למה ואיך לגייס יושב ראש או חבר דירקטוריון אמריקאי להרחבה שלך לארה”ב

הרחבה לארה”ב היא מהלך עם סיכון גבוה עבור כל חברה. גודלו הרב של השוק האמריקאי ועוצמת התחרות מציעים הזדמנות עצומה – אבל גם מלכודות רבות עבור זרים. למעשה, ההיסטוריה מראה שעל כל כניסה מוצלחת לשוק, כארבע נכשלות, ומחקרים שונים מעריכים ש42–56% מהסטארט-אפים הזרים לא מצליחים לכבוש את השוק האמריקאי. הנתונים המפוכחים האלה מדגישים לקח מפתח: ידע מקומי ורשתות יכולים לעשות את ההבדל בין התפבטות לבין פריחה באמריקה. לכן גיוס יושב ראש או חבר דירקטוריון הממוקם בארה”ב – שבדרך כלל ממונה דרך תהליך פורמלי – הוא לעיתים קרובות מחליף משחק עבור חברות בינלאומיות המתרחבות בשוק האמריקאי.

מאמר זה יסביר את התפקידים, הסוגים והתפקודים של חברי דירקטוריון ויושבי ראש, ויספק סקירה מקיפה לשיפור ההבנה שלך למבני ממשל. במדריך המקיף הזה, נסביר למה הוספת חבר דירקטוריון אמריקאי (או אפילו מינוי יושב ראש הממוקם בארה”ב) הוא מהלך אסטרטגי ואיך לעשות זאת בצורה יעילה. חבר דירקטוריון אמריקאי שנבחר היטב יכול לספק אמינות עם משקיעים, תובנות על לקוחות ורגולציה אמריקאיים, וקשרים הפותחים דלתות. נדון גם מתי הזמן נכון (למשל קדם-סדרה A לעומת אחרי כניסה לשוק), אילו תכונות לחפש, ואיך למשוך ולהעריך מועמדים ברמה העליונה.

המשמעות של יושב ראש מתייחסת לאדם שמוביל את הדירקטוריון, עם אחריויות הכוללות קביעת סדר הדובר, השתתפות בקבלת החלטות והחזקת תפקיד מנהיגות מפתח. יושב הראש, כקצין הנשיא, מפקח על ישיבות דירקטוריון ושומר על הסדר להבטחת ממשל יעיל.

מגיוס הון ועד גיוס מנכ”ל מקומי, נחקור את ההשפעה שיכול להיות לחבר דירקטוריון אמריקאי – והאם כדאי להתייחס אליהם כ”מושיע השגחי” או כמומחה ברשת המרחיב את הצוות שלך. אתה גם תמצא פירוט ריאליסטי של תגמול (שכרי שמירה, הון עצמי, נסיעות, עלויות חניכה, ארוחות וכו’) ומחקרי מקרה מיני על פני תעשיות הביוטכנולוגיה, בריאות דיגיטלית, בינה מלאכותית, קריפטו, פינטק, מסחר אלקטרוני, ייצור, לוגיסטיקה ואנרגיה. לבסוף, אנו מסיימים עם שאלות ותשובות מעשיות המתמודדות עם 5 השאלות הנפוצות ביותר על גיוס כישרונות דירקטוריון אמריקאי.

בין אם אתה מתכנן את גיוס חברי הדירקטוריון שלך באמריקה או תוהה איך למצוא את היושב ראש הנכון לשוק האמריקאי, המדריך הזה יצייד אותך בבהירות ובביטחון. ואם תרצה לחקור עוד עם מגייס חברי דירקטוריון מומחה: בוא נדבר!

למה חבר דירקטוריון הממוקם בארה”ב הוא חובה אסטרטגית

כניסה לארה”ב בלי מנהיגות מקומית היא כמו ניווט באוקיינוס חדש בלי קפטן שמכיר את המים האלה. חבר דירקטוריון או יושב ראש הממוקם בארה”ב יכול להביא יתרונות שלא יסולא בפז:

