العمل عن بُعد مقابل الحضور في المكتب: ما الذي يتوقعه المديرون التنفيذيون الأمريكيون فعلاً في 2026

هذه المقالة لأغراض إعلامية فقط ولا تشكل مشورة قانونية أو ضريبية أو متعلقة بالهجرة أو مشورة مالية.

انتهى الجدل حول العمل عن بُعد. المديرون التنفيذيون هم من انتصر. ووفقاً لأبحاث SHRM 2025-2026، تفيد 48% من المؤسسات بارتفاع الربحية حين تكون قوتها العاملة متفاعلة، والعمل المرن محرك جوهري لهذا التفاعل. وتُظهر الأبحاث أن المديرين التنفيذيين باتوا يدركون الصلة المباشرة بين سياسات المرونة والأداء المالي، سواء عبر الاحتفاظ بالمواهب أو عبر خفض تكاليف العقارات (بتوفير يصل إلى 55% في بعض الحالات).

لم ينتصر الموظفون الذين يطلبون المرونة. ولا مزودو العقارات المذعورون. ولا الاستشاريون الذين يبيعون التماسك الثقافي. انتصر المديرون التنفيذيون لأنهم صاروا يتحكمون بمتى وأين يجري العمل، وهم يستخدمون هذا التحكم لإعادة تشكيل طريقة بناء فرقهم وتوسيعها ومكافأتها.

علينا أن نكون صريحين بشأن ما نراه في 2026: مات وهم العمل من أي مكان، وتتلاشى قرارات العودة الكاملة الإلزامية إلى المكتب، وما تبقّى أرضية وسطى براغماتية بلا رحمة تصبّ في مصلحة الشركات المستعدة لأن تكون واضحة بشأن ما تحتاجه ومرنة بشأن كيفية الحصول عليه.

إذا كنت شركة أجنبية تدخل السوق الأمريكية أو تحاول فهم ما يتوقعه نظراؤك الأمريكيون فعلاً، فالأرجح أنك مخطئ في هذا الأمر. دعني أخبرك بما يريدونه حقاً.

العمل عن بُعد مقابل العمل في المكتب: بيانات على المستوى التنفيذي (2024-2025)

المصادر: SHRM وGartner وMcKinsey وKorn Ferry (بيانات 2024-2025)

الوضع الحالي: ليس كما تقول العناوين

يوحي السرد الشائع بأن المديرين التنفيذيين الأمريكيين منقسمون. بعض العناوين تصرخ “الرئيس التنفيذي يفرض العودة إلى المكتب”، بينما تحتفي عناوين أخرى بأن “غالبية الشركات تحافظ على سياسات العمل عن بُعد أولاً”. كلاهما صحيح جزئياً، ما يعني أن كليهما مضلل.

إليك الصورة الحقيقية:

88% من المديرين التنفيذيين الذين يديرون فرقاً هجينة أو عن بُعد يقولون إنهم لن يفرضوا عودة كاملة إلى المكتب. هذا رقم كبير، وهو يخبرك بشيء مهم: انتهى عصر القرارات المكتبية غير المشروطة. الشركات التي حاولت إجبار الجميع على العودة في 2023 و2024 تعلّمت درساً مؤلماً: تخسر المواهب، وتنخفض الإنتاجية، وتحرق تكاليف عقارية لا يمكنك تبريرها.

لكن إليك ما يفعله هؤلاء المديرون أنفسهم: إنهم يزيدون متطلبات الحضور في المكتب تدريجياً. ومن المتوقع أن ترتفع نسبة الشركات التي تشترط حضوراً كاملاً خمسة أيام في الأسبوع إلى 30% بحلول 2026. ونحو نصف الشركات تخطط الآن لاشتراط حضور الموظفين أربعة أيام في الأسبوع أو أكثر. و34% من الموظفين ملزمون بالحضور أربعة أيام أسبوعياً، مقابل 23% في 2023.

هذه ليست عودة إلى المكتب. هذه زيادة بطيئة ومنهجية في وقت الحضور الإلزامي.

