, varias bolsas de alto perfil incorporaron a antiguos funcionarios de la SEC o de la CFTC a sus consejos asesores para navegar por el confuso terreno regulatorio. Imagine un escenario: una bolsa de criptomonedas europea quiere expandirse en Estados Unidos, por lo que nombra a un antiguo comisionado de la SEC para su consejo. Esta persona ayuda a la empresa a implementar marcos de cumplimiento más sólidos y se relaciona con los responsables políticos estadounidenses para defender unas regulaciones justas. También calma los nervios de los inversores estadounidenses asegurando públicamente que la empresa pretende cumplir con los estándares estadounidenses. Resultado: La empresa evita las acciones de cumplimiento a las que se enfrentaron algunos rivales, y recauda con éxito una gran ronda de capital riesgo estadounidense con ese miembro del consejo uniéndose a las reuniones con los inversores para responder a las preguntas regulatorias.

Cada uno de estos ejemplos subraya el tema central: los miembros del consejo local impulsan resultados tangibles (aprobaciones más rápidas, acuerdos más grandes, mejores contrataciones, estrategia mejorada) en virtud de su conocimiento, reputación y redes locales. Por el contrario, las historias de fracaso a menudo citan la falta de comprensión local: muchas empresas extranjeras han tropezado en los Estados Unidos debido a una mala interpretación del mercado o al incumplimiento de las regulaciones sobre las que un experto local podría haberles advertido.

Por ejemplo, una aplicación de consumo europea podría haber fracasado en Estados Unidos porque no se dio cuenta de la necesidad de ciertos ajustes en la ley de privacidad, algo que un asesor estadounidense en el consejo probablemente habría señalado. O una empresa extranjera de software empresarial podría tener dificultades durante años para entrar en las ventas de Fortune 500 porque no tenía las presentaciones estadounidenses de nivel C que un miembro local del consejo podría haber proporcionado.

Una estadística sorprendente de la investigación de McKinsey: por cada entrada exitosa en el mercado, fracasan unos cuatro intentos, incluso entre empresas experimentadas, a menudo debido a errores estratégicos evitables. Tener un miembro local en el consejo no es una panacea, pero inclina significativamente las probabilidades a su favor al ayudarle a evitar esos errores. Es como tener un sherpa experimentado al escalar el Everest: todavía tiene que escalar, pero sus posibilidades de llegar a la cima sin un desastre son mucho mayores.

En resumen, en biotecnología, tecnología, finanzas y más allá, vemos un patrón común: las empresas extranjeras que incorporan un fuerte liderazgo estadounidense en el consejo tienden a navegar por el mercado estadounidense con más éxito, recaudando más capital, logrando la adaptación al mercado e incluso superando a los competidores locales a veces porque combinan la innovación global con el conocimiento local. Utilice estas lecciones de casos como inspiración para saber cómo puede aprovechar a su futuro miembro del consejo estadounidense una vez que lo tenga a bordo.

(Como un sutil aparte, muchas de estas colocaciones transfronterizas, encontrar exactamente a la persona adecuada en un continente diferente, son un reto. Empresas como Pact & Partners se especializan en la identificación y contratación de este tipo de talento para empresas de industrias como la biotecnología, la salud digital, etc. Si necesita experiencia en esta búsqueda, no dude en buscar profesionales que lo hayan hecho antes).

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Habiendo cubierto el por qué, cuándo, cómo y qué de la contratación de miembros del consejo estadounidense, ahora debería tener una hoja de ruta clara a seguir. Para concluir, abordemos algunas de las preguntas más frecuentes que suelen tener los CEOs, los CHROs y los fundadores sobre este tema. Si necesita hacer más preguntas a un reclutador líder de consejos/presidentes en los Estados Unidos, simplemente haga clic aquí.