• ידע פנימי על השוק: הם מבינים את הדינמיקות של השוק האמריקאי, ציפיות הלקוחות ונואנסים רגולטוריים שצוותים זרים לעיתים קרובות מפספסים. כפי שג’ניס אליג מקבוצת Ellig מציינת, “לחיות במדינה אחרת זה באמת, באמת בעל ערך לחברות, במיוחד כשיש להן 50% או יותר מהרווחים שלהן מחו״ל.” במילים אחרות, פרספקטיבה מקומית עוזרת להימנע מטעויות יקרות ולהתאים אסטרטגיה למציאויות האמריקאיות.
• אמינות ואמון: חבר דירקטוריון אמריקאי בעל מוניטין חזק מעביר מסר של מחויבות ואמינות. משקיעים, שותפים ולקוחות אמריקאים יתנו יותר אמון בחברה שלך אם דמות מקומית מכובדת נמצאת בדירקטוריון. הם משמשים כחותמת לגיטימיות. בתעשיות מפוקחות (פיננסים, ביוטק, ביטחון וכו’), נוכחות אמריקאים בדירקטוריון יכולה אפילו להיות דרישה או ציפייה דה-פקטו. (לדוגמה, מיזוג של חברה יפנית עם U.S. Steel חייב להבטיח רוב של דירקטורים אזרחי ארה”ב כדי לספק את דרישות רגולטורי הביטחון הלאומי.) מעבר לרגולציה, נוכחותם מבטיחה לבעלי העניין שהחברה שלך מכוונת לנורמות ולפיקוח האמריקאי.
• סמכות ומנהיגות: יושב ראש הדירקטוריון מביא סמכות משמעותית לארגון, מנחה את קבלת ההחלטות של הדירקטוריון ומספק מנהיגות שמעצבת את כיוון החברה. הסמכות הזו חיונית להבטחת ממשל ופיקוח יעילים.
• רשת קשרים וחיבורים: דירקטורים מעולים הם פותחי דלתות. דירקטור אמריקאי מקושר היטב יכול להציג אותך בפני לקוחות פוטנציאליים, שותפי הפצה, עובדי מפתח ואנשי קשר ממשלתיים. הם יכולים גם לסייע בגיוס כספים על ידי ניצול רשתות הון סיכון והון פרטי בארה”ב. כל חבר דירקטוריון מביא “מגוון רחב יותר של קשרים ונקודת מבט אובייקטיבית”. במיוחד לחברות B2B, מישהו שיכול להתקשר למקבלי החלטות בחברות פורצ’ן 500 או שמוכר בחוגי התעשייה יכול להאיץ את המאמצים המסחריים שלך.
• חשיבה מגוונת וחדשנות: הוספת נקודת מבט אמריקאית מגוונת את חשיבת הדירקטוריון שלך. הם מביאים רעיונות חדשים ומאתגרים הנחות של ארץ המוצא. דירקטוריון עם גיוון בינלאומי “פותח דיונים לרעיונות חדשים, דן במגוון רחב יותר של נושאים ומוצא פתרונות חדשניים לבעיות שייתכן שלא נשקלו קודם לכן“. גיוון זה בחשיבה יכול להיות קריטי בסביבה האמריקאית המשתנה במהירות. זה עוזר לחברה שלך להימנע מחשיבה קבוצתית וללמוד מהפרקטיקות המיטביות הגלובליות.
• ממשל תאגידי ופיקוח: חבר דירקטוריון אמריקאי בעל ניסיון בממשל תאגידי אמריקאי יכול להדריך אותך בנושאי ציות (למשל, דרישות סרבנס-אוקסלי אם נרשמים למסחר, תקני חשבונאות אמריקאים, כללי SEC) ולעזור להטמיע ממשל תאגידי איתן מוקדם. הם מכירים את החובות הנאמנות המצופות בדירקטוריונים אמריקאים ויכולים להנחות את ההנהלה בהתאמה לאינטרסים של בעלי המניות. בעיקרון, הם משמשים כגשר בין החברה שלך לבין הציפיות של משקיעים ורגולטורים אמריקאים. הדירקטוריון ממלא תפקיד מפתח בעיצוב המבנה והכיוון האסטרטגי של הארגון, ומבטיח שהחברה ממוצבת היטב להצלחה לטווח ארוך. הסמכויות המוענקות לדירקטוריון וליו”ר, כפי שמפורט בתקנון החברה, מגדירות עוד יותר את השפעתם ויכולתם לפקח על ההנהלה ולהנחות את הארגון.
• יתרון תחרותי: רבים מהמתחרים שלך המתרחבים גלובלית לא מחזיקים יועצי דירקטוריון מקומיים – אלה שכן משיגים יתרון. כפי שאמר מומחה אחד, חברות הנמנעות מחברי דירקטוריון בינלאומיים “מפספסות מאגר עצום של מועמדים מגוונים” וכישורים חדשים. אפילו בקרב תאגידי העל האמריקאים, המגמה היא לכיוון דירקטוריונים בעלי הבנה גלובלית: 42% מהדירקטורים החדשים ב-S&P 500 בשנה האחרונה עבדו בחו”ל ו-18% היו שאינם אזרחי ארה”ב. למעשה, מעל מחצית מהדירקטורים העצמאיים בדירקטוריוני S&P 500 כעת הם בעלי ניסיון בינלאומי. ברור שחברות מובילות מעריכות מומחיות חוצת גבולות – וכך גם אתם צריכים.

