为何以及如何为您的美国扩张招聘美国董事长或董事会成员

对于任何公司来说，扩展到美国都是一项高风险的举措。美国市场庞大的规模和激烈的竞争提供了巨大的机会——但也为局外人带来了无数的陷阱。事实上，历史表明，对于每一个成功的市场进入，大约有四个失败，各种研究估计 42-56% 的外国初创公司未能征服美国市场。这些令人清醒的统计数据突出了一个关键教训：本地知识和网络可以决定在美国是举步维艰还是蓬勃发展。这就是为什么 聘请常驻美国的董事长或董事会成员——通常通过正式程序任命——通常是国际公司在美国市场扩大规模的改变游戏规则者。

本文将解释董事会成员和董事长的角色、类型和职能，提供全面的概述，以增强您对治理结构的理解。在本综合指南中，我们将解释 为什么 增加美国董事会成员（甚至任命常驻美国的董事长）是一项战略举措，以及 如何 有效地做到这一点。一位精心挑选的美国董事会成员可以为投资者提供信誉、对美国客户和法规的见解以及打开大门的联系。我们还将讨论 何时 时机合适（例如，A 轮前与市场进入后），什么 品质需要寻找，以及 如何 吸引和评估顶尖候选人。

董事长的含义是指领导董事会的个人，其职责包括确定发言顺序、参与决策以及担任关键领导职务。董事长作为主持官员，监督董事会会议并维持秩序，以确保有效的治理。

从筹集资金到招聘当地总经理，我们将探讨美国董事会成员可能产生的影响——以及您是否应该将他们视为“天赐”的救星或作为 联网专家 来增强您的团队。您还将找到对薪酬（酬金、股权、差旅、入职成本、晚餐等）的实际细分，以及涵盖生物技术、数字健康、人工智能、加密货币、金融科技、电子商务、制造业、物流和能源行业的迷你案例研究。最后，我们以一个实用的问答结束，其中解决了关于聘请美国董事会人才的 5 个最常见问题。

无论您是计划在美国招募董事会成员，还是想知道如何为美国市场寻找合适的董事长，本指南都将为您提供清晰的思路和信心。 如果您想与专业的董事会成员招聘专家进一步探讨：请联系我们！

为什么常驻美国的董事会成员是战略上的必然选择

在没有了解这些水域的船长的情况下进入美国，就像在没有了解这些水域的船长的情况下航行新的海洋。常驻美国的董事会成员或主席可以带来宝贵的优势：

• 内部市场知识： 他们了解美国市场动态、客户期望和外国团队经常错过的监管细微差别。正如 Ellig Group 的 Janice Ellig 指出的那样，“居住在不同的国家对公司来说确实非常有价值，特别是当他们 50% 或更多的收入来自海外时。” 换句话说，本地视角有助于避免代价高昂的失误，并使战略适应美国的现实。
• 信誉和信任： 拥有良好声誉的美国董事会成员发出了承诺和信誉的信号。如果一位受人尊敬的当地人士加入董事会，美国的投资者、合作伙伴和客户会更加信任您的公司。他们充当 合法性的印章。在受监管的行业（金融、生物技术、国防等）中，董事会中有美国人甚至可能是一项要求或默认的期望。 （例如，一家日本公司与美国钢铁公司的合并必须确保大多数董事是美国公民，以满足国家安全监管机构的要求。） 除了法规之外，他们的存在向利益相关者保证您的公司已适应美国的规范和监督。
• 权威与领导力： 董事会主席为组织带来重要的权威，指导董事会的决策，并提供塑造公司发展方向的领导力。 这种权威对于确保有效的治理和监督至关重要。
• 网络和联系： 优秀的董事会成员是 开门人。一位人脉广泛的美国董事可以向您介绍潜在客户、分销合作伙伴、关键员工和政府联系人。他们还可以通过利用 美国风险投资和私募股权 网络来促进筹款。每位董事会成员都带来了 “更广泛的联系和客观的观点”。特别是对于 B2B 公司，拥有一位可以致电财富 500 强公司决策者或在行业圈子中广为人知的人可以迅速启动您的商业工作。
• 多元化思维和创新： 增加美国视角可以使您董事会的思维多样化。他们带来新的想法并挑战本国假设。一个具有国际多样性的董事会“将讨论开放给新的想法，辩论更广泛的问题，并找到以前可能没有考虑过的创新问题解决方案”。这种思维的多样性在快速变化的美国环境中至关重要。它有助于您的公司避免集体思维并从全球最佳实践中学习。
• 治理和监督： 一位在美式公司治理方面经验丰富的美国董事会成员可以指导您遵守合规性（例如，如果上市，则遵守萨班斯-奥克斯利法案的要求、美国会计准则、美国证券交易委员会规则），并帮助尽早灌输健全的治理。他们了解美国董事会中预期的 信托责任，并且可以指导管理层与股东利益保持一致。从本质上讲，他们充当您的公司与美国投资者和监管机构的期望之间的桥梁。董事会在塑造组织的结构和战略方向方面发挥着关键作用，确保公司为长期成功做好充分准备。公司章程中规定的授予董事会和董事长的权力进一步定义了他们的影响力和监督管理层并指导组织的能力。
• 竞争优势： 您的许多在全球扩张的竞争对手可能 没有 本地董事会顾问——那些有本地董事会顾问的公司会获得优势。正如一位专家所说，避免国际董事会成员的公司“正在错过一个巨大的潜在多样化候选人库”和新的技能。即使在顶级的美国公司中，趋势也是朝着全球精明的董事会发展：去年新加入标准普尔 500 指数的董事中有 42% 曾在国外工作，18% 是非美国国民。事实上，标准普尔 500 指数董事会中超过一半的独立董事现在具有国际经验。显然，领先的公司重视跨境专业知识——您也应该如此。

当然，引入国际董事会成员会带来挑战（不同的时区、差旅成本、文化调整）。但是这些都可以管理——如今，许多董事会部分通过视频会议进行，而 COVID-19 证明即使是遥远的董事也可以有效地参与。在大多数情况下，拥有美国代表的好处远远超过了缺点。正如一位在海外董事会任职的经验丰富的澳大利亚董事所说，“参加董事会会议的国际旅行可能会让人感到疲惫，但你会习惯的……后勤方面的挑战……被夸大了。”

如果美国市场对您的增长至关重要，那么 聘请常驻美国的董事会成员是对洞察力、网络和信誉的投资，可以大大提高您的成功几率。

何时是增加美国董事会成员的合适时机？

时机就是一切。聘请得太早，您可能没有足够的资源让一位重量级董事参与——或者您可能会使一个羽翼未丰的团队负担过重。聘请得太晚，您可能已经在美国步履蹒跚或错过了当地专家本可以抓住的机会。那么，招聘美国董事会成员或董事长的“恰到好处”的时刻是什么时候？

一般建议： 许多初创公司在 A 轮融资 左右正式成立董事会，并聘请外部董事。通常的做法是等到获得重要的融资轮次（A 轮或更高）后，才将独立的外部人士纳入董事会。在这个阶段，董事会成员通常由股东 选举 产生，或者在某些情况下，由董事会本身选举产生。早期，董事会通常只有创始人和初始投资者。一旦您获得扩张资金，增加一位独立董事——特别是具有美国市场专业知识的董事——是有意义的。这往往与在家中实现产品与市场契合，现在向外看齐相吻合。

对于外国公司，请考虑以下里程碑和触发点：

• 在美国市场进入之前（在规划或筹款期间）： 一些公司在 之前 将美国顾问或董事会成员纳入董事会，尤其是在他们需要帮助制定进入战略或筹集资金时。例如，如果您正在向 A/B 轮的美国风险投资者进行宣传，那么已经加入董事会的受人尊敬的美国董事会成员可以提高投资者的信心。这种进入前的招聘还可以帮助制定上市计划，甚至可以协助进行初步招聘（例如，找到您的第一位美国国家经理）。缺点：在产品与市场契合或收入增长之前，可能更难吸引顶尖人才，并且在运营开始之前，该角色可能在某种程度上是理论上的。您可能会在此阶段选择一个不太正式的顾问委员会。惊人的事实： 在欧洲生物技术领域，到 2024 年，拥有美国业务的公司中有 50% 已经建立了科学顾问委员会，其中至少一半的成员位于美国（高于 2022 年的 35%）——这表明许多创始人即使在早期阶段也在寻求美国的指导。
• 在最初进入美国市场之后： 一旦您在美国设立了实体或在美国启动了试点项目，那就是招聘当地董事会成员的绝佳时机。在这个阶段，您有一些实际活动供他们监督和改进。他们可以帮助解决早期特定于市场的问题。例如，一家进入美国医院的数字健康初创公司可能会在这个时候增加一位前医院 CEO 到董事会，以帮助他们了解医疗保健采购。这里的好处是您在任何严重的失误 之前 将他们带入，但在您已经表现出足够的承诺之后，该角色具有真正的实质内容。
• 产品与市场契合后和扩展阶段： 如果您的美国业务部门已经开始获得发展——例如，早期客户、收入，可能还有一个本地团队——并且您已准备好扩大规模（可能筹集更大的资金或将主要预算分配给美国增长），那么您 绝对 希望现在拥有美国董事会的专业知识。这通常是公司寻找 引人注目的董事长 或多位独立董事来指导规模扩大并增加分量的时候。在这个阶段，公司的需求转移到建立合作伙伴关系、考虑并购或准备在未来进行可能的美国首次公开募股——所有这些都是经验丰富的董事会成员擅长的领域。
• 在重大美国资本事件（首次公开募股或收购）之前： 如果您计划在纳斯达克/纽约证券交易所上市或寻求大型美国投资者，那么在该事件 之前 增加知名的美国独立董事既可以满足治理要求，又可以向市场发出积极信号。美国的首次公开募股需要一定数量的独立董事会成员，并且拥有一位曾在美国将公司上市的人对于首次公开募股的准备来说是一笔巨大的财富。同样，如果大型美国收购是一个目标，那么一位在美国具有并购经验的董事会成员可以为您做好准备，甚至可以向银行家或目标公司进行介绍。
• 在注意到停滞或差距之后： 有时，这种需求会因问题而变得明显——例如，尽管产品很棒，但您在美国的销售额却在下降，或者由于文化失误而导致了公关/监管问题。这些痛点表明您需要在最高级别上获得本地专业知识。不要等到全面失败：在出现“翻译不通”问题的最初迹象时，主动招聘美国董事会成员可以帮助纠正方向。

经验法则： 如果美国将在未来 1-3 年内占据您增长的很大一部分，那么您应该尽早在此期间内至少拥有一位常驻美国的董事。许多 CEO 说 不要等待太久——正如风险投资老手 Hunter Walk 观察到的那样，“大多数初创公司增加独立董事的时间太晚，无法产生他们本可以产生的影响”。预防错误比纠正错误更容易。

也就是说，在平衡您的时机与 准备就绪：确保您在美国有足够的事情要做（或为此制定具体的计划），以便董事会成员的角色有意义。最好的候选人希望为真实的东西做出贡献，而不是假设的东西。如果您在收入之前并且仍在尝试美国市场契合度，您可以从 顾问角色（不太正式）开始，然后在事情确定后正式确定董事会席位。

总而言之，不要等到您遇到麻烦。在您进行美国扩张的规划或早期执行期间，争取聘请美国董事会人才——当他们的指导仍然可以塑造您的战略并且他们的网络可以加速您的启动时。最迟在您快速扩张或在美国寻求公共/机构资本时，让他们到位。一位强大的董事长还可以帮助确保您在美国扩张时关键项目和战略举措的 完成。

如何寻找和吸引顶尖的美国董事会人才

因此，您确信您需要一位美国董事会成员——现在，您实际上如何找到合适的人并说服他们加入？ 顶尖的董事会候选人（前财富 500 强高管、成功的企业家、行业专家）需求量很大，并且通常有很多机会。说服一位杰出的领导者加入一家外国公司的董事会需要一种战略方法。以下是为您的公司 在美国聘请董事会成员 的分步流程：

1. 定义概况和价值主张： 首先确定您到底需要什么。是提供广泛监督和分量的独立 董事长，还是作为普通董事会成员的领域专家来填补特定的空白（例如，具有 FDA 监管经验的生物技术人员）？考虑董事会的常见类型——例如董事会、顾问委员会和专门委员会——因为每个委员会都扮演着不同的角色，并且可能需要不同的专业知识。列出关键属性：例如 “在美国医疗保健行业拥有 15 年以上的经验，与医院系统建立了强大的网络，以扩展公司而闻名，在文化上流利并对我们的使命感到兴奋。” 明确说明这位董事会成员将如何增加价值（打开投资者的大门？指导上市？指导新的美国总经理？）。这种清晰度不仅可以指导您的搜索，而且对于向候选人 推销该角色 至关重要。从本质上讲，您需要讲述一个 为什么对他们来说加入您的旅程具有吸引力 的故事。是尖端技术吗？是连接各大洲并产生影响的机会吗？是股权上涨空间吗？尽可能清楚地说明 “对他们有什么好处”，以及您需要什么。

2. 利用网络并发出您的搜索信号： 寻找优秀的董事会候选人通常从您（以及您的投资者或顾问）认识的人开始。利用您现有的网络：您的投资者、律师事务所、行业协会和企业家同行通常可以推荐愿意担任董事角色的经验丰富的美国高管。让人们知道您正在寻找——不要听起来很绝望——并定位那些在您的行业中有联系的人。明智的做法是与 专注于董事会安置的专业猎头公司 合作。（例如，Pact & Partners 是一家精品猎头公司，专门从事生命科学和技术领域的跨境高管和董事会搜索。）一家优秀的猎头公司可以系统地绘制人才格局，谨慎地接触被动候选人，并评估兴趣——从而节省您的时间并扩大搜索范围。无论是通过招聘人员还是直接网络，还可以考虑 专业组织（美国公司董事协会、行业领导力网络），甚至在 LinkedIn 上搜索具有正确背景的人。例如，像密歇根州这样的州以信誉良好的学术和医疗机构而闻名，这些机构通常会培养出强大的董事会领导者，这使它们成为您搜索中值得定位的地区。

3. 使用热情的介绍和可信的中介： 高素质的人更有可能回应他们信任的人的介绍。如果可能，请让一位受人尊敬的共同联系人进行接触。例如，如果一位董事会候选人是前 CEO，那么您的风险投资家或顾问之一可能认识他们，或者可以通过二级联系人进行介绍。一封个人便条说 “John，我知道一家来自巴西的创新金融科技公司正在进入美国——他们正在寻找一位具有美国银行业专业知识的董事会成员，我立即想到了您。我可以将您与他们的 CEO 联系起来吗？” 会有很大的帮助。当人们受到推荐时，他们会更加开放。如果使用猎头公司，他们将专业地处理这种方法，并且通常公司的信誉和网络可以使候选人倾听。请记住，顶尖的候选人不会浏览招聘网站；他们是通过关系获得的。

4. 推销机会（这是一场双向求爱）： 当您有机会与潜在的董事会招聘人员交谈时，几乎将其视为投资者宣传——但侧重于 影响和经验，而不仅仅是财务回报。概述您公司的愿景、您解决的问题以及到目前为止您的发展情况。诚实地说明为什么您特别需要他们的帮助（人们欣赏以理由支持的奉承：“您在美国推出产品和领导首次公开募股的经验正是我们在计划这些步骤时所需要的”）。强调他们将扮演的 战略角色 以及其中的挑战和兴奋。例如，您可以说：“我们在欧洲的收入为 1000 万美元，并且刚刚获得了我们的第一批美国客户，但我们知道我们只触及了表面。在您的指导和网络的帮助下，我们可以加速到 5000 万美元，并更快地了解复杂的医疗保健提供商格局。您将在塑造我们的美国上市战略和建立世界一流的团队方面发挥重要作用。” 突出显示您拥有的任何强大的支持者或合作伙伴（“我们由 XYZ Capital 资助”或“我们与 ABC Corp. 建立了合作伙伴关系”）以表明您是可信的。还要准备好讨论 薪酬 范围和承诺（更多内容将在后面的章节中介绍）——认真的候选人会想知道期望（例如，会议次数、差旅）和回报（股权百分比、酬金等）。专业提示： 确保您的 CEO 或创始人领导的讨论展现出开放性和接受挑战的意愿。董事会老手通常根据与 CEO 的化学反应做出决定——他们希望知道他们的建议会被听取。

• 使命和愿景： 许多顶尖领导者都被他们可以为有意义的事情做出贡献的机会所吸引。如果您的公司有一个引人注目的使命（例如，治愈疾病、推进绿色能源、实现金融民主化），请加以宣传。《哈佛商业评论》中的一项调查指出，“人们加入董事会是为了产生影响并扩展自己的遗产，” 而不仅仅是为了钱。因此，将他们的热情与您的使命联系起来。
• 增长潜力： 如果合适，请强调增长潜力——“我们计划在明年翻一番，并进入 5 个新的州；这可能是一只独角兽，而您将在底层”。许多高管都喜欢创造事物的刺激感，特别是如果他们一直在大型公司工作并且错过了初创公司的活力。
• 文化吸引力： 向他们保证公司文化已准备好欢迎外来者。国际公司可能会被认为是孤立的；强调您的全球思维方式和团队对学习的开放性。您可以举一个例子：“我们已经聘请了一位美国营销总监，我们的团队热切地接受她的见解——我们真正重视本地视角，并避免‘非我发明’综合症。” 这有助于候选人看到他们不会成为被总部忽视的象征性声音。

5. 评估相互契合度： 招聘董事会成员是一项双向评估。在他们评估您的同时，您也必须评估他们（更多关于下一节中的标准）。安排多次对话：候选人应该与其他董事会成员或主要投资者以及可能的高管会面，以评估化学反应。通常，与 CEO 共进晚餐的非正式会议或参观您的运营可以达成协议——这可以让双方都设想一起工作。在这个过程中，保持响应和透明；任何长时间的无线电静默或回避都可能让候选人望而却步。如果他们有顾虑（时间承诺、差旅后勤、不熟悉您业务的某些方面），请坦率地解决这些问题。例如，如果他们担心时区，您可以承诺在他们的早晨时间安排董事会电话会议，并且仅要求每季度亲自出席。

6. 确保协议： 一旦双方的兴趣都稳固，通常会发出正式的录取通知书，其中概述了角色（独立董事或非执行董事长）、任期（通常董事会任期为 1-2 年或开放式，每年进行股东投票）、薪酬详情（股权授予、归属、任何现金酬金、费用报销政策）和预期职责（例如，参加 X 次会议，主持 Y 委员会，如果相关）。明智的做法是让您的法律顾问参与进来，以确保满足治理要求（特别是如果给予他们子公司的正式董事会席位而不是母公司——适当地构建它）。如果该人将担任主席，请明确额外的职责（主持董事会会议、在董事会和管理层之间联络等）。许多外国初创公司都成立了一家美国子公司，甚至可能任命美国董事会成员为该实体的董事，以符合美国的法律合规性——确定什么有意义并记录下来。

最后，一旦他们接受，彻底地让他们入职（分享所有关键文件、战略，向更广泛的团队介绍），以便他们可以立即开始工作。求爱不应在签约时停止——为了让他们保持参与，从第一天起就让他们感到受欢迎和受到重视。

主要收获： 招聘一位顶尖的美国董事会成员需要一个引人注目的宣传，并且通常需要网络或搜索专业人士的帮助。清楚地说明您需要什么，利用热情的介绍，并推销他们将产生的影响的愿景。正如一位福布斯委员会高管建议的那样，“董事会应该寻找具有正确的技能、经验和文化契合度的董事——而不仅仅是那些拥有令人印象深刻的简历的人。” 在您搜索时请记住这一原则，您将找到一位真正为您的美国雄心壮志做出贡献的董事会成员。

评估候选人：要优先考虑的 4 个品质

并非所有有成就的高管都能成为有效的董事会成员，而且并非每位美国行业大师都适合 您的 董事会。在评估美国董事会成员候选人时，请将以下四个关键标准放在首位和中心位置，以确保他们将产生您所寻求的影响：

1. 影响与业绩： 寻找在相关方面具有可证明的影响力业绩的人。他们以前是否曾将业务扩展到新市场？是否带领公司经历了快速增长或首次公开募股（IPO）？是否成功地度过了危机或重大转型？过去的表现是未来贡献的有力指标。如果您是一家在美国扩张的制造公司，那么一位之前曾为一家大型美国公司建立工厂网络或管理供应链的候选人将带来经过验证的专业知识。除了简历上的头衔，还要深入了解他们所交付的成果。在他们的领导下，收入是否真正增长了 5 倍？他们是否谈判达成了关键的合作伙伴关系？您需要的是实干家，而不仅仅是摆设。在您所在的行业或问题领域的经验深度至关重要。例如，如果美国的监管策略至关重要（例如对于金融科技或医疗保健公司），那么过去曾成功与 FDA 或 SEC 打交道的董事会成员就是宝贵的财富。提出情景问题：“您是如何实现全国范围内的销售扩张的？”或“您在监管方面遇到了哪些障碍，又是如何克服的？” 以衡量他们的实践能力。

2. 声誉与信誉： 在选择美国董事会成员时，您也在借用他们的声誉。评估将他们的名字和面孔与您的公司联系起来会如何被看待。他们是否在美国商界或您所在行业的生态系统中备受尊敬？他们是否拥有积极的公众形象？一位在诚信和成功方面享有盛誉的候选人可以立即提高您在投资者、客户和潜在员工中的信誉。相反，有争议或任期较短的人可能会带来声誉风险。认真核查推荐人和公开记录。如果您的目标是向美国资本市场发出实力的信号，那么选择一位在华尔街或硅谷广为人知的董事会成员可能很重要。例如，一家在美国扩张的加密货币初创公司可能会在董事会中寻求一位来自 SEC 的前专员，以安抚监管机构和投资者——但这只有在该人被视为有道德和有能力的情况下才有效。请记住，这个人将在许多方面成为您公司的公众大使；选择一位其个人品牌与您想要展示的形象相符的人。

3. 网络与影响力： 当地董事会成员的最大好处之一是他们认识谁。评估他们网络的广度和相关性。他们在您需要访问的各类组织（无论是客户、战略合作伙伴、政府机构还是投资者）中是否拥有高层联系人？例如，如果您在生物技术领域，那么一位可以致电顶级制药公司 CEO 或担任大型医院董事会成员的董事会成员可以为您打开大门，否则您可能需要数年才能打开这些大门。但影响力不仅仅是一个通讯录——还在于他们受到的尊重程度，以至于当他们打电话或介绍时，人们会倾听。连接的质量胜于数量。 在面试中，讨论具体的联系：“您是否愿意将我们介绍给 X？”或“您与医疗保健风险投资界的联系有多紧密？” 他们的回答不仅会揭示网络，还会揭示他们为您利用网络的意愿。还要考虑他们是否是任何正式网络的一部分（例如，顾问网络、某些公司的前校友团体等），这些网络可能有用。

4. 文化契合与一致性： 这也许是最微妙但至关重要的因素。候选人必须与贵公司的价值观和工作方式相契合——尤其是在存在跨文化差异的情况下。他们是否适应并对文化差异敏感？理想的董事会成员将充当桥梁，而不是瓷器店里的公牛。您需要的是一位能够与您的董事会和领导层融合、建立信任并在不同口音或规范下有效沟通的人。如果您的团队倾向于更正式或共识驱动（这在某些 EMEA 或亚洲文化中很常见），而美国候选人非常直接和快节奏，这是否会引起摩擦，或者他们是否可以调整自己的风格？寻找诸如思想开放、倾听技巧和指导态度等特质。一个好的测试是看看他们如何与您团队中来自非美国的人进行对话——他们是否表现出耐心和好奇心，还是沮丧？此外，确保在愿景和道德方面保持一致。如果您的公司优先考虑长期可持续性，那么一位只关心快速利润的董事会成员可能不太合适。确保他们对您的使命充满热情——真正的统一将激励他们付出额外的努力。

除了这四个主要标准之外，还要考虑实际问题：可用性和承诺（考虑到可能在其他公司任职，他们是否有足够的时间和精力为您的董事会服务？），以及独立性（特别是如果您要任命一位主席，他们不应存在利益冲突）。许多董事会也寻求多样性——不仅在国籍方面，而且在性别、年龄、观点方面——一家外国公司可以通过任命的人来表明对多样性的承诺。

创建一个简单的矩阵来对这些维度上的候选人进行评分可能会有所帮助。事实上，一家董事会咨询集团建议为潜在的董事会成员制作一个“性格属性矩阵”，评估战略思维、诚信、人际交往能力等方面的素质。最终，董事会或 CEO 必须根据概述的标准和此评估过程的结果，确定哪位候选人最适合组织的需求。

评估时要注意的危险信号：对您的产品/使命缺乏热情（只是将其视为一份工作），不愿意倾听或了解您的本土文化，日程安排过于繁忙，或期望在没有明确附加值的情况下获得过高的报酬。还要警惕“奖杯猎人”——那些为了声望而收集董事会席位但不贡献时间的人。

总而言之，寻求一个平衡的记分卡：一位具有相关经验和网络、信誉良好且符合您的文化/价值观的美国董事会成员。这种组合将最大限度地提高对您扩张的积极影响。正如俗话所说，您不仅仅是获得建议，您还在“获得一位新的团队成员——一位恰好在董事会级别的人。” 选择时要像对待关键高管一样谨慎。

美国主席或董事会成员可以为您做什么

您究竟可以从一位常驻美国的董事长或董事会成员那里期待什么？虽然他们不会负责日常运营（董事会成员负责治理和提供建议，他们不负责管理），但他们的贡献可以在几个战略领域发挥变革性作用。将他们视为一种力量倍增器，利用他们的经验和网络来加速您在美国的成功。以下是他们可以发挥的一些高影响力作用：

● 筹集资金和投资者关系： 如果在美国筹集资金是您的议程（风险投资轮、私募股权，甚至准备进行 IPO），那么一位美国董事会成员可以成为游戏规则的改变者。他们为投资者带来信誉——董事会中一位受人尊敬的名字会让风险投资公司和银行更放心地认为您的公司掌握在精明的人手中。更具体地说，他们通常亲自认识投资者。一位人脉广泛的董事会成员可能会将您介绍给风险投资公司，参加您的路演会议以支持团队，甚至帮助谈判条款。当到了 IPO 的时候，拥有一位经验丰富的董事长，他“身经百战”，对于会见华尔街分析师和机构投资者来说是无价的。他们可以帮助您制定符合美国市场预期的股权故事。例如，一家着眼于纳斯达克的外国科技初创公司可能会受益于一位美国上市科技公司的前 CFO 担任董事，以指导 S-1 文件流程并自信地与美国投资者互动。从本质上讲，他们提供了财务方面的成熟度和联系，可以加快资金筹集并提高估值。

● 打开商业大门： 最实际的好处之一是业务发展援助。一位美国董事会成员可以打开您的销售团队无法打开的大门。需要与财富 100 强潜在客户会面吗？您的董事会成员可能亲自认识那里的高级管理人员，或者能够获得热情的介绍。他们可以代表您利用校友网络或行业协会。在 B2B 行业中，董事会成员通常会首先致电潜在客户作为介绍，然后交给您的销售团队跟进。他们还可以将您与关键的渠道合作伙伴或分销商联系起来——例如，一家来自拉丁美洲的电子商务初创公司可以通过一位之前经营零售连锁店的董事会成员与主要的美国零售买家建立联系。此外，他们了解美国的商业礼仪和谈判风格，为您提供有关提案的建议，甚至参加最初的高风险会议以增加分量。他们的参与可以缩短您的销售周期，并帮助与谨慎的美国客户建立信任，否则这些客户可能会犹豫与外国进入者合作。

● 战略监督和本地化建议： 一位美国董事会成员将不断帮助您调整战略以适应当地市场。他们会从美国的角度提出棘手的问题：您的定价模式是否适合美国买家？您是否需要调整产品以适应当地法规或偏好？他们会及早发现迫在眉睫的挑战（例如新的美国竞争对手或监管变化），并推动团队进行调整。在董事会会议上，他们充当美国市场的代言人，确保您的全球战略“本地化思考”。例如，他们可能会建议一家欧洲消费者应用程序公司调整其营销信息以引起美国文化价值观的共鸣，或者建议一家亚洲制造商获得正确的美国认证和质量标准。他们还可以指导您进行合规和治理——例如，符合美国 GAAP 的适当财务报告，建立控制措施以满足美国法律要求，以及遵守联邦政府制定的法规和要求。从本质上讲，他们可以帮助您防止在战略或执行中犯下非美国人可能忽略的幼稚错误。这种战略保险和纠正偏差是核心优势，可以保障您的扩张计划。

● 人才招聘和团队建设： 合适的董事会成员可以充当人才磁铁。如果顶级当地高管看到一位受人尊敬的行业领导者在您的董事会中，他们通常更愿意加入您的公司（作为员工或顾问）——这表明您对市场的承诺并为他们提供指导。董事会成员可以从他们的网络中推荐优秀的候选人，以填补关键职位，例如您的美国总经理、销售副总裁或其他董事会成员。他们甚至可以参加关键职位的面试，以从他们的角度评估候选人是否合适。例如，如果您要招聘一位国家经理，您的美国董事会成员可能知道哪些特质会导致该职位取得成功，并且可以用经验丰富的眼光审查最终入围者。他们还将与美国的猎头公司或招聘人员建立联系，并可以帮助您选择合适的公司。聘用后，董事会成员可以指导您新的美国领导层，在他们加快速度时提供一个发声板。这大大提高了您快速建立一支高效本地团队的几率——这是扩张中众所周知的挑战。根据一项调查，到 2024 年，拥有美国业务的欧洲生物技术公司中，至少有一位 C 级高管常驻美国（从 2022 年的 40% 增加）——这一趋势与雇用当地领导层相关，通常由董事会网络提供帮助。

● 为 IPO 或并购做准备（最终目标）： 如果您的长期计划涉及在美国的流动性事件，例如 IPO 或被美国公司收购，那么一位经验丰富的董事长或董事几乎是先决条件。他们将指导您完成严格的IPO 准备过程：改进公司治理（例如，根据美国标准建立审计和薪酬委员会），确保财务审计达到标准，指导管理层进行投资者路演，并避免可能延迟公开上市的陷阱。IPO 后，他们通常会担任审计委员会主席等正式职务，因为美国法规要求董事会中有财务专家。如果目标是进行收购，那么一位人脉广泛的董事会成员可以巧妙地向潜在收购方发出信号，甚至在适当的情况下通过秘密渠道发起联系。他们还将帮助评估报价和进行谈判，确保您不会因不熟悉美国交易规范而受到不公正待遇。考虑一下麦肯锡指出的，适当的外部视角在重大决策中至关重要，因为高管们经常会受到偏见的影响——一位精明的董事会可以为您的重大举措提供客观的外部视角。

● 充当“天意”般的向导（但不是救世主）： 人们很容易认为一位明星美国董事会成员会神奇地解决所有问题——所谓的“天意之人”。实际上，一位伟大的董事会成员更像是知识渊博的向导和连接者，而不是孤胆英雄。他们不会单枪匹马地进行销售或构建您的产品，但他们会指导您避开地雷并加速抓住机遇。他们可以在危机中提供稳定的帮助（例如，处理美国媒体的公关问题，他们对信息的本地洞察力至关重要）。他们还充当文化翻译，帮助您的本土团队了解美国员工的期望、商业沟通风格和消费者行为怪癖，从而消除跨文化摩擦。借用一个比喻，可以说，董事会成员是您船上经验丰富的领航员——他们阅读星星和洋流（市场趋势和网络），警告船长前方有冰山，并建议到达目的地最快的航线。他们不是船长，但他们确保船长和船员安全到达港口。

通过结合所有这些贡献，一位美国董事会成员确实可以在事后让人感到“天意”——公司经常将此类聘用归功于他们国际成功的关键。但重要的是将他们的建议与您的整体战略和团队努力相结合。当他们被视为提供杠杆作用的高能力团队成员，而不是弥赛亚时，他们才能发挥最佳作用。在下一节中，我们将深入探讨这种期望的动态。

“天意”之人与网络专家——管理期望

很容易对一位备受瞩目的董事会成员感到眼花缭乱——“如果我们让 [行业大师 X] 加入我们的董事会，我们所有的美国问题都解决了！” 但无论一个人多么聪明或人脉广泛，都无法保证成功。至关重要的是要设定正确的思维模式：您的美国董事会成员不是一位突然出现来拯救世界的超级英雄，而是一位与您需要的网络紧密相连的非常有价值的专家。

为什么要区分这一点？因为将他们视为一个人的救世主可能会导致失望和他们才能的未充分利用，而将他们视为网络专家会鼓励您最大限度地利用他们带来的机遇网络。

天意救世主的神话： 在法语商业俚语中，有一个“l’homme providentiel”的概念——天意之人——一位几乎是奇迹般的领导者，他将解决一切问题。在外国扩张的背景下，这可能表现为过度依赖新的美国董事长：假设仅仅通过拥有他们，金钱就会从天而降，客户会蜂拥而至，所有执行问题都会消失。这是一厢情愿的想法。即使是人脉最好的董事会成员也无法强迫投资者在基本面不存在的情况下开支票，他们也无法改变您的产品以适应市场——这仍然是您团队的工作。如果您期望奇迹，您可能会变得自满或未能做好必要的准备工作（例如适当的市场调查或建立一支有能力的当地销售队伍），认为明星员工会处理它。这会让他们陷入失败，让您感到沮丧。

网络专家的现实： 相反，将您的董事会成员视为庞大网络中的专家节点，他们可以在正确的时间将您连接到正确的子网络。他们是促进者和向导。他们真正的力量不在于单方面的行动，而在于知道该给谁打电话，该提醒您注意什么，以及如何开阔您的视野。例如，他们不会单枪匹马地为您完成一笔 1000 万美元的客户交易——但他们可能会为您介绍，帮助您根据美国决策者调整您的宣传，并建议您如何应对采购官僚机构。然后由您的团队来交付。他们可能不会对您的产品进行编码以满足美国标准，但他们会指出您需要某种认证或集成，因为他们看到另一家公司因忽略它而失败。将他们视为一个门户和一个加速器：他们提供访问权限和速度，但您仍然要通过大门。

设定相互明确的角色： 为了避免救世主陷阱，请与董事会成员坦诚地讨论期望。当一位 CEO 说“我们知道一个人不可能做所有事情——我们认为您将在哪些方面产生最大的影响，以及我们计划如何支持这些努力。”时，他们通常会很感激。概述您希望他们帮助的具体领域（例如“介绍给 3 家大银行并改进我们的金融科技合规方法”），并邀请他们告诉您他们认为自己可以在哪些方面做出最大的贡献。这种一致性可以防止过度依赖和未充分利用。它还可以确保他们不会感到不切实际的压力去“创造奇迹”，而是朝着目标协同工作。

充分利用他们的网络： 当您将他们视为网络专家时，您会主动利用他们的联系和知识库。这可能意味着要求他们推荐另外两位顾问来解决他们自身专业知识之外的技术问题——伟大的董事会成员会很乐意将您与他们圈子中可以提供帮助的其他人联系起来。这可能意味着他们为您举办一次社交晚宴，让您一次性会见十几位行业参与者，而不仅仅是一对一的介绍。通过将他们视为一个中心，您会意识到目标不仅仅是他们能做什么，而是他们能启动什么。实际上，您不仅仅是聘请了一个人，而是通过这个人获得了一系列资源。

避免单点依赖： 救世主心态的另一个风险是，一切都依赖董事会成员，而没有在内部发展任何其他美国关系或知识。如果那个人离开或无法使用怎么办？如果您将他们视为唯一的关键人物，您的进展可能会停滞。相反，利用他们的指导来制度化学习并扩大您自己的网络。如果他们将您介绍给一位客户，您将维护和发展该客户关系。如果他们教您的团队美国消费者如何思考，请记录这些见解并培训其他人。从本质上讲，让他们帮助您建立自给自足的能力。最好的董事会成员会授权公司更强大地独立，而不是使其永久依赖他们。

简而言之，尊重您的美国董事会成员的能力，但不要放弃您自己的责任。他们是一位拥有地址簿和智慧的专家顾问——而不是一台单人执行机器。通过将他们用作您努力的倍增器，您将获得最佳结果。正如一位领导力专家所说，“董事会提供关键指导和网络，但执行仍然取决于执行团队。” 将您的董事会成员视为身边的向导，而不是聚光灯下的英雄。

薪酬：让他们加入董事会需要什么

让我们谈谈实际的一面——金钱和激励。 您需要提供什么才能吸引和留住一位顶级的美国董事长或董事会成员？董事会职位的薪酬因公司阶段、行业和个人的地位而异。但是，对于一家外国成长阶段的公司（还不是一家拥有巨额现金费用的财富 500 强公司），该方案通常包括股权和适度的现金保留费，以及差旅费和相关费用。在这个阶段，咨询法律专家的意见和帮助至关重要。以下是典型组成部分的细分：

• 股权（股票期权或股份）： 早期和扩张公司通常主要以股权来补偿独立董事会成员。这使他们的利益与公司的长期成功保持一致。独立董事会成员股权的常见范围约为公司0.5% 到 2%，几年内归属。确切的百分比取决于您公司的成熟程度。经验法则： 如果您处于非常早期的阶段，或者该人非常引人注目并且在高风险时加入，则股权较高（接近 2-3%）；如果您处于后期阶段，或者他们是增加价值的几个人之一，则股权较低（0.5-1%）。例如，一家种子阶段的初创公司可能会授予一位经验丰富的董事会成员约 2% 的股权，而一家 B 轮扩张公司可能会授予 0.5%。根据初创公司治理数据，初创公司董事会成员的股权在某些情况下可能从约 0.5% 到高达约 3%。这种股权通常以股票期权（具有行使价）或限制性股份的形式构建，在 3-4 年内归属，每月或每季度归属（通常有 1 年的悬崖期）——类似于您补偿顾问或高管的方式。归属确保他们有动力长期坚持并做出贡献。
• 现金保留费或费用： 与大型上市公司董事会不同，后者的年度保留费可能高达数十万美元以上，初创公司或外国进入者的董事会薪酬最初通常要适度得多。在许多情况下，甚至可能一开始就没有现金，特别是如果股权慷慨且公司资金紧张。但是，到了增长阶段，或者如果您要求大量时间投入，现金保留费有助于认可他们的努力。对于一家中期公司的独立董事来说，这可能在每年 15,000 美元到 50,000 美元之间——有时按季度支付。一份指南建议，随着公司获得资金，他们开始以现金向董事会成员支付“从数千美元到每年 10,000 美元”的费用。对于董事长职位（具有更多职责），现金部分可能高于普通董事会成员，在一家较大的私营公司中可能在 3 万美元到 10 万美元之间。坦率地说，您不是一家大型公司——许多来自公司生活的候选人会理解“股权优先，现金随后”是初创公司的方式。事实上，最初声望和股权上涨应该是主要的吸引力；现金更像是一种感谢的象征。一些公司还支付会议费（例如，每次参加会议 500 美元到 1,000 美元），而不是或除了保留费之外，但在初创公司中不太常见。
• 差旅费和杂费： 报销董事会服务的所有费用是标准做法。这包括机票（洲际航班通常是商务舱，以确保他们可以舒适地参加您的会议）、酒店、膳食以及任何必需的面对面会议的临时差旅费。如果您举行年度战略务虚会或董事会成员需要访问某个地点，您也需要支付这些费用。正如一份治理指南所指出的，“补偿董事会成员的一般费用几乎是普遍的——无论处于什么阶段。” 这也适用于较小的费用，例如他们代表您带客户去吃饭，或者因长时间的国际电话而产生的手机费用——一般来说，您希望他们不要因为做董事会工作而自掏腰包。使报销过程变得轻松（例如，提供公司卡或快速费用支付）。如果您的董事会成员从美国飞往您在国外的总部，反之亦然，请考虑支付商务舱机票，并可能支付他们时间的每日津贴。还要为面对面会议时举行的董事会晚宴做好预算——公司通常会支付董事会会议期间举行的团体晚宴或社交活动的费用。
• 入职和法律费用： 虽然不完全是给董事会成员的补偿，但请注意，您可能会产生一些费用，例如董事和高管 (D&O) 保险来承保他们（大多数人会坚持要求您购买 D&O 保险单，以防止责任——对于一家私营公司来说，这可能每年花费几千到几万美元）。此外，如果一家猎头公司帮助找到了他们，您可能需要支付一次性入职费（高管猎头费用可能很高，通常为“第一年现金补偿等值”的 20-30% 或固定项目费用）。此外，设立一个美国董事会席位可能需要一些法律结构——例如，如果他们加入母公司董事会而不是美国子公司董事会——因此会产生少量法律费用。确保您为他们准备了一份董事会赔偿协议，您的律师可以提供该协议，该协议有义务公司赔偿他们作为董事的行为（在法律允许的范围内）——这是吸引任何董事会人才的标准做法。
• 无形资产和福利： 虽然对于一家初创公司来说通常不重，但一些公司会向董事会成员提供一些小福利：例如，访问产品或服务（如果您是一个消费者品牌，您肯定会给他们免费的产品样品等）。或者代表公司邀请他们参加特别活动、会议（也包括差旅费）。偶尔，如果董事会成员在一个特殊项目上投入了大量时间，董事会可能会投票决定给予额外的股权赠与或奖金——但这取决于具体情况。在跨境背景下，一个不错的福利是文化体验：让他们飞往总部参加年度会议，并包括一个展示您本国文化的旅游或活动，这可能是一个令人难忘的奖励（此外，它还可以促进与您的团队建立更深层次的联系）。

当您就薪酬方案达成一致时，请确保由法律专业人士准备报价函或合同，并由双方签署以正式确定董事会成员的任命。

薪酬示例： 假设您是一家来自欧洲的 B 轮 SaaS 初创公司，正在进入美国市场并招募一位经验丰富的美国前高管加入您的董事会。一个合理的方案可能是：授予公司 1.75% 的股票期权，在 3 年内归属；每年 60,000 美元的现金保留费；以及报销所有季度董事会会议的差旅费（其中两次是在美国亲自参加，两次是通过视频）。如果他们成为主席，您可以将股权提高到 3%，每年 110,000 美元。他们还可以获得董事（或主席）的头衔，这对他们来说可能很有意义，当然，您还需要支付 D&O 保险和费用。

始终尽可能进行基准测试：询问您的投资者或使用行业调查来了解类似公司提供的薪酬。您希望做到公平且具有一定的竞争力，但您不需要与大型上市公司的董事会费用相匹配——候选人知道您是一家成长型公司。许多人会接受较低的薪酬，以换取一份在智力上令人兴奋并提供股权上涨空间的角色，这种情况通常会发生。

明智的做法是在讨论的早期阶段沟通方案，以确保一致性。如果一位候选人期望获得巨额现金支出，而您不在那个级别，最好提前知道。在许多情况下，声名显赫的董事会成员甚至最初可能会放弃现金（或推迟支付），如果他们相信股权价值；其他人可能会坚持要求支付一些最低现金，作为一种心理上的承诺。

最后，请记住随着您的公司发展或他们的角色扩大而定期重新评估薪酬。例如，在 IPO 后，您可能会转向更注重现金的董事会薪酬结构，并可能每隔几年刷新一次股权赠与，以保持激励措施的新鲜感。

通过提供有意义的股权、适度的现金和全面的费用支持，您可以使一位忙碌的美国高管有理由花时间与您在一起。将此与帮助您的公司取得成功的内在回报相结合，您将获得一份引人注目的报价，以吸引顶尖的董事会人才。

跨行业的案例研究和示例

真实的例子可以说明外国公司如何有效地利用美国董事会成员（或者，相反，缺乏当地指导如何伤害他们）。让我们看看几个不同行业的场景，在这些场景中，招募一位美国董事长或董事会成员产生了显着的影响：

• 生物技术/制药： 案例： 一家来自冰岛的生物技术公司，专门从事生物仿制药，决定在美国纳斯达克双重上市。作为其转型为上市公司的过程的一部分，Alvotech 扩大了其董事会，引入了几位常驻美国且具有国际经验的董事会成员。执行董事长明确表示，“新董事会成员的科学专业知识、运营经验和资本市场敏锐度对于支持我们的使命至关重要……”。在实践中，增加这些董事（其中包括来自安进、赫士睿、凯撒医疗等公司的资深人士）帮助 Alvotech 在其纳斯达克上市期间驾驭美国 FDA 监管途径并与美国投资者建立联系。这表明即使是一家已经全球化的公司也寻求美国董事会的专业知识来巩固其在美国的增长和信誉。许多欧洲生物技术公司也类似地任命美国行业专家加入其董事会，以协助 FDA 批准流程并介绍给美国制药合作伙伴。结果： 由于董事会的指导，监管审批速度加快，美国融资轮次成功。
• 数字健康： 考虑一个基于常见模式的假设示例：一家英国数字健康初创公司进入美国市场销售医院软件平台。他们招募了一位美国前医院 CEO 加入他们的董事会。这位董事利用她对美国医院采购的了解，建议这家初创公司调整其产品以符合美国合规性（例如 HIPAA 患者隐私规则），并将该团队与她网络中的几位医院 CIO 联系起来。她甚至通过警告说他们最初的定价模式不会在美国医疗保险报销限制下奏效，从而帮助该公司避免了一个陷阱。在两年多的时间里，由于她的介绍和建议，这家初创公司与三家大型医院系统签署了协议。教训： 来自客户方的董事会成员可以极大地加速在复杂的当地行业中建立信任和适应。
• 金融科技： 案例： 一家扩展到北美的拉丁美洲金融科技公司引入了一位美国前银行高管作为独立董事。这位美国董事会成员的第一个影响是加强公司对合规性的方法——他帮助聘请了一位一流的美国合规官，并成立了一个风险委员会以满足监管期望。当这家金融科技公司后来申请某些州许可证时，一位受人尊敬的前银行 CEO 担任董事会成员这一事实让监管机构对该公司的严肃性感到放心。此外，这位董事会成员将该公司介绍给一家主要的美国支付处理公司 CEO，从而建立了战略合作伙伴关系。结果： 该公司顺利地驾驭了复杂的州与州之间的监管环境，并通过董事会促成的关键合作伙伴关系扩大了其用户群。
• 电子商务/零售： 示例： 一家中国创立的快时尚电子商务公司（虽然现在总部位于新加坡）在美国面临着对 ESG 问题的审查。作为回应，虽然不是传统的公司董事会示例，但 Shein 成立了包括美国人（如前政客）在内的咨询委员会，以指导其美国企业责任并改善其形象。这说明了一个问题：即使不在正式董事会中，拥有由当地专家组成的咨询委员会也可以起到类似的指导战略的作用。在一个不那么以危机驱动的场景中，一家进入美国的外国零售品牌可以任命一位退休的美国零售连锁店高管加入其董事会。这个人会了解美国消费者的行为，并可能会就商店推出或电子商务本地化提供建议（例如调整网站 UX 以适应美国购物者，这可能与欧洲的品味不同）。结果： 更好的市场接受度，并避免在品牌或营销中出现文化上的失误。
• 制造业和物流： 情景： 一家正在建设其第一家美国工厂的德国制造公司聘请了一位 前美国州长或一位退休的物流公司 CEO 加入其董事会。这位董事会成员帮助了解当地政府的激励措施和劳动力市场状况，甚至可能代表公司游说以获得许可证和社区认可。他们还就美国供应链的建立提供建议，利用他们的经验来避免瓶颈。我们已经看到真实的案例，日本或欧洲汽车公司在其美国子公司董事会中包括美国人，以管理与监管机构和工会的关系。好处： 更顺利地建立运营并融入当地商业社区，通过利用了解情况的人来节省时间和成本。
• 能源部门： 示例： 一家在美中西部地区扩展风电场的以色列可再生能源初创公司增加了一位 前美国能源部官员 加入其董事会。这位董事会成员就了解联邦能源补助金提供指导，将初创公司与州能源委员会负责人联系起来，并在与当地公用事业公司打交道时提供信誉。能源项目受到政策的严重影响，因此他的存在向利益相关者表明该公司是认真的并且了解规则。影响： 该公司更快地获得了项目批准，并赢得了政府的清洁能源补贴——部分归功于这位董事制定的战略。
• 加密货币/区块链： 案例：许多美国境外的加密货币公司在试图进入美国市场时，聘请了美国顾问或董事会成员（通常是前监管机构人员或金融高管）。例如，几家知名交易所聘请了前证交会或商品期货交易委员会官员加入其顾问委员会，以应对不明确的监管环境。设想这样一个场景：一家欧洲加密货币交易所想要在美国扩张，因此任命了一位前证交会委员加入董事会。这位人士帮助公司实施更强有力的合规框架，并与美国政策制定者接触，倡导公平监管。他们还通过公开保证公司致力于达到美国标准来安抚美国投资者的担忧。结果：该公司避免了一些竞争对手面临的执法行动，并成功募集了大规模美国风险投资，该董事会成员参加投资者会议回答监管问题。

这些例子都强调了一个核心主题：本地董事会成员推动切实的成果——更快的审批、更大的交易、更优秀的人才、更完善的战略——这得益于他们的本地洞察力、声誉和人脉网络。 相反，失败的案例常常归因于缺乏本地理解：许多外国公司在美国市场遭遇挫折，原因在于误读市场或触犯了本地专家本可以提醒他们的法规。

例如，一家欧洲消费者应用可能在美国失败，是因为没有意识到需要进行某些隐私法调整——这是美国董事会顾问很可能会提醒的事项。或者一家外国企业软件公司可能多年来都难以打入财富500强的销售市场，因为他们没有本地董事会成员可以提供的美国高管层面的人脉介绍。

麦肯锡研究的一个惊人统计数据：即使是经验丰富的公司，每成功进入一个市场，就有约四次失败尝试——通常是由于可以避免的战略性错误。拥有本地董事会成员并非万能药，但它确实能显著地让成功的天平向您倾斜，帮助您避免这些错误。这就像攀登珠穆朗玛峰时有一位经验丰富的向导：您仍然需要自己攀登，但在不出事的情况下登顶的机会要高得多。

总的来说，在生物科技、科技、金融等领域，我们看到一个共同模式：拥有强大美国董事会领导层的外国公司往往能更成功地驾驭美国市场——募集更多资金、实现市场契合度，有时甚至超越本地竞争对手，因为他们将全球创新与本地专业知识结合在一起。请将这些案例经验作为灵感，思考如何在未来充分利用您的美国董事会成员。

（顺便说一句，许多这样的跨境人才安排——在不同大陆找到恰当的人选——都具有挑战性。像 Pact & Partners 这样的公司专门为生物科技、数字健康等行业的公司识别和招募此类人才。如果您在这种搜寻中需要专业知识，请不要犹豫寻求有相关经验的专业人士的帮助。）

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在介绍了招募美国董事会成员的原因、时机、方式和内容之后，您现在应该有了一个清晰的路线图。最后，让我们来解答一些首席执行官、人力资源总监和创始人经常遇到的常见问题。如果您需要向美国顶尖的董事会/主席招聘专家进一步咨询，只需点击这里。