يبدو التوزيع هكذا: نحو 52% من الموظفين القادرين على العمل عن بُعد يعملون الآن بنموذج هجين. ونحو 26% يعملون عن بُعد بالكامل. و22% فقط تقريباً في المكتب بالكامل. أما في سوق العمل، فقد كانت 24% من الإعلانات الجديدة في الربع الأخير من 2025 هجينة، و11% عن بُعد بالكامل.

ماذا يعني هذا؟ النموذج الهجين هو التوقع الأساسي الآن، لا الاستثناء. إذا كنت تعرض عملاً عن بُعد خالصاً أو حضوراً مكتبياً خالصاً، فأنت متأخر بالفعل.

دليل المديرين التنفيذيين: التباين أكبر بكثير مما تظن

هنا تفشل معظم الشركات الأجنبية. إنها تتعامل مع “توقعات المديرين التنفيذيين” ككتلة واحدة. وهي ليست كذلك.

المدير المالي (CFO)

يركّز المديرون الماليون على مؤشر واحد بدقة الليزر: التكلفة لكل وحدة إنتاج. وقد اكتشفوا شيئاً يهدد كثيراً من أعمال العقارات القائمة على المكاتب: يمكن للعمل عن بُعد والمرن أن يخفض تكاليف العقارات بنسبة 55%.

هذا ليس كلاماً نظرياً. إنه في جداول المديرين الماليين الآن.

وإليك ما يفعله المديرون الماليون فعلاً: 74% منهم يخططون لنقل ما لا يقل عن 5% من قوتهم العاملة التي كانت في المكتب إلى مناصب دائمة عن بُعد، وذلك تحديداً لخفض التكاليف. إنهم لا يفعلون ذلك لأنهم يرون العمل عن بُعد أفضل أخلاقياً أو لأن الموظفين طلبوه بلطف. يفعلونه لأن الحساب يصحّ.

هذا يعني أن المديرين الماليين يبنون سياسات هجينة تقدّم كفاءة التكلفة على الثقافة. يريدون الأدوار الأساسية في المكتب، لكنهم بلا رحمة في نقل كل ما لا يتطلب قرباً مادياً إلى بنية دائمة عن بُعد. المحاسبة والعمليات المالية وبعض أعمال التحليل: هذه الأدوار تُفصل عن الجغرافيا عن قصد.

القاعدة غير المعلنة لدى المدير المالي: إذا كان بالإمكان إنجازه عن بُعد وبتكلفة أقل، فلماذا لا تفعل؟

مدير التكنولوجيا (CTO)

لدى مديري التكنولوجيا مشكلة مختلفة: لا يجدون مواهب كافية. والمواهب التي يجدونها تطالب بالمرونة.

يهتم مديرو التكنولوجيا بالإنتاجية أكثر من أي شيء آخر (85% منهم يذكرونها كأولوية)، لكنهم تعلّموا أيضاً أن السياسات المكتبية الصارمة تدمّر الاحتفاظ بالموظفين. أفضل المهندسين لا يحتاجون إذن مدير التكنولوجيا للعمل من أي مكان: سيلتحقون ببساطة بشركة لا تشترط ذلك.

هذا يجعل مديري التكنولوجيا براغماتيين تجاه الترتيبات الهجينة، لكن مع فارق: إنهم يريدون ساعات عمل أساسية مشتركة، ومساحات تعاون، وإتاحة إرشاد مباشر للمهندسين المبتدئين. هم لا يحاربون العمل عن بُعد؛ بل يحاربون فقدان نقل المعرفة المؤسسية الذي يحدث حين يتوزع الجميع.

القاعدة غير المعلنة لدى مدير التكنولوجيا: دع المهندسين الكبار يعملون عن بُعد. أبقِ المبتدئين قريبين. اجعل وقت المكتب للتعاون لا لتدفئة الكراسي.

نائب الرئيس للمبيعات

نواب الرئيس للمبيعات صنف مختلف تماماً. يريدون فرقهم في مكان واحد، أو على الأقل متجمعة حسب المنطقة. وانتهى الأمر.