כמובן, הבאת דירקטור בינלאומי מציבה אתגרים (אזורי זמן שונים, עלויות נסיעה, התאמה תרבותית). אבל אפשר לנהל את אלה – דירקטוריונים רבים כיום נפגשים חלקית בשיחות וידאו, וקוביד-19 הוכיח שגם דירקטורים מרוחקים יכולים להשתתף ביעילות. היתרונות של ייצוג אמריקאי עולים בהרבה על החסרונות ברוב המקרים. כפי שאמר דירקטור אוסטרלי מנוסה המכהן בדירקטוריונים בחו”ל, “נסיעות בינלאומיות לישיבות דירקטוריון יכולות להיות מתישות, אבל מתרגלים לזה… האתגרים הלוגיסטיים… מוגזמים.”

אם השוק האמריקאי קריטי לצמיחה שלך, גיוס חבר דירקטוריון מבוסס ארה”ב הוא השקעה בתובנות, רשת קשרים ואמינות שיכולה לשפר דרמטית את סיכויי ההצלחה שלך.

מתי הזמן הנכון להוסיף חבר דירקטוריון אמריקאי?

העיתוי הוא הכל. אם תגייסו מוקדם מדי, ייתכן שלא יהיה מספיק חומר לדירקטור בכיר לעבוד איתו – או שתעמיסו יותר מדי על צוות מתחיל. אם תגייסו מאוחר מדי, ייתכן שכבר נכשלתם בארה”ב או פספסתם הזדמנויות שמומחה מקומי יכול היה לנצל. אז מתי הרגע ה”מושלם” לגייס חבר דירקטוריון או יו”ר אמריקאי?

עצה כללית: סטארטאפים רבים מפרמלים את הדירקטוריון שלהם עם דירקטורים חיצוניים סביב סבב A שלהם. מקובל להמתין עד לאחר השגת סבב משמעותי (סבב A ומעלה) כדי למנות חברים חיצוניים עצמאיים לדירקטוריון. בשלב זה, חברי דירקטוריון בדרך כלל נבחרים על ידי בעלי המניות או, במקרים מסוימים, על ידי הדירקטוריון עצמו. בהתחלה, הדירקטוריונים מורכבים בדרך כלל רק מהמייסדים והמשקיעים הראשונים. ברגע שיש לכם מימון להתרחבות, הוספת דירקטור עצמאי – במיוחד אחד עם מומחיות בשוק האמריקאי – הגיונית. זה נוטה להתרחש במקביל להשגת התאמת מוצר-שוק בבית וכעת מסתכלים החוצה.

עבור חברה זרה, שקלו את אבני הדרך ונקודות הטריגר הבאות:

• לפני כניסה לשוק האמריקאי (במהלך תכנון או גיוס כספים): חברות מסוימות מביאות יועץ או חבר דירקטוריון אמריקאי לפני שהן משיקות באמריקה, במיוחד אם הן זקוקות לעזרה בגיבוש אסטרטגיית הכניסה או בגיוס הון. לדוגמה, אם אתם מציגים למשקיעי הון סיכון אמריקאים בסבב A/B, נוכחות של חבר דירקטוריון אמריקאי מכובד כבר בדירקטוריון יכולה להגביר את אמון המשקיעים. גיוס זה לפני הכניסה יכול גם לעזור לעצב תוכניות כניסה לשוק ואפילו לסייע בגיוס ראשוני (כמו מציאת מנהל המדינה הראשון שלכם בארה”ב). החיסרון: לפני התאמת מוצר-שוק או משיכת הכנסות, יכול להיות קשה יותר למשוך כישרונות מהשורה הראשונה, והתפקיד עשוי להיות תיאורטי במידת מה עד שהפעילות מתחילה. ייתכן שתעדיפו ועדה מייעצת פחות פורמלית בשלב זה. עובדה מפתיעה: בתחום הביוטק האירופי, 50% מהחברות עם פעילות בארה”ב הקימו ועדה מייעצת מדעית עם לפחות מחצית מחבריה מבוססי ארה”ב עד 2024 (עלייה מ-35% ב-2022) – מה שמראה שמייסדים רבים מחפשים הדרכה אמריקאית אפילו בשלבים מוקדמים.
• מיד אחרי כניסה ראשונית לשוק האמריקאי: ברגע שהקמתם ישות אמריקאית או השקתם פיילוט בארה”ב, זה זמן מצוין לגייס חבר דירקטוריון מקומי. בשלב זה, יש לכם פעילות בשטח שהם יכולים לפקח עליה ולשפר. הם יכולים לעזור בפתרון בעיות מוקדמות ספציפיות לשוק. למשל, סטארטאפ בתחום הבריאות הדיגיטלית הנכנס לבתי חולים אמריקאים עשוי להוסיף מנכ”ל בית חולים לשעבר לדירקטוריון בנקודה זו כדי לעזור בניווט רכש בתחום הבריאות. היתרון כאן הוא שאתם מביאים אותם לפני טעויות רציניות כלשהן, אבל אחרי שהראיתם מספיק מחויבות כך שלתפקיד יש מהות אמיתית.
• לאחר התאמת מוצר-שוק ושלב הסקיילינג: אם יחידת העסקים האמריקאית שלכם התחילה לצבור תאוצה – למשל לקוחות ראשונים, הכנסות, אולי צוות מקומי – ואתם מוכנים להתרחב (אולי מגייסים סבב גדול יותר או מקצים תקציב משמעותי לצמיחה בארה”ב), אתם בהחלט רוצים מומחיות דירקטוריון אמריקאית עד עכשיו. זה לעתים קרובות הזמן שבו חברות מחפשות יו”ר בעל פרופיל גבוה או מספר דירקטורים עצמאיים להנחות את ההתרחבות ולהוסיף כובד משקל. בשלב זה, צרכי החברה משתנים לבניית שותפויות, שקילת מיזוגים ורכישות או הכנה להנפקה אפשרית בארה”ב בהמשך הדרך – כל התחומים שבהם דירקטורים ותיקים מצטיינים.
• לפני אירוע הון משמעותי בארה”ב (הנפקה או רכישה): אם אתם מתכננים להירשם בנאסד”ק/NYSE או מחפשים משקיע אמריקאי גדול, הוספת דירקטורים עצמאיים אמריקאים ידועים לפני אותו אירוע יכולה גם לספק את דרישות הממשל התאגידי וגם לאותת חיובית לשוק. הנפקות בארה”ב דורשות מספר מסוים של חברי דירקטוריון עצמאיים, ונוכחות מישהו שהנפיק חברות בארה”ב היא נכס עצום להכנה להנפקה. באופן דומה, אם רכישה אמריקאית גדולה היא מטרה, חבר דירקטוריון עם ניסיון במיזוגים ורכישות בארה”ב יכול להכין אתכם ואפילו ליצור קשרים עם בנקאים או מטרות.
• אחרי שמבחינים בעצירות או פערים: לפעמים הצורך נעשה ברור מבעיות – למשל, המכירות שלכם בארה”ב מפגרות למרות מוצר מעולה, או שהיה לכם בעיה של יחסי ציבור/רגולציה בגלל טעויות תרבותיות. נקודות כאב אלה הן סימנים שאתם זקוקים למומחיות מקומית ברמה הגבוהה ביותר. אל תחכו לכישלון מלא: גיוס פרואקטיבי של חבר דירקטוריון אמריקאי בסימנים הראשונים של בעיות “אבוד בתרגום” יכול לעזור לתקן את המסלול.

כלל אצבע: אם ארה”ב תהווה חלק משמעותי מהצמיחה שלכם ב-1-3 השנים הבאות, צריך שיהיה לכם לפחות דירקטור אחד מבוסס ארה”ב במקום מוקדם ככל האפשר בתקופה זו. מנכ”לים רבים אומרים אל תחכו יותר מדי זמן – “רוב הסטארטאפים מוסיפים חברי דירקטוריון עצמאיים מאוחר מדי מכדי ליצור את ההשפעה שהם יכלו ליצור,” כפי שציין ותיק ההון סיכון האנטר ווק.

עם זאת, איזנו את העיתוי שלכם עם מוכנות: ודאו שיש לכם מספיק פעילות בארה”ב (או תוכנית מוחשית לכך) כך שתפקיד חבר הדירקטוריון יהיה משמעותי. המועמדים הטובים ביותר רוצים לתרום למשהו אמיתי, לא היפותטי. אם אתם לפני הכנסות ועדיין מתנסים בהתאמה לשוק האמריקאי, אולי כדאי להתחיל עם תפקיד ייעוץ (פחות פורמלי) ואז לפרמל תפקיד בדירקטוריון כשדברים מתייצבים.

לסיכום, אל תחכו עד שאתם בצרות. שאפו לערב כישרון דירקטוריון אמריקאי במהלך התכנון או הביצוע המוקדם של ההתרחבות שלכם בארה”ב – כשההדרכה שלהם עדיין יכולה לעצב את האסטרטגיה שלכם והרשת שלהם יכולה להאיץ את ההשקה שלכם. לכל המאוחר, שיהיו במקום עד הזמן שאתם מתרחבים במהירות או מחפשים הון ציבורי/מוסדי בארה”ב. יו”ר חזק יכול גם לעזור להבטיח את השלמתם של פרויקטים ויוזמות אסטרטגיות מפתח בזמן שאתם מתרחבים בארה”ב.

כיצד למצוא ולמשוך כישרון דירקטוריון אמריקאי מהשורה הראשונה

אז השתכנעתם שאתם צריכים חבר דירקטוריון אמריקאי – עכשיו, איך אתם באמת מוצאים את האדם הנכון ומשכנעים אותו להצטרף? מועמדים לדירקטוריון מהשורה הראשונה (מנכ”לים לשעבר של פורצ’ן 500, יזמים מצליחים, מומחי תעשייה) נמצאים בביקוש גבוה ולעתים קרובות יש להם הזדמנויות רבות. שכנוע מנהיג בולט להצטרף לדירקטוריון של חברה זרה דורש גישה אסטרטגית. הנה התהליך צעד אחר צעד לגיוס חבר דירקטוריון בארה”ב לחברה שלכם:

1. הגדרת הפרופיל והצעת הערך: התחל בזיהוי מדויק של מה שאתה צריך. האם זה יושב ראש עצמאי שיספק פיקוח רחב ורצינות, או מומחה בתחום כחבר דירקטוריון קבוע למילוי פער ספציפי (למשל מישהו עם ניסיון רגולטורי ב-FDA לחברת ביוטק)? שקול את הסוגים הנפוצים של דירקטוריונים – כמו דירקטוריון, ועדות מייעצות, וועדות מתמחות – מכיוון שכל אחד משרת תפקידים שונים ועשוי לדרוש מומחיות שונה. רשום את התכונות המרכזיות: למשל “15+ שנות ניסיון בתעשיית הבריאות האמריקאית, רשת קשרים חזקה עם מערכות בתי חולים, ידוע ביכולתו להצמיח חברות, בעל כשירות תרבותית ונלהב מהמשימה שלנו.” היה ברור לגבי איך חבר הדירקטוריון יוסיף ערך (פתיחת דלתות למשקיעים? הכוונת אסטרטגיית חדירה לשוק? חניכת מנכ”ל אמריקאי חדש?). בהירות זו לא רק מנחה את החיפוש שלך אלא גם קריטית למכירת התפקיד למועמדים. בעיקרון, אתה צריך ליצור סיפור על למה זה מושך עבורם להצטרף למסע שלך. האם זו הטכנולוגיה החדשנית? ההזדמנות לגשר בין יבשות וליצור השפעה? הפוטנציאל ההוני? נסח את “מה יוצא להם מזה” באותה מידה כמו מה שאתה צריך.

2. נצל רשתות קשרים ואותת על החיפוש שלך: מציאת מועמדים מצוינים לדירקטוריון מתחילה לרוב עם מי שאתה (והמשקיעים או היועצים שלך) מכירים. נצל את הרשת הקיימת שלך: המשקיעים, משרדי עורכי דין, איגודים מקצועיים ויזמים עמיתים יכולים לעתים קרובות להמליץ על מנהלים בכירים אמריקאים הפתוחים לתפקידי דירקטוריון. תן לאנשים לדעת שאתה מחפש – מבלי להישמע נואש – והתמקד באלה עם קשרים בתחום שלך. כדאי גם ליצור קשר עם חברות השמה מתמחות המתמקדות בהשמות לדירקטוריון. (לדוגמה, Pact & Partners היא חברת השמה בוטיק המתמחה בחיפושי מנהלים וחברