Long-Term Incentives (LTI) für US-Führungskräfte: Ein Leitfaden für ausländische Arbeitgeber

Dieser Artikel dient ausschließlich der allgemeinen Information und stellt keine Rechts-, Steuer- oder Finanzberatung dar. Pact & Partners ist eine Executive-Search-Beratung, keine Anwaltskanzlei und keine Steuerberatungsgesellschaft. Langfristige Vergütungspläne, ihre steuerliche Behandlung und die anwendbaren arbeitsrechtlichen Regeln hängen von Ihrer Struktur, dem jeweiligen Bundesstaat und der Situation der einzelnen Führungskraft ab: Lassen Sie jeden Plan vor der Einführung von qualifizierten US-Anwälten, Steuerberatern und Vergütungsspezialisten prüfen.

Ihre Kandidatin für die Position VP of Sales hat sich gerade nach Ihrem Long-Term-Incentive-Paket erkundigt. Sie sind ein deutscher Industriehersteller mit einer soliden US-Tochtergesellschaft. Sie haben ein wettbewerbsfähiges Grundgehalt und einen vernünftigen Jahresbonus aufgebaut. Doch als die Kandidatin fragt: „What's my LTI?“, haben Sie keine Antwort.

Sie sagen ihr, dass Sie noch kein formelles Programm für langfristige Anreize haben.

Sie antwortet nicht mehr auf Ihre E-Mails.

Das passiert häufiger, als ausländische Arbeitgeber zugeben möchten, und es ist teuer. Die besten Führungskräfte in den Vereinigten Staaten wollen nicht nur Bargeld. Sie wollen am Ergebnis beteiligt sein: mit Eigenkapital oder mit etwas, das wie Eigenkapital funktioniert. Sie wollen wissen, dass sie spürbar profitieren, wenn das US-Geschäft wächst oder wenn die Muttergesellschaft verkauft wird oder an die Börse geht.

Sie haben gerade eine Kandidatin verloren, die deutlich über 200.000 Dollar verdient, weil Sie auf eine Vergütungsfrage keine Antwort hatten, deren Bedeutung Ihnen nicht bewusst war. Es ist einer der häufigsten Gründe, warum ein Angebot ins Stocken gerät, wenn es darum geht, einen VP of Sales für den US-Markt zu rekrutieren.

Pact & Partners wurde 1987 in Frankreich gegründet und baut seit 2012 amerikanische Führungsteams für ausländische Unternehmen auf. Die Erfahrung hat uns Folgendes gelehrt: Ein Unternehmen mit Hauptsitz im Ausland, das mit einem starken Produkt, aber einer schwachen Vergütungsarchitektur in den US-Markt eintritt, vor allem bei den langfristigen Anreizen, zahlt später dafür. Es stellt zu höheren Kosten ein, verliert Mitarbeiter an Wettbewerber, die das Problem gelöst haben, und fragt schließlich einen Personalberater oder einen Vergütungsberater: „Was sollen wir tun?“

Dieser Leitfaden ist die Antwort, die wir diesen Unternehmen gern früher geschickt hätten. Er konzentriert sich auf die Gestaltung eines Long-Term-Incentive-Plans, wenn Sie nicht einfach in den USA gehandelte Aktien ausgeben können: Cash-Pläne, Performance Units, Phantom Stock, aufgeschobene Vergütung, Vesting, Leistungskennzahlen und die Regeln von Section 409A, die für all das gelten.

Long-Term-Incentive-Instrumente im Überblick

Orientierende Übersicht. Das richtige Instrument hängt von Ihrer Eigentümerstruktur, Ihrer bilanziellen und steuerlichen Situation sowie der Position ab.

Was langfristige Anreize wirklich sind

Ein langfristiger Anreiz (Long-Term Incentive, LTI) ist jede Vergütung, die eine Führungskraft über mehr als ein Jahr belohnen soll, in der Regel über drei bis fünf Jahre. In den Vereinigten Staaten handelt es sich meist um Eigenkapital oder ein eigenkapitalähnliches Instrument, es kann aber auch ein mehrjähriger Cash-Plan sein.

In weiten Teilen Europas und Asiens ist eine Führungskraft oft mit einem Grundgehalt, einem an den Unternehmenserfolg gekoppelten Jahresbonus und vielleicht einer Betriebsrente zufrieden. In den Vereinigten Staaten, insbesondere bei Spitzenpositionen, ist der LTI die dritte Säule der Vergütung:

Grundgehalt + Jahresbonus + LTI = direkte Gesamtvergütung

Fehlt die dritte Säule, ist Ihr Angebot für die meisten Kandidaten auf Führungsebene nicht wettbewerbsfähig. In großen börsennotierten US-Unternehmen machen langfristige Anreize typischerweise mehr als die Hälfte der Zielvergütung eines CEO aus und einen großen Teil der Vergütung anderer Top-Führungskräfte. Private-Equity-finanzierte Unternehmen gewähren ihren Führungsteams Eigenkapital. Wagniskapitalfinanzierte Unternehmen sind um Aktienoptionen herum aufgebaut. Die Erwartung, dass eine bedeutende Position mit einer langfristigen Beteiligung einhergeht, ist im amerikanischen Markt für Führungskräfte auf eine Weise verankert, wie es anderswo oft nicht der Fall ist.

Für einen ausländischen Arbeitgeber entsteht daraus sofort ein Problem. Vielleicht haben Sie keine in den USA gehandelten Aktien. Vielleicht fehlt Ihnen die Infrastruktur, um Eigenkapital zu gewähren, eine unabhängige Bewertung Ihres US-Geschäfts, und Ihre Anteilseigner (eine Familie, ein Gründer, eine Muttergesellschaft) wollen keine Verwässerung. Es liegt nahe, daraus zu schließen, dass ein LTI den Aufwand nicht wert ist.

In der Regel lohnt er sich doch, und er ist leichter umzusetzen, als es scheint, denn ein wirksamer LTI muss überhaupt keine Aktien umfassen.

Warum amerikanische Führungskräfte einen LTI erwarten

Zum Teil ist es eine Frage der Kultur. Amerikanische Führungskräfte haben gesehen, wie Eigenkapital Vermögen schafft: Gründer erfolgreicher Start-ups, Top-Manager großer börsennotierter Unternehmen, Kollegen in wagniskapitalfinanzierten Firmen, die ihren LTI als „das eigentliche Geld“ bezeichnen. Das Jahresgehalt deckt den Lebensstil, der langfristige Anreiz baut das Vermögen auf.

Wenn Sie keinen LTI anbieten, kann ein Kandidat eines von drei Signalen herauslesen:

1. Sie verstehen die US-Vergütungsnormen nicht.

2. Sie haben nicht vor, langfristiges Denken zu belohnen.

3. Sie meinen es mit dem Ausbau des US-Geschäfts nicht ernst.

Jedes dieser Signale kostet Sie Kandidaten.

Steuern spielen eine kleinere Rolle, als viele glauben. Cash-LTI, Phantom Stock und Stock Appreciation Rights werden bei Auszahlung als gewöhnliches Einkommen besteuert, RSUs als gewöhnliches Einkommen auf ihren Wert beim Vesting. Nur bestimmtes Eigenkapital (Aktien, die nach dem Vesting oder der Ausübung gehalten werden, und Incentive Stock Options, die die Haltefristen erfüllen) kann spätere Wertsteigerungen in einen niedriger besteuerten Veräußerungsgewinn verwandeln. Der eigentliche Reiz eines LTI liegt im Aufwärtspotenzial, in der Interessenangleichung und im Gefühl, Miteigentümer zu sein.

Bei Einstellungen auf VP- und C-Level wird in den meisten Branchen ein LTI erwartet, und auf Director-Ebene wird er in Technologie und Life Sciences immer üblicher. Ein ausländischer Arbeitgeber, der keinen anbietet, konkurriert mit einem Nachteil gegenüber US-Unternehmen, die es tun.

Die wichtigsten LTI-Instrumente für ausländische Arbeitgeber

Eigenkapital der Muttergesellschaft: RSUs und Aktienoptionen

Restricted Stock Units sind die häufigste Form der Aktienvergütung in US-Unternehmen. Die Führungskraft erhält „Units“, die beim Vesting zu Aktien werden oder zu einem Barbetrag in Höhe ihres Werts. Eine Zuteilung von 10.000 RSUs bei einem Aktienkurs von 10 Dollar entspricht zum Beispiel einer Zuteilung im Wert von 100.000 Dollar. Bei einem vierjährigen Plan mit einem einjährigen Cliff werden 2.500 Units am ersten Jahrestag der Zuteilung unverfallbar, die übrigen 7.500 in gleichen Raten bis zum vierten Jahrestag.

Aktienoptionen geben das Recht, Aktien zu einem festen Preis zu kaufen, normalerweise zum Marktwert am Tag der Zuteilung, und das bis zu 10 Jahre lang. Sie sind nur dann etwas wert, wenn der Aktienkurs steigt, was sie für wachstumsstarke Unternehmen attraktiv macht und für reife Konzerne weniger.

Für eine ausländische Gruppe mit börsennotierten Aktien ist die Gewährung von RSUs oder Optionen der Muttergesellschaft an US-Führungskräfte oft der einfachste Weg. Sie wirft jedoch Fragen des US-Wertpapierrechts, der US-Lohnsteuereinbehaltung auf den gelieferten Wert, des Währungsrisikos und der Weiterbelastung der Kosten an die US-Tochter auf, die Ihre Berater klären müssen. Hat Ihre Muttergesellschaft keine börsennotierten Aktien, sind die folgenden Instrumente meist praktikabler.

Performance Share Units (PSUs)

Performance Share Units sind RSUs, deren endgültige Anzahl von den Ergebnissen über einen Leistungszeitraum abhängt, in der Regel drei Jahre. Eine typische Gestaltung legt eine Schwelle, ein Ziel und ein Maximum fest: Unterhalb der Schwelle wird nichts unverfallbar, beim Ziel 100 % der Units, beim Maximum ein höherer Prozentsatz (oft 150 % bis 200 %).

Beispiel: Eine Führungskraft erhält 5.000 PSUs bei Zielerreichung. Erreicht der kumulierte Umsatz über drei Jahre das Ziel, werden 5.000 Aktien unverfallbar. Erreicht er das Maximum, bis zu 10.000. Unterhalb der Schwelle keine.

PSUs sind das dominierende LTI-Instrument in großen börsennotierten US-Unternehmen. Sie sind wirkungsvoll, weil sie Bindung und Motivation verbinden, erfordern aber klare, messbare Ziele und ein verlässliches Reporting. Dieselbe Logik lässt sich ohne Aktien anwenden, über in bar abgerechnete Performance Units: Das ist die Grundlage eines Cash-LTIP.

Phantom Stock und Stock Appreciation Rights

Statt echte Aktien auszugeben, versprechen Sie der Führungskraft eine Barzahlung, die dem Wert des Unternehmens oder des US-Geschäfts folgt. Es wechseln keine Aktien den Besitzer, und kein Anteilseigner wird verwässert.

Phantom Stock zahlt den vollen Wert fiktiver Units aus. Stock Appreciation Rights (SARs) zahlen nur die Wertsteigerung seit dem Tag der Zuteilung.

Beispiel: Ihre US-Tochtergesellschaft wird am Tag der Zuteilung mit 40 Mio. Dollar bewertet, aufgeteilt in 4.000.000 fiktive Units zu je 10 Dollar. Die Führungskraft erhält 20.000 Units. Vier Jahre später wird die Tochter mit 60 Mio. Dollar bewertet, also 15 Dollar pro Unit. Mit Phantom Stock erhält die Führungskraft 20.000 x 15 Dollar= 300.000 Dollar. Mit SARs erhält sie nur die Wertsteigerung: 20.000 x 5 Dollar= 100.000 Dollar.

Diese Pläne sind für ausländische Arbeitgeber sehr flexibel: Sie erfordern keine Ausgabe von Aktien, werden in bar abgerechnet und fühlen sich für die Führungskraft wie Eigenkapital an. Die Nachteile sind allerdings real:

• Sie brauchen eine glaubwürdige Bewertungsmethode, die von Anfang an im Plan festgelegt ist (ein unabhängiges Gutachten oder eine Formel wie ein Vielfaches des EBITDA), sonst wird jede Auszahlung zur Verhandlung.

• Sie brauchen Liquidität, um die Ansprüche bei Fälligkeit auszuzahlen.

• Der Zeitpunkt der Zahlung muss Section 409A entsprechen, siehe unten.

• Nach IFRS 2 wie nach US GAAP (ASC 718) werden in bar abgerechnete Ansprüche in der Regel als Verbindlichkeit erfasst und zu jedem Stichtag neu bewertet, was Schwankungen in den Abschlüssen der US-Tochter und der Gruppe verursacht.

Cash-LTIP: langfristige Cash-Pläne

Ein Cash Long-Term Incentive Plan (LTIP) zahlt am Ende eines mehrjährigen Leistungszyklus einen Barbetrag aus, abhängig von den Ergebnissen über den gesamten Zyklus und davon, dass die Führungskraft noch im Unternehmen ist.

Beispiel: Die Führungskraft hat einen Zielbetrag von 150.000 Dollar pro Zyklus. Jeder Zyklus dauert drei Jahre und wird am kumulierten US-Umsatz und an der operativen Marge gemessen. Die Auszahlung reicht von 0 % unterhalb der Schwelle über 100 % beim Ziel bis zu einem gedeckelten Maximum. Jedes Jahr beginnt ein neuer Zyklus, sodass die Führungskraft nach den ersten drei Jahren jedes Jahr eine Auszahlung erhält und immer zwei oder drei laufende Zyklen hat: Genau das macht einen Weggang teuer.

Cash-LTIPs werden von ausländischen Arbeitgebern zu wenig genutzt, dabei passen sie oft am besten zu einer privat gehaltenen oder familiengeführten Gruppe: Sie belohnen die Leistung des US-Geschäfts, verwässern nie die Anteilseigner und sind leicht zu erklären. Ihre Schwäche ist die fehlende Verbindung zum Unternehmenswert, was manchen Kandidaten aus börsennotierten oder wagniskapitalfinanzierten Unternehmen auffallen wird. Ein Cash-LTIP auf Basis von Performance Units, deren Wert sich mit einer Kennzahl des Unternehmenswerts bewegt, kann diese Lücke schließen.

Pläne für aufgeschobene Vergütung

Ein Nonqualified Deferred Compensation (NQDC) Plan erlaubt der Führungskraft, einen Teil des Gehalts oder Bonus aufzuschieben, und dem Unternehmen, eigene Gutschriften hinzuzufügen, die zu einem späteren Zeitpunkt ausgezahlt werden, etwa in einem festen Jahr, beim Ausscheiden oder bei einem Kontrollwechsel. Arbeitgebergutschriften können über mehrere Jahre unverfallbar werden, was dem Plan eine Bindungswirkung verleiht.

Diese Pläne sind bei Top-Führungskräften verbreitet, weil steuerbegünstigte US-Altersvorsorgepläne wie der 401(k) die Beiträge von Spitzenverdienern begrenzen. Für einen ausländischen Arbeitgeber sind zwei Punkte wichtig. Erstens ist ein NQDC-Plan ein ungesichertes Versprechen: Selbst wenn das Unternehmen einen „Rabbi Trust“ dotiert, bleiben die Vermögenswerte im Insolvenzfall für seine Gläubiger verfügbar. Zweitens fallen NQDC-Pläne voll unter Section 409A, sodass der Zeitpunkt der Aufschubwahl und der Zahlungen strengen Regeln folgen muss.

Eine Struktur wählen, die zu Ihrer Eigentümerstruktur passt

Die richtige Struktur hängt weniger von Trends ab als davon, wem das Unternehmen gehört und wie es Wert schaffen will.

Börsennotierte Muttergesellschaft

Ist Ihre Muttergesellschaft börsennotiert, in den Vereinigten Staaten oder im Ausland, ist der naheliegendste LTI eine Zuteilung von RSUs und PSUs der Muttergesellschaft, oft im Rahmen eines bestehenden globalen Plans. Das kennen US-Führungskräfte aus börsennotierten Unternehmen am besten, und es ist in der Regel das stärkste Signal, das Sie senden können.

Die Schwierigkeiten sind eher praktischer als grundsätzlicher Natur. Das Angebot von Aktien an US-Mitarbeiter erfordert in der Regel eine Registrierung bei der SEC (typischerweise auf Form S-8 für ein Unternehmen, das an die SEC berichtet) oder eine Ausnahme, etwa Rule 701 für Unternehmen, die das nicht tun. Der US-Arbeitgeber muss US-Steuern auf den gelieferten Wert einbehalten, auch wenn die Aktien von der Muttergesellschaft geliefert werden. Ansprüche in Euro, Yen oder Pfund setzen die Führungskraft einem Währungsrisiko aus. Und auf Konzernebene festgelegte Leistungskennzahlen können einer Führungskraft, die das US-Geschäft leitet, fern erscheinen. Viele Gruppen lösen diesen letzten Punkt mit einer Mischung: PSUs auf Konzernkennzahlen plus eine Cash-Komponente, die an die US-Ergebnisse gekoppelt ist. Ein US-CEO wird in der Regel beides erwarten.

Privat gehaltene oder familiengeführte Muttergesellschaft

Das ist die häufigste Situation bei unseren Kunden und diejenige, in der Unternehmen am häufigsten zu Unrecht schließen, dass sie keinen LTI anbieten können. Phantom Stock oder SARs auf den Wert der US-Tochter oder ein Cash-LTIP auf die US-Ergebnisse geben der Führungskraft eine echte langfristige Beteiligung, ohne das Kapital zu öffnen. Entscheidend sind eine im Voraus vereinbarte Bewertungsmethode, ein Auszahlungsplan, den das Unternehmen finanzieren kann, und Plandokumente, die mit US-Anwälten erstellt wurden.

Private-Equity-finanziertes Unternehmen

Private-Equity-Eigentümer setzen LTI offensiv ein, weil sie wollen, dass das Management das Geschäft auf einen Exit hin ausbaut, oft vier bis sieben Jahre nach der Investition. Der LTI ist meist echtes Eigenkapital an der Holdinggesellschaft, über einen Management-Incentive-Pool, mit einem Vesting, das zeitliche und exitbezogene Bedingungen kombiniert (zum Beispiel eine Mindestrendite für den Fonds). Das Management kann beim Exit ein erhebliches Vielfaches auf sein Eigenkapital erzielen, erhält bis dahin aber oft nichts von Wert.

Wagniskapitalfinanziertes oder junges Unternehmen

Ein ausländisches Start-up oder Scale-up, das Wagniskapital aufnimmt, bietet in der Regel Aktienoptionen an. Um nachteilige steuerliche Folgen zu vermeiden, muss der Ausübungspreis mindestens dem Verkehrswert der Aktien am Tag der Zuteilung entsprechen, weshalb wagniskapitalfinanzierte Unternehmen regelmäßig unabhängige Bewertungen einholen (oft „409A valuations“ genannt). Die Zuteilungen sind in den frühesten Phasen als Prozentsatz des Unternehmens größer und schrumpfen mit jeder weiteren Finanzierungsrunde. Kandidaten für technische Positionen, wie wir sie treffen, wenn wir einen CTO für eine US-Expansion rekrutieren, vergleichen diese Zuteilungen genau mit Angeboten von US-Start-ups.

Leistungskennzahlen gestalten

Ein langfristiger Anreiz ist nur so gut wie seine Kennzahlen. Einige Gestaltungsregeln vermeiden die meisten Streitigkeiten:

• Verwenden Sie zwei oder drei Kennzahlen, nicht sieben. Umsatzwachstum, operative Marge oder EBITDA und Cash-Generierung decken die meisten Situationen ab. Börsennotierte Gruppen ergänzen oft den relativen Total Shareholder Return (TSR) gegenüber einer Vergleichsgruppe.

• Messen Sie, was die Führungskraft beeinflussen kann. Ein US-Geschäftsführer kann US-Umsatz und Marge steuern, der Gewinn je Aktie des Konzerns liegt weitgehend außerhalb seiner Kontrolle. Eine Mischung aus US- und Konzernkennzahlen ist ein vernünftiger Kompromiss.

• Legen Sie Schwelle, Ziel und Maximum fest. Eine Auszahlungskurve, die bei einer aussagekräftigen Schwelle beginnt und bei einem Maximum gedeckelt ist, belohnt echte Leistung und hält die Kosten planbar.

• Definieren Sie die Regeln vor Beginn des Zyklus. Wie Währungsschwankungen, Akquisitionen, Veräußerungen und Bilanzierungsänderungen behandelt werden, sollte im Plan stehen und nicht im Nachhinein verhandelt werden.

• Sehen Sie eine Rückforderung (Clawback) vor. Unternehmen, die an einer US-Börse notiert sind, einschließlich Foreign Private Issuers, müssen eine Richtlinie zur Rückforderung von Anreizvergütungen haben, die auf später korrigierten Finanzergebnissen beruhten. Private Unternehmen sind dazu nicht verpflichtet, viele sehen aber einen Clawback bei Fehlverhalten vor.

Ihr CFO sollte für die Definition der Kennzahlen und die Berechnung verantwortlich sein, und die ersten Ziele sollten mit den Zielen übereinstimmen, die für die ersten 100 Tage und das erste Jahr der Führungskraft festgelegt wurden.

Vesting-Pläne erklärt

Ein Vesting-Plan ist der Zeitplan, nach dem ein LTI-Anspruch in das Eigentum der Führungskraft übergeht.

Vierjähriges Vesting mit einjährigem Cliff

Das ist die Norm in US-Technologie- und Wachstumsunternehmen.

• Tag der Zuteilung: Die Führungskraft erhält 4.800 RSUs oder Optionen.

• Erster Jahrestag (der Cliff): 1.200 werden unverfallbar (25 % der Zuteilung). Vor diesem Datum wird nichts unverfallbar: Verlässt die Führungskraft das Unternehmen im 11. Monat, verfällt die gesamte Zuteilung.

• Jahre zwei bis vier: Die übrigen 3.600 werden in gleichen Raten, monatlich, quartalsweise oder jährlich, bis zum vierten Jahrestag unverfallbar.

Der Cliff soll sicherstellen, dass sich die Führungskraft bindet, bevor etwas unverfallbar wird. Der Vierjahreshorizont ist zum Teil Konvention, spiegelt aber die Zeit wider, die nötig ist, um echten Wert nachzuweisen. Mit einer neuen Zuteilung jedes Jahr sorgen die sich überlappenden Pläne dafür, dass die Führungskraft immer noch nicht unverfallbare Ansprüche hat: ein starkes Bindungsinstrument.

Dreijähriges lineares Vesting

Üblich in großen börsennotierten Unternehmen für RSUs:

• Erster Jahrestag: ein Drittel wird unverfallbar.

• Zweiter Jahrestag: ein Drittel wird unverfallbar.

• Dritter Jahrestag: das letzte Drittel wird unverfallbar.

Die Führungskraft wartet weiterhin ein Jahr auf die erste Tranche, behält aber jede Tranche, sobald sie unverfallbar ist. Das Modell ist kürzer und milder als das vierjährige und bewahrt dennoch eine Bindungswirkung.

Monatliches Vesting

„Jeden Monat wird 1/48 Ihrer Zuteilung unverfallbar“ verteilt das Vesting gleichmäßig über vier Jahre. Eine Führungskraft, die nach drei Monaten geht, behält den Gegenwert von drei Monaten. Monatliches Vesting ohne Cliff ist bei Spitzenpositionen seltener, weil der Cliff ein nützliches Bindungsinstrument ist, wird aber oft nach dem Cliff eingesetzt.

Leistungsabhängiges Vesting und Cliff-Vesting

PSUs und Cash-LTIPs werden in der Regel in einem Block am Ende eines dreijährigen Leistungszeitraums unverfallbar, in einer Höhe, die von den Ergebnissen abhängt. Das ist der anspruchsvollste Plan für die Führungskraft und der am stärksten am Geschäft ausgerichtete, sofern die Kennzahlen klar und das Reporting transparent sind.

Ausscheiden aus dem Unternehmen und Kontrollwechsel

Der Plan muss festlegen, was in jedem Szenario mit noch nicht unverfallbaren Ansprüchen geschieht, und Kandidaten werden diese Klauseln genau lesen:

• Eigenkündigung oder Kündigung aus wichtigem Grund: Noch nicht unverfallbare Ansprüche verfallen in der Regel.

• Kündigung ohne wichtigen Grund, Tod oder Erwerbsunfähigkeit: Viele Pläne sehen ein anteiliges Vesting vor, wobei leistungsabhängige Ansprüche am Ende des Zeitraums nach den tatsächlichen Ergebnissen ausgezahlt werden.

• Verkauf des Unternehmens: US-Führungskräfte erwarten üblicherweise eine „Double-Trigger“-Beschleunigung, bei der noch nicht unverfallbare Ansprüche nur dann unverfallbar werden, wenn das Unternehmen verkauft wird und die Führungskraft innerhalb eines festgelegten Zeitraums ihre Stelle verliert (oder ihre Rolle erheblich eingeschränkt wird).

Der Verfall noch nicht unverfallbarer LTI-Ansprüche ist zudem einer der wirksamsten Schutzmechanismen nach einem Ausscheiden, oft verlässlicher als Wettbewerbsverbote, deren Durchsetzbarkeit inzwischen von Bundesstaat zu Bundesstaat stark variiert (siehe unseren Leitfaden zu Wettbewerbsverboten in den USA).

Steuerliche Auswirkungen: Section 409A und weitere Regeln

Section 409A des Internal Revenue Code regelt die nicht qualifizierte aufgeschobene Vergütung (Nonqualified Deferred Compensation): jede Vereinbarung, nach der eine Führungskraft in einem Jahr einen Anspruch auf Vergütung erwirbt, die in einem späteren Jahr ausgezahlt wird. Darunter fallen viele Pläne, die ausländische Arbeitgeber gar nicht als „aufgeschobene Vergütung“ betrachten, darunter Phantom Stock, manche Cash-LTIPs und schlecht formulierte Bonus- oder Abfindungsklauseln.

Was passiert, wenn ein Plan gegen 409A verstößt

Die Folgen treffen vor allem die Führungskraft: Unverfallbare Beträge werden sofort steuerpflichtig, noch bevor sie ausgezahlt werden, mit einer zusätzlichen Bundessteuer von 20 % und Zinsen zusätzlich zur regulären Einkommensteuer. Manche Bundesstaaten erheben eine eigene Strafe. Eine Führungskraft, die feststellt, dass ihr LTI schlecht formuliert wurde, wird sich selten selbst die Schuld geben, sodass das Problem schnell zu dem des Arbeitgebers wird.

Von 409A ausgenommen bleiben

Zwei Ausnahmen decken die meisten LTI-Gestaltungen ab:

• Short-Term Deferral (kurzfristiger Aufschub): Ein Anspruch, der spätestens am 15. Tag des dritten Monats nach Ende des Jahres ausgezahlt wird, in dem er unverfallbar wird (15. März des Folgejahres bei einem Unternehmen mit Kalendergeschäftsjahr), gilt in der Regel nicht als aufgeschobene Vergütung. Ein Cash-LTIP oder Phantom-Plan, der kurz nach Ende jedes Zyklus auszahlt, fällt meist hierunter.

• Optionen und SARs zum Verkehrswert: Aktienoptionen und SARs auf Aktien des Arbeitgebers mit einem Ausübungspreis, der mindestens dem Verkehrswert am Tag der Zuteilung entspricht, sind in der Regel ausgenommen. Ein SAR, der auf einem fiktiven Wert beruht, der keine „Service Recipient Stock“ ist, zum Beispiel dem Wert eines Geschäftsbereichs, qualifiziert sich möglicherweise nicht, was ein Grund ist, warum die Bewertungsmethode wichtig ist.

Wenn der Plan aufgeschobene Vergütung ist

Zahlt ein LTI- oder NQDC-Plan tatsächlich später aus, muss er die Regeln von 409A einhalten:

1. Zahlung nur bei zulässigen Ereignissen: Ausscheiden aus dem Dienst, Tod, Erwerbsunfähigkeit, ein festes Datum oder ein fester Zeitplan, ein Kontrollwechsel oder ein unvorhersehbarer Notfall.

2. Entscheidungen über den Aufschub von Vergütung müssen im Voraus getroffen werden, in der Regel vor dem Jahr, in dem die Vergütung verdient wird (mit besonderen Regeln für Neueinstellungen und leistungsabhängige Vergütung).

3. Strenge Grenzen für das Vorziehen oder spätere Verschieben von Zahlungen.

4. Für „Specified Employees“ von Unternehmen mit börsengehandelten Aktien eine sechsmonatige Verzögerung bei Zahlungen, die durch das Ausscheiden aus dem Dienst ausgelöst werden.

Weitere steuerliche und bilanzielle Punkte

• Einbehaltung: Auszahlungen aus Cash-LTI, Phantom Stock, SARs und RSUs sind Arbeitslohn. Der US-Arbeitgeber behält die Bundeseinkommensteuer ein (als Supplemental Wages, zu einem Pauschalsatz von 22 % oder 37 % oberhalb von 1 Mio. Dollar im Jahr), dazu Social Security, Medicare und die Steuern des Bundesstaats, auch wenn der Anspruch von der ausländischen Muttergesellschaft gewährt wird.

• Kontrollwechsel: Hohe Zahlungen, die durch einen Verkauf ausgelöst werden, können unter die „Golden Parachute“-Regeln der Sections 280G und 4999 fallen, die oberhalb bestimmter Schwellen eine Verbrauchsteuer von 20 % für die Führungskraft vorsehen und dem Unternehmen den Betriebsausgabenabzug verweigern. Private Unternehmen können sie oft über ein Zustimmungsverfahren der Anteilseigner vermeiden.

• Bilanzierung: In bar abgerechnete Ansprüche sind Verbindlichkeiten, die bis zur Zahlung neu bewertet werden, in Eigenkapital abgerechnete Ansprüche werden über den Vesting-Zeitraum auf Basis ihres Werts am Tag der Zuteilung als Aufwand erfasst. Prüfen Sie die Auswirkungen auf den Konzernabschluss der Gruppe, nicht nur auf die US-Tochter.

• Heimatland: Ein Plan, der von der Muttergesellschaft gewährt und an die US-Tochter weiterbelastet wird, kann in Ihrem Heimatland steuerliche und verrechnungspreisliche Folgen haben. Beziehen Sie Ihre Konzernsteuerabteilung frühzeitig ein.

Häufige Fehler ausländischer Arbeitgeber

• Warten, bis der Kandidat fragt. Ein in der letzten Verhandlungsrunde improvisierter LTI wirkt improvisiert. Legen Sie Instrument und Zielwert fest, bevor die Suche beginnt.

• Den Plan aus dem Heimatland kopieren. Ein europäischer aufgeschobener Bonus oder eine japanische Ruhestandszulage liest sich für einen US-Kandidaten nicht als LTI und entspricht möglicherweise nicht 409A.

• Leichtfertig „Eigenkapital“ versprechen. Ein Satz wie „Sie werden an einem künftigen Beteiligungsprogramm teilnehmen“ in einem Angebotsschreiben weckt Erwartungen und manchmal Streit. Versprechen Sie, was dokumentiert ist.

• Den Wert dessen ignorieren, was der Kandidat zurücklässt. Kandidaten auf Führungsebene verlieren bei ihrer Kündigung oft noch nicht unverfallbare Ansprüche. Eine Ersatzzuteilung als LTI, manchmal kombiniert mit einer Antrittsprämie, gehört zum Angebot.

• Die Bewertung offenlassen. Bei Phantom Stock und SARs ist eine nicht definierte Bewertungsmethode die häufigste Konfliktquelle bei der Auszahlung.

Das Wichtigste in Kürze

• Bei Einstellungen von US-Top-Führungskräften ist ein LTI neben Grundgehalt und Jahresbonus die dritte Säule der Vergütung.

• Sie brauchen keine in den USA gehandelten Aktien: Cash-LTIPs, Performance Units, Phantom Stock und SARs funktionieren für private und familiengeführte Gruppen.

• Verwenden Sie wenige Kennzahlen, die die Führungskraft beeinflussen kann, mit Schwelle, Ziel und Maximum, die vor jedem Zyklus festgelegt werden.

• Schreiben Sie die Regeln für Vesting, Ausscheiden und Kontrollwechsel in den Plan und rechnen Sie damit, dass Kandidaten sie lesen.

• Gestalten Sie jeden Plan mit Blick auf Section 409A, idealerweise innerhalb der Short-Term-Deferral-Ausnahme, und lassen Sie ihn von US-Anwälten prüfen.

• Präsentieren Sie den LTI als Teil eines vollständigen Angebots, zusammen mit Gehalt, Bonus und gegebenenfalls einem Relocation-Paket.

Wenn wir für ein ausländisches Unternehmen eine Executive Search in den Vereinigten Staaten durchführen, sprechen wir die LTI-Frage gleich zu Beginn an, denn sie bestimmt, welche Kandidaten sich auf den Prozess einlassen und welche Angebote sie annehmen.