المبيعات في جوهرها علاقات وطاقة تنافسية وتبادل معرفة غير رسمي يحدث حول طاولة اجتماعات أو على الغداء. ونائب الرئيس للمبيعات الذي يدير فريقاً موزعاً بالكامل إنما يصارع الجاذبية.

وإليك ما يفعله نواب الرئيس للمبيعات فعلاً: يشترطون وقتاً في المكتب للفريق، لكنهم يسمحون لمديري الحسابات الكبار الذين بنوا علاقاتهم بالفعل بالعمل بنموذج هجين. إنهم يفصلون بين الأدوار حسب النضج والأداء.

القاعدة غير المعلنة لدى نائب الرئيس للمبيعات: التعاون وجهاً لوجه. التنفيذ من أي مكان.

المقارنة: عن بُعد مقابل هجين مقابل المكتب

دعني أعرض عليك المفاضلات الحقيقية التي يزنها المديرون التنفيذيون:

السر المكتوم: معظم المديرين التنفيذيين يختارون الهجين لأنه ليس أفضل فعلاً من العمل عن بُعد أو من المكتب. إنه فقط أرخص من الطرفين وأصعب على الموظفين أن يجادلوا فيه.

ما تخطئ فيه الشركات الأجنبية على نحو خطير

نعمل مع كثير من الشركات الدولية التي تحاول تأسيس عمليات في الولايات المتحدة. وهي ترتكب أخطاء يمكن التنبؤ بها:

الخطأ الأول: فرض ثقافة المقر الرئيسي على المكاتب الأمريكية

شركة ألمانية عملنا معها افتتحت مكتباً في الولايات المتحدة وفرضت فوراً أسبوع عمل مكتبياً إلزامياً من 4 أيام. وصُدمت حين غادر أفضل من وظّفتهم خلال ستة أشهر.

كان منطقهم سليماً بالمعايير الألمانية: الحضور في المكتب يبني الثقافة، والتعاون غير الرسمي يدفع الابتكار، والفريق يحتاج وقتاً وجهاً لوجه. كل ذلك صحيح. لكنهم طبّقوا توقعات ألمانية على سوق عمل أمريكية تملك فيها المواهب العليا خيارات كثيرة.

تعلّم المديرون التنفيذيون الأمريكيون هذا الدرس عبر خسارة الموظفين: افرض سياسة تنافس بضعف ما يعرضه المنافسون، وستخسر أفضل موظفيك لصالح هؤلاء المنافسين. الأمر ليس فلسفياً. إنه عرض وطلب.

ما ينجح: الشركات الأجنبية التي تنجح في الولايات المتحدة تتكيّف مع التوقعات الأمريكية، لا العكس. تستمع إلى ما يريده المديرون الماليون ومديرو التكنولوجيا ونواب الرئيس للمبيعات فعلاً، وتترك نموذج العمل يتبع احتياجات الأعمال، لا العكس.

الخطأ الثاني: اعتبار الأجر المرتبط بالموقع أمراً مهيناً

كثير من الشركات الأجنبية تستفظع الأجر المرتبط بالموقع. يبدو لها غير عادل. مطوّر في أوستن يؤدي العمل نفسه الذي يؤديه مطوّر في سان فرانسيسكو؛ فلماذا يكسب أحدهما 30% أقل؟

وفق هذا المنطق، هم محقون. لكن المديرين التنفيذيين الأمريكيين قبلوا الأجر المرتبط بالموقع بوصفه ممارسة معيارية.

الواقع: 66% من الشركات الأمريكية تتيح مرونة في الموقع، لكن معظمها يعدّل الأجور أيضاً بحسب تكلفة المعيشة الجغرافية. مطوّر في أوستن يكسب 150 ألف دولار قد يكسب 195 ألف دولار في سان فرانسيسكو. هذا ليس تمييزاً؛ إنه تسعير سوق.

غالباً ما تقاوم الشركات الأجنبية ذلك وتدفع أسعار السوق نفسها في كل مكان، وهو ما يخلق مشاكله الخاصة: إما أن يمتلئ مكتبك في أوستن بأشخاص انتقلوا إليه من أسواق غالية ولا يستطيعون البقاء طويلاً، وإما أن تدفع أكثر مما تدفعه الأسواق المحلية فتصبح لدى مديرك المالي أسئلة عن الكفاءة.

ما ينجح: نطاقات أجر جغرافية شفافة مرتبطة بمؤشرات تكلفة معيشة محددة بوضوح. يعرف الموظفون موقعهم بالضبط. لا مفاجآت.

الخطأ الثالث: الخلط بين المرونة والتساهل في الأداء

بعض الشركات الأجنبية تفسّر المرونة الأمريكية بأنها “لا يهمنا أين تعمل، إذن لا يهمنا كم تنجز من عمل”. تتساهل في ساعات العمل، وترتخي في المساءلة، ثم تُصدم حين ينخفض الإنتاج.

أما المديرون التنفيذيون الأمريكيون فيتعلمون درساً مختلفاً: المرونة في الموقع لا تعني المرونة في النتائج. بل إن الشركات التي تتيح العمل عن بُعد أو الهجين تتبنى بشكل متزايد مقاييس أداء أكثر صرامة قائمة على المخرجات لأنها لا تستطيع الاعتماد على الوقت المقضي وجهاً لوجه كمؤشر بديل على العمل.

ما ينجح: افصل سياسة الموقع عن المساءلة. كن واضحاً: “لا يهمنا أين تعمل. تهمنا النتائج. وهذه طريقتنا في قياسها.”

حديث الأجور: حيث يتقاطع العمل عن بُعد مع التعويض

هنا يشعر المديرون التنفيذيون بعدم الارتياح، لذا دعني أكون صريحاً.

غيّر العمل عن بُعد توقعات الأجور من جذورها، ومعظم الشركات لم تواجه ذلك بالكامل بعد.

التوتر: إذا كان الدور عن بُعد فعلاً، بحيث يؤدي مطوّر في ريف بنسلفانيا العمل نفسه الذي يؤديه مطوّر في مانهاتن، فهل ينطبق فارق تكلفة المعيشة في مانهاتن؟

يجيب المديرون التنفيذيون عن هذا بطرق مختلفة:

النهج المحافظ (شائع بين شركات التكنولوجيا): أجر بسعر السوق بحسب الدور والموقع. مهندس برمجيات أول يكسب 220 ألف دولار في سان فرانسيسكو، و180 ألف دولار في أوستن، و140 ألف دولار في ريف أوهايو. ويُبرَّر ذلك بأسعار السوق المحلية وتكلفة المعيشة.

النهج التقدمي (معيار الشركات الناشئة): الأجر نفسه بغض النظر عن الموقع. مهندس أول يكسب 200 ألف دولار سواء كان في سان فرانسيسكو أو في بلدة صغيرة بمونتانا. نهج مبسّط ومساواتي، ويزداد صعوبة في الاستدامة حين تكون كشوف رواتبك أعلى بنسبة 30% من المنافسين.

النهج الهجين (يزداد شيوعاً): مواقع مصنّفة بطبقات. مدن “الفئة الأولى” (سان فرانسيسكو ونيويورك وبوسطن) تحصل على سعر السوق الكامل. مدن “الفئة الثانية” (أوستن ودنفر وسياتل) تحصل على 85% من سعر السوق. ومناطق “الفئة الثالثة” تحصل على 70%. فئات مبسّطة، لكنها ما زالت تستجيب لفوارق حقيقية في التكلفة وضغوط السوق.

ما يفعله المديرون التنفيذيون فعلاً: نحو ثلثي الشركات الأمريكية باتت تعدّل أجور العاملين عن بُعد حسب الموقع. هذا هو المعيار. وإذا كنت شركة أجنبية تنقل الرواتب الأمريكية إلى كل مكان، فستواجه في النهاية ضغطاً للتعديل.

الاستنتاج المخالف للسائد: العمل عن بُعد لا يلغي فوارق الأجر الجغرافية. إنه فقط يجعلها أدقّ تفصيلاً وأصعب دفاعاً إن لم تكن صريحاً بشأن منطقها.

قائمة التحقق: ما يجب فعله بشكل صحيح إذا كنت شركة أجنبية تضع سياسات العمل في الولايات المتحدة

تريد تفادي الأخطاء التي عرضناها. إليك ما ينجح:

• كن صريحاً بشأن نموذج العمل لكل دور. ليس للشركة ككل: بل لكل دور. بعض أدوار المبيعات يجب أن تكون في المكتب. وبعض أدوار الدعم يمكن أن تكون عن بُعد بالكامل. قل هذا بوضوح في إعلانات الوظائف وفي مرحلة الانضمام.
• اربط نموذج العمل بنتائج الأعمال لا بالثقافة. لا تقل “نريد الهجين لأنه يبني الثقافة”. قل “مديرو الحسابات يعملون في المكتب من الاثنين إلى الخميس لأن علاقات العملاء تتطلب تعاوناً وجهاً لوجه”. الموظفون يحترمون التبرير الصادق.
• حدّد ساعات العمل الأساسية ومتطلبات الموقع مسبقاً وبوضوح. إذا كان الهجين يعني “الاثنين والأربعاء والجمعة في المكتب”، فقل ذلك. وإذا كان يعني “نحتاجك في المكتب 3 أيام أسبوعياً، اختر أنت الأيام”، فقل ذلك. الغموض يقتل الاحتفاظ بالموظفين.
• أنشئ نطاقات أجور شفافة قائمة على الأدوار. استخدم فئات مواقع محددة بوضوح ومرتبطة ببيانات فعلية لتكلفة المعيشة والسوق. أبلغ بذلك أثناء التوظيف. لا مفاجآت بعد العرض.
• قاوم إغراء استيراد ثقافة المقر الرئيسي بالجملة. إذا كان مقرك في ألمانيا ولديك مكتب في أوستن، فمكتبك في أوستن لا يحتاج أن يبدو أو يعمل مثل مقرك الألماني. المواهب الأمريكية لديها خيارات. نافس على المرونة إن كنت لا تستطيع المنافسة على المكانة.
• قِس المخرجات لا الحضور. يجب تقييم العاملين عن بُعد وبنموذج هجين وفي المكتب بالطريقة نفسها: بالنتائج. وإن كنت لا تستطيع قياس النتائج، فتلك مشكلة في التوظيف لديك، لا مشكلة في سياسة الموقع.
• أقرّ بأن توقعات المديرين التنفيذيين تختلف حسب الدور. مديرك المالي يهتم بالتكاليف. ومدير التكنولوجيا لديك يهتم بالاحتفاظ بالمواهب والإنتاجية. ونائب الرئيس للمبيعات يهتم بالتعاون. كلها مطالب مشروعة. واءم سياستك لتخدم الثلاثة، أو اتخذ قراراً واعياً بشأن الأولوية التي تنتصر.
• خطّط للتغيير التدريجي. أنت لست محبوساً في سياسة إلى الأبد. ما تعرضه اليوم هو ما ستعرضه بعد ستة أشهر ما لم تغيّره عن قصد. لذا لا تفرط في الالتزام. ابدأ بيومين أو 3 أيام في المكتب للأدوار التعاونية. تستطيع دائماً الزيادة. ولا تستطيع التخفيض بسهولة.
• ابنِ البنية التحتية للعمل الموزع، حتى لو اشترطت وقتاً في المكتب. إذا كان فريقك في المكتب 3 أيام أسبوعياً وموزعاً يومين، فيجب أن تعمل غرف الاجتماعات وأدوات التعاون وأعراف التواصل لديك بسلاسة في الحالتين. معظم الشركات تخطئ في هذا وينتهي بها الأمر بموظفين موزعين يشاهدون نقاشات المكتب عبر Zoom. هذا ليس هجيناً. هذا إقصاء.
• تقبّل أن بعض أفضل موظفيك قد يغادرون رغم كل شيء. لا يمكنك أن تعرض كل شيء. إذا كان شخص ما يحتاج العمل عن بُعد بالكامل وأنت تشترط 3 أيام في المكتب، فسيجد وظيفة تناسبه. لا بأس بذلك. حسّن من أجل 90% لا من أجل الحالات الشاذة.

أجندة المديرين التنفيذيين الحقيقية في 2026

انزع الخطاب المتعلق بالثقافة والتعاون وقيم الشركة. إليك ما يقود قرارات المديرين التنفيذيين فعلاً:

بالنسبة للمديرين الماليين: العمل عن بُعد أداة لخفض تكاليف العقارات والوصول إلى أسواق عمل أرخص. المسألة ليست رفاه الموظف ولا التوازن بين العمل والحياة. المسألة هي الجدول المالي. ولهذا يحب المديرون الماليون نطاقات الأجر الجغرافية: إنها تخلق كفاءة في التكلفة.

بالنسبة لمديري التكنولوجيا: العمل عن بُعد شرّ لا بد منه للاحتفاظ بالمواهب. يتمنون لو كان الجميع في المكتب. ويعرفون أنهم لا يستطيعون فرض ذلك. لذا يصممون نماذج هجينة تعظّم تبادل المعرفة غير الرسمي أثناء وقت المكتب وتعظّم التركيز أثناء وقت العمل عن بُعد. إنه تحسين ضمن قيود.

بالنسبة لنواب الرئيس للمبيعات: العمل عن بُعد خسارة قبلوا بها في الأدوار التي لا تؤثر مباشرة في علاقات العملاء. أما الأدوار التي تواجه العملاء؟ فهم يقاتلون لإبقاء الناس في المكتب، وهم ينتصرون لأن المبيعات قائمة على العلاقات بطبيعتها.

بالنسبة لهم جميعاً: الأجر المرتبط بالموقع هو المستقبل لأنه يوائم التعويض مع حقائق السوق وهياكل التكلفة. ليس ظالماً؛ إنه فعّال. والكفاءة هي اللغة التي يتحدثها المديرون التنفيذيون.

الفكرة المخالفة الوحيدة التي تستحق أن تُقال

ها هي: أفضل الشركات في 2026 لن تكون منشغلة بالجدل بين العمل عن بُعد والعمل في المكتب. ستكون واضحة بشأن ما يتطلبه كل دور، وستدفع أجوراً عادلة ضمن هذا القيد، وستتوقف عن التظاهر بأن نموذج العمل مؤشر بديل على قيم الشركة.

أما أسوأ الشركات فستظل تحاول صناعة الثقافة عبر فرض المكتب، وتتساءل لماذا لا تستطيع المنافسة على المواهب.

والبقية ستتدبر أمرها بسياسات غير متسقة تنجح مع بعض الأدوار وتبدو اعتباطية لأدوار أخرى.

إذا كنت تبني شركة أو تدخل السوق الأمريكية، فأمامك خيار: أن تكون واعياً في اختيار نموذج عملك، أو أن ترث الارتباك الذي يتعامل معه الجميع.

انتهى النقاش حول نموذج العمل. النقاش التالي، وهو الذي يفصل الشركات الممتازة عن المتوسطة، يدور حول مرونة واعية قائمة على الأدوار، مقترنة بأجور شفافة ومساءلة بلا رحمة عن النتائج.

هل أنت مستعد لوضع نموذج عمل أمريكي يصمد؟ في Pact & Partners، ومقرنا ميامي ولنا مكتب ثانٍ في بوسطن، نوظّف مديرين تنفيذيين لصالح شركات أجنبية تدخل السوق الأمريكية، ونرى كل أسبوع أي سياسات الموقع تُقنع المرشحين وأيها تخسرهم. صفحة كيف نعمل تشرح المنهجية، وصفحة أتعابنا تعرض هيكل رسوم البحث، ودليلنا عن حزم الانتقال للمديرين التنفيذيين في الولايات المتحدة يغطي ما يتغير حين يكون الدور هجيناً بدلاً من أن يكون في المكتب بالكامل.

إذا كنت توظّف في الولايات المتحدة وتريد اختبار متانة نموذج عملك قبل أن يكلفك مرشحاً، فحدّد موعداً مع رئيسنا التنفيذي. يمكننا مناقشة الأدوار التي تحاول شغلها، وما يتوقعه السوق لكل منها، وكيف تكتب سياسة سيقبلها فعلاً أفضل من توظّفهم.