Spanische Unternehmen in den USA: Governance und Kapitalgeschwindigkeit

Bei Pact & Partners sind wir seit 1987 in der Personalsuche für Führungskräfte tätig – und seit 2006 mit Besetzungen in den USA. In dieser Zeit haben wir Führungspersönlichkeiten über Ländergrenzen hinweg vermittelt, und eines ist dabei deutlich geworden: Die spanischen Führungskräfte, die heute in Miami, New York und Silicon Valley ankommen, sind nicht mehr dieselben wie im Jahr 2005.

Sie sind hungriger. Globaler. Weniger scheu vor Misserfolgen. Und sie entdecken etwas, das ihre Vorgänger nicht vorausgesehen hatten: Der Aufbau einer US-amerikanischen Organisation ist eine grundlegend andere Aufgabe als die Leitung einer europäischen Tochtergesellschaft.

Das ist die Geschichte nach 2008. Nach dem Zusammenbruch des spanischen Bankensektors veränderte sich etwas. Eine Generation spanischer Unternehmensführer hörte auf, darauf zu warten, dass das Familienunternehmen im Inland reift, und begann, härtere Fragen zu stellen: Wo haben wir tatsächlich Wachstumspotenzial? Wo ist Kapital leichter zugänglich? Wo können wir etwas aufbauen, das unsere Kinder nicht verkaufen müssen?

Für Tausende lautete die Antwort: Amerika. Und nun verändert der Ansturm, die richtigen Führungskräfte für diesen Aufbruch zu finden, die Art und Weise, wie wir in beiden Märkten rekrutieren.

Warum spanische Unternehmen jetzt die USA wählen

Spanien exportiert jährlich rund $22 Milliarden (Quelle: U.S. Census Bureau, 2024) an Waren in die Vereinigten Staaten – und das ist nur der sichtbare Teil. Die eigentliche Bewegung findet beim Kapital statt. US-amerikanische Direktinvestitionen in Spanien stellen inzwischen den größten ausländischen Investitionsbestand des Landes dar, doch der umgekehrte Fluss – spanisches Kapital in die USA – beschleunigt sich in einem Tempo, das die meisten Menschen nicht wahrnehmen.

Die Zahlen sprechen für sich: Allein im Jahr 2024 tätigten spanische Unternehmen Direktinvestitionen in Höhe von $6,1 Milliarden (Quelle: BEA Foreign Direct Investment Statistics) in den Vereinigten Staaten und festigten damit Amerika als Spaniens wichtigstes Ziel für internationale Expansion.

Das ist kein Zufall. Spaniens größte Unternehmen – die für 90 % dieser Investitionen verantwortlich sind – haben nach 2008 einen bewussten Kurswechsel vollzogen. Viele hatten bereits Fuß in Lateinamerika gefasst und darauf gesetzt, dass gemeinsame Sprache und kulturelle Nähe ihnen als Wachstumstreiber dienen würden. Das funktionierte teilweise. Doch schnell erkannten sie, dass Lateinamerika allein nicht ausreichte. Die Kapitalmärkte in den USA sind tiefer. Die Kundenbasis ist größer. Und für ein Unternehmen, das etwas Generationsübergreifendes aufbauen will, spielt regulatorische Verlässlichkeit eine entscheidende Rolle.

Die Familienunternehmen, die die spanische Wirtschaft prägen – mehr als 60 % der spanischen KMU sind familiengeführt –, standen vor einem typisch spanischen Problem: Wie internationalisiert man, ohne die Familienkontrolle zu verlieren? Die Antwort fanden sie in einem strukturierten Eintritt in Märkte, in denen Infrastruktur vorhanden ist, Kapital zugänglich ist und professionelles Management eingestellt werden kann, ohne dass die Familie ihre Stimmrechte aufgeben muss. Amerika passte perfekt auf dieses Modell.

Spanien–USA: Wirtschaftliche Eckdaten

Quellen: Weltbank, ICEX, BEA (Daten 2024–2025)

Das Migrationsmuster spanischer Führungskräfte

Das beobachten wir in der Praxis – und die Daten bestätigen es:

Grifols, Spaniens führendes biopharmazeutisches Unternehmen, hat nicht einfach ein Büro in North Carolina eröffnet. Das Unternehmen übernahm 2011 Talecris Biotherapeutics und investiert nun $351,6 Millionen in eine neue Plasmafractionierungsanlage in Clayton, die 300 Arbeitsplätze schafft und das Unternehmen als bedeutenden globalen Akteur im Bereich Plasma-basierter Arzneimittel etabliert. Das ist kein Markttesten. Das ist dauerhafte Verpflichtung.

Inditex, die Muttergesellschaft von Zara, betreibt mehr als 7.000 Filialen in über 90 Ländern, und die USA bleiben einer der strategisch wichtigsten Märkte. Die Lieferkette ist so konsequent optimiert worden, dass neue Ware alle zwei bis drei Wochen in US-Filialen eintrifft – eine Leistungsfähigkeit, die kein amerikanischer Wettbewerber erreicht.

Factorial, ein spanisches HR-Tech-Unternehmen mit einem Bewertung von über $1 Milliarde, hat seinen nordamerikanischen Hauptsitz bewusst in Miami angesiedelt, um gleichzeitig lateinamerikanische Kunden zu bedienen und die US-Kundenbasis auszubauen. Das sind keine Ausnahmen. Das sind Blaupausen.

Was sie verbindet, ist nicht die Branche. Es ist das Führungsmodell.

Jede einzelne dieser Expansionen erforderte eine in den USA ansässige Führungskraft, die amerikanische Kapitalmärkte, amerikanische Einstellungspraktiken, amerikanische regulatorische Rahmenbedingungen und amerikanische Kundenerwartungen verstand. Und jede einzelne stand vor demselben Problem, das wir täglich lösen: Wie findet man diese Person, wenn man in Madrid sitzt, der Vorstand Spanisch spricht und die meisten Führungskräfte nie außerhalb der EU gearbeitet haben?

Fünf Reibungspunkte, die spanische Führungskräfte meistern müssen

1. Kapitalverwendungszyklen

US-amerikanische Kapitalmärkte arbeiten mit quartalsbezogenen Geschwindigkeitserwartungen. Investoren erwarten, dass $10 Millionen eingesetzt, erprobt und innerhalb von 90 Tagen mit Kennzahlen belegt werden. Europäische Kapitalmärkte – insbesondere familienfinanzierte – operieren hingegen oft mit mehrjährigen Verwendungszeiträumen. Man verpflichtet sich, setzt geduldig um und misst über Jahre.

Eine spanische Führungskraft, die an mehrjährige Planungszyklen gewöhnt ist, wird ständigem Vorstandsdruck ausgesetzt sein, schneller zu liefern, Konzepte rascher zu beweisen und mit unvollständigen Daten voranzugehen. Das ist kein Charakterfehler – es ist ein struktureller Geschwindigkeitsunterschied. Führungskräfte, die erfolgreich sind, lernen, schnell zu iterieren und Überzeugungen mit unvollständigen Informationen zu vertreten. Wer scheitert, wartet auf Perfektion vor dem Launch.

2. Autorität und Kritikkultur

Manche Organisationen erwarten formale Hierarchien und Respekt gegenüber Rangstufen. Andere pflegen flache Strukturen, konzentrieren Entscheidungen aber an der Spitze. Eine spanische Führungskraft aus einem formal hierarchischen Umfeld erwartet klare Rangordnungen und Konsensbildung auf Führungsebene. US-amerikanische Organisationen bevorzugen flachere Strukturen, konzentrieren Entscheidungsgewalt aber im C-Suite-Bereich.

Die Reibung entsteht, wenn das konsensorientierte Vorgehen einer spanischen Führungskraft als Schwäche ausgelegt wird – oder wenn die Art amerikanischer Mitarbeiter, Ideen offen in Frage zu stellen, als Respektlosigkeit missverstanden wird. Beide Modelle funktionieren; die Schwierigkeit liegt in der Übersetzung. Spanische Führungskräfte, die erfolgreich sind, begreifen, dass US-amerikanische Direktheit keine persönliche Respektlosigkeit ist – sondern die Art, wie Ideen auf die Probe gestellt werden.

3. Vergütungsschock

Dieser Punkt trifft hart – und er trifft ausnahmslos alle.

Ein CEO in Spanien verdient im Durchschnitt €189.360 jährlich, wobei das Gesamtpaket stark durch Zusatzleistungen wie bezuschusster Transport, Essensgutscheine (€9–11 täglich) und private Krankenversicherung ergänzt wird. Im Vergleich dazu liegt das Durchschnittsgehalt einer Führungskraft in den USA bei $213.042 – doch das ist nur das Grundgehalt, und je nach Branche liegt es deutlich darüber.

Was spanische Führungskräfte nicht antizipieren, ist die Volatilität. In Spanien ist die Vergütung stabil, vorhersehbar und an die Betriebszugehörigkeit geknüpft. In den USA ist sie volatil, leistungsabhängig und stark an Eigenkapitalkomponenten gebunden, die wertlos sein können, wenn das Unternehmen strauchelt.

Noch wichtiger: Die Kluft zwischen Führungs- und mittleren Vergütungsebenen ist in den USA weit größer als in Spanien. Eine spanische Führungskraft mit einem Jahresgehalt von €200.000 führt möglicherweise Mitarbeiter, die €60.000–€80.000 verdienen. In den USA wird sie Menschen führen, die $120.000–$180.000 verdienen – was völlig andere Dynamiken bei Bindung, Autorität und Teamzusammensetzung schafft.

Wir geben spanischen Führungskräften in der Rekrutierungsphase stets folgenden Rat: Planen Sie höhere Gehaltskosten ein, rechnen Sie mit der Notwendigkeit aggressiverer Eigenkapitalpakete, wenn Sie Mitarbeiter langfristig binden wollen, und verstehen Sie, dass Ihr Führungsgehalt – auch wenn es beträchtlich ist – nicht dieselbe relative Autorität signalisieren wird wie in Madrid.

4. Governance-Transparenzanforderungen

US-amerikanische institutionelle Investoren und Vorstandsstandards fordern transparente Unternehmensführung: vierteljährliche Finanzberichterstattung, geprüfte Abschlüsse, offengelegte Interessenkonflikte und eine klare Trennung von Eigentum und Management.

Spanische Familienunternehmen haben echte Stärken – Kontinuität, Interessengleichheit, geduldiges Kapital – aber sie operieren mit einer Intransparenz, die im Inland funktioniert, in den USA jedoch scheitert. Ein spanisches Familienunternehmen, das in die USA expandiert, muss seine Governance schneller professionalisieren als je zuvor im Inland, andernfalls wird es weder institutionelles Kapital anziehen, noch amerikanische Talente binden oder die doppelte regulatorische Compliance aufrechterhalten können.

Erfolgreich sind jene Führungskräfte, die bereit sind, amerikanisch geprägte Governance-Strukturen aufzubauen, die dem Mutterunternehmen fremd erscheinen. Das erfordert Überzeugung und die Bereitschaft, unter Governance-Regeln zu arbeiten, die die Familie nicht selbst entworfen hat.

5. Beziehungsaufbau und Verhandlungssequenz

In manchen Geschäftskontexten wird zunächst eine tiefe Beziehung aufgebaut, bevor über Konditionen gesprochen wird. Andere gehen sofort zu den Konditionen über und bauen die Beziehung durch die Zusammenarbeit selbst auf. Eine spanische Führungskraft investiert möglicherweise erhebliche Zeit in den Beziehungsaufbau, bevor Vertragsbedingungen verhandelt werden. US-amerikanische Kunden möchten oft direkt zur Geschäftslogik und zu den Konditionen übergehen – der Beziehungsaufbau entsteht durch Lieferergebnisse.

Die Reibung entsteht, wenn das Bemühen um Beziehungsaufbau einer spanischen Führungskraft als Verzögerung oder mangelnde Dringlichkeit wahrgenommen wird; wenn langwierige Verhandlungen eher wie Hindernis denn wie gebotene Sorgfalt wirken. Das sind Protokollunterschiede. Die erfolgreiche Anpassung: Spanische Führungskräfte lernen, mit Daten und Geschäftslogik zu beginnen und Beziehungen durch konsequente Umsetzung zu vertiefen. Es geht um eine Neuordnung der Abfolge – nicht um die Ablehnung von Beziehungspflege.

Visa und Unternehmensstruktur: Die Realität

L-1-Visum für den unternehmensinternen Transfer spanischer Führungskräfte

Wenn ein spanisches Unternehmen eine US-amerikanische Tochtergesellschaft gründet, ist der häufigste Weg für die Entsendung einer Führungskraft das L-1A-Visum für unternehmensinterne Transfers. Voraussetzung ist, dass das spanische Mutterunternehmen und seine US-Tochtergesellschaft mindestens 50 % gemeinsamen Besitz aufweisen, und die Führungskraft muss für das spanische Unternehmen mindestens 12 Monate in einer Führungs- oder Managementfunktion tätig gewesen sein.

Das L-1A-Visum ist verlängerbar – die Führungskraft kann über mehrere Verlängerungen hinweg bis zu sieben Jahre in den USA bleiben. Ehepartner und Kinder können ein L-2-Visum mit gleicher Laufzeit erhalten.

Was spanische Führungskräfte oft nicht einkalkulieren: Das L-1-Visum ist eine befristete Einstufung. Wenn das Ziel ein dauerhafter US-Aufenthalt ist, muss letztlich auf ein anderes Visum (beschäftigungsbasierte Green Card) umgestiegen werden – oder die Sieben-Jahres-Grenze wird akzeptiert.

Delaware LLC: Die Standardwahl

Nahezu jedes spanische Unternehmen, dem wir bei der US-Expansion geholfen haben, gründet eine Delaware LLC statt einer Corporation. Delaware erhebt keine staatliche Einkommensteuer für Unternehmen, die nicht innerhalb des Bundesstaates tätig sind, und es gibt keinerlei Staatsbürgerschafts- oder Residenzpflichten für Eigentümer, Direktoren oder Geschäftsführer. Das macht es zum Weg des geringsten Widerstands.

Für ein spanisches Mutterunternehmen entsteht dadurch eine klare Struktur: Das Mutterunternehmen besitzt eine Delaware LLC als Holdinggesellschaft, die ihrerseits operative Tochtergesellschaften in den Bundesstaaten halten kann, in denen das Unternehmen tatsächlich tätig ist.

Die zentrale Anforderung: Es muss ein Registered Agent in Delaware bestellt werden – eine Person oder Gesellschaft mit physischem Sitz dort, die Rechtsdokumente im Namen des Unternehmens entgegennehmen kann. Dies ist ein geringer Kostenpunkt (in der Regel $300–$500 jährlich), aber eine zwingende Voraussetzung.

Die steuerliche Behandlung ist unkompliziert: Eine Single-Member-LLC (Mutterunternehmen hält 100 %) wird für Bundessteuerzwecke als transparente Einheit betrachtet, d. h. das spanische Mutterunternehmen erfasst die Einkünfte der LLC direkt in seiner eigenen Steuererklärung. Multi-Member-LLCs werden als Personengesellschaften besteuert und vermeiden so eine Doppelbesteuerung.

Die Gründung geht schnell – in der Regel 1–2 Werktage, sobald der Unternehmensname freigegeben und die Unterlagen vorbereitet sind.

Wo spanische Unternehmen in den USA Fuß fassen

Die geografische Verteilung der spanischen Expansion in die USA ist kein Zufall.

Miami dominiert. Factorial hat Miami als nordamerikanischen Hauptsitz gewählt. Die meisten spanischen Unternehmen, die lateinamerikanische Märkte ansprechen und gleichzeitig US-Präsenz aufbauen wollen, etablieren dort ihren Hub. Das ist kein Sentiment – es ist Infrastruktur. Miami verfügt über spanischsprachiges Kapital, erfahrene internationale Geschäftstalente, etablierte Netzwerke in Lateinamerika und keinerlei kulturelle Hürden für spanischsprachige Märkte.

Aber Miami ist nicht das einzige Ziel.

Grifols hat North Carolina für Produktion und Logistik gewählt – und das sagt etwas aus: Wenn spanische Unternehmen kapitalintensive Großprojekte realisieren, wählen sie Bundesstaaten nach Anreizprogrammen, Arbeitskosten und operativer Infrastruktur – nicht nach kultureller Nähe. Das Research-Triangle-Gebiet mit seiner Mischung aus Pharma, Biotech, Forschungsuniversitäten und bestehender Fertigung war die entscheidende Attraktion.

Inditex betreibt bedeutende Zara-Distributions- und Einzelhandelsaktivitäten in großen Metropolregionen – New York, Los Angeles, Chicago, Atlanta. Das sind Märkte mit Dichte, Kaufkraft und etablierter Einzelhandelsinfrastruktur.

Für ein spanisches Unternehmen, das eine US-Expansion plant, hängt die Wahl der Führungskraft auch davon ab, wo die operative Tätigkeit tatsächlich stattfinden soll. Wer in Miami oder mit Blick auf Lateinamerika aufbaut, braucht jemanden mit spanischer Geschäftserfahrung und lateinamerikanischen Netzwerken. Wer Produktion oder Technologie in den Carolinas, Texas oder an der Westküste aufbaut, benötigt eine amerikanische Führungskraft mit tiefem Wissen über den jeweiligen Regionalmarkt.

Die Rekrutierungslücke: Was spanische Unternehmen brauchen

Was wir spanischen Vorständen sagen, wenn sie zu uns kommen:

Sie suchen keinen amerikanischen CEO. Sie suchen jemanden, der US-amerikanische Kapitalmärkte, Einstellungspraktiken, Governance-Standards und Kundenerwartungen versteht – aber diese Erkenntnisse auch an ein Mutterunternehmen zurückvermitteln kann, das nach anderen Prämissen arbeitet.

Diese Person ist selten. Sie muss nicht unbedingt in Amerika geboren sein. Es könnte eine spanische Führungskraft sein, die seit acht Jahren in den USA arbeitet. Es könnte ein Amerikaner sein, der Zeit in Madrid verbracht hat. Entscheidend ist: Diese Person kann in beiden Kontexten mühelos agieren.

Wir haben festgestellt, dass spanische Unternehmen häufig versuchen, intern zu befördern – eine erfolgreiche Madrider Führungskraft wird entsandt, um das US-Geschäft zu „leiten". Das funktioniert selten. Die Fähigkeiten, die jemanden in der Führung spanischer Operationen erfolgreich gemacht haben, lassen sich nicht ohne Weiteres übertragen. Es braucht jemanden, der amerikanische Betriebslogik verinnerlicht hat – nicht jemanden, der spanische Logik übersetzt.

Die andere Falle: die Annahme, dass eine amerikanische Führungskraft mit Spanischkenntnissen als Brücke dienen kann. Das funktioniert oft nicht. Latino in Amerika zu sein bedeutet nicht, spanische Unternehmenskultur, die Dynamik spanischer Familienunternehmen oder spanische Entscheidungslogik zu verstehen. Es kann sogar zu Reibungen führen – spanische Führungskräfte reagieren manchmal ablehnend darauf, Weisungen von in Amerika geborenen Latinos entgegenzunehmen, die weder ihren Hintergrund noch ihre Geschäftserfahrung teilen.

Wie wir Ihre Führungskraft finden

Wir legen nicht einfach Lebensläufe vor. Wir führen intensive Referenzgespräche mit früheren Kollegen darüber, wie Kandidaten tatsächlich unter Druck arbeiten, wie sie mit Vorständen kommunizieren und wie sie mit Ungewissheit umgehen. Wir prüfen gezielt, ob Erfahrungen mit Familienunternehmen, europäischen Entscheidungsprozessen und dem Management in regulatorischen Wandelphasen vorhanden sind. Wir fragen nach Gehaltsvorstellungen und ob Kandidaten verstehen, warum US-Gehälter höher sind, aber auch die Volatilität höher ist.

Wir bereiten beide Seiten auf die Integration vor.

Sobald eine Führungskraft platziert ist, ist unsere Arbeit nicht abgeschlossen. Wir informieren das spanische Mutterunternehmen über amerikanische Betriebsrealitäten – warum Entscheidungen in manchen Bereichen länger dauern, in anderen aber schneller fallen; warum die neue US-Führungskraft Autonomie braucht; warum vierteljährliche Vorstandssitzungen mitunter kontrovers werden; warum Vergütungsstrukturen anders gestaltet sein müssen.

Wir coachen auch die neue Führungskraft auf das, was sie erwartet: den Druck zur Geschwindigkeit, die unterschiedlichen Hierarchiedynamiken, die Vergütungsvolatilität und die Governance-Anforderungen.

Die Realität nach der Platzierung

Die spanischen Führungskräfte, die wir platzieren und die erfolgreich sind, haben innerlich akzeptiert, dass das US-Geschäft – obwohl es Spanien gehört – nach amerikanischen Regeln funktioniert.

Sie hören auf, spanische Entscheidungslogik in einen amerikanischen Kontext zu übertragen. Sie hören auf, auf einen Konsens zu warten, der nie kommen wird. Sie hören auf, zu erwarten, dass Mitarbeiter sich der Hierarchie fügen, und lernen stattdessen, durch Überzeugung und Klarheit zu führen.

Sie werden auch für ihre Mutterunternehmen unverzichtbar. Die besten unter ihnen fungieren schließlich als Übersetzer – sie helfen den in Madrid ansässigen Eigentümern, amerikanische Marktdynamiken, amerikanische Investorerwartungen und amerikanische Talentmärkte zu verstehen. Sie werden zu strategischen Beratern, nicht nur zu operativen Managern.

Wer scheitert, sind jene, die versuchen, einen Mittelweg zu finden. Sie wollen nach spanischer Geschäftslogik operieren und gleichzeitig ein amerikanisches Unternehmen führen. Das ist ein Rezept für Frustration – und es hält nie lange an.

Nächste Schritte

Wenn Sie ein spanisches Unternehmen sind, das den Eintritt in den US-Markt plant oder bereits aktiv daran arbeitet, empfehlen wir ein vertrauliches Gespräch direkt mit uns. Wir werden Ihnen gezielte Fragen zu Ihrer Expansionsstrategie, Ihrem Zeitplan und Ihren tatsächlichen Rahmenbedingungen stellen. Dann sagen wir Ihnen, ob jetzt der richtige Zeitpunkt für eine Einstellung ist, welche Art von Führungskraft Sie tatsächlich brauchen und ob wir der richtige Suchpartner für Sie sind.

Wir verfügen über tiefgehende Erfahrung in genau diesem Bereich: spanische Vorstände, die in den US-Markt eintreten. Wir verstehen sowohl die Chancen als auch die Fallstricke.

Hier erfahren Sie mehr darüber, wie wir die Suche nach Führungskräften tatsächlich durchführen.

Der Infrastruktursektor bietet eine aufschlussreiche Fallstudie. Ferrovials Erwerb eines 24,9-prozentigen Anteils an der 407 Express Toll Route in Toronto, gefolgt von Investitionen in US-amerikanische Mautstraßen und Flughafenmanagement, veranschaulicht, wie spanische Infrastrukturunternehmen amerikanische Führungstalente einsetzen, um komplexe öffentlich-private Partnerschaftsstrukturen zu navigieren. Diese Rollen erfordern Führungskräfte, die Projektmanagement im Ingenieurwesen mit Behördenangelegenheiten, öffentlichen Finanzen und Stakeholder-Management verbinden – eine seltene Kombination, die den Infrastruktursektor zu einem der anspruchsvollsten Bereiche für die Führungskräftesuche macht.

Die Wirtschaftsbeziehungen zwischen Spanien und den Vereinigten Staaten wurden historisch von sprachlichen und kulturellen Verbindungen zu Lateinamerika geprägt. Spanische Unternehmen nutzen ihre US-Aktivitäten häufig als Plattform für die gleichzeitige Steuerung nord- und lateinamerikanischer Märkte – eine sogenannte „Hub of the Americas"-Strategie. Das schafft ein unverwechselbares Anforderungsprofil: Die ideale Führungskraft für viele spanische Unternehmen ist ein amerikanischer Manager mit Spanischkenntnissen, einem Verständnis sowohl der angelsächsischen als auch der hispanischen Unternehmenskultur und der Fähigkeit, P&L-Verantwortung über mehrere Märkte hinweg von einer US-Basis aus zu tragen.

Spaniens Sektor der erneuerbaren Energien ist die dynamischste Recruitingfront. Iberdrola (über seine US-Tochtergesellschaft Avangrid) und Acciona gehören zu den größten Entwicklern erneuerbarer Energien in den Vereinigten Staaten. Die Anreize für saubere Energie aus dem Inflation Reduction Act haben ihre US-Investitionspläne beschleunigt und schaffen dringenden Bedarf an amerikanischen Führungskräften mit Erfahrung in der Entwicklung von Projekten im Versorgungsmaßstab, regionalen Regulierungskenntnissen und Kompetenz im Bereich Community Relations.

Das Konzept des „Late Mover Advantage" – untersucht von Christopher Bartlett und Sumantra Ghoshal in Managing Across Borders (Harvard Business Press, 1989) – lässt sich direkt auf spanische Unternehmen im US-Markt anwenden. Da sie später internationalisierten als britische, deutsche oder französische Wettbewerber, haben spanische multinationale Konzerne von Anfang an oft modernere Organisationsstrukturen übernommen und dabei die Altlasten bürokratischer Strukturen vermieden, die frühere Marktteilnehmer belasteten. Das macht US-Aktivitäten unter spanischer Führung für ihre Größe überraschend agil.

Die moderne geschäftliche Expansion Spaniens in die Vereinigten Staaten hat ihre Wurzeln in der dramatischen Transformation der spanischen Wirtschaft nach dem EU-Beitritt 1986. Wie der Ökonom Guillermo de la Dehesa in Spain and the Economic Crisis of the Euro (Palgrave Macmillan, 2012) dokumentierte, wandelten sich spanische Konzerne in der Zeit von 1986 bis 2008 von auf den Heimatmarkt fokussierten Unternehmen zu aggressiven internationalen Akteuren. Unternehmen wie Santander, Iberdrola, Telefónica und Ferrovial wurden zu globalen Playern – mit den Vereinigten Staaten als einem der wichtigsten Zielmärkte.

Spaniens unternehmerische Renaissance und die amerikanische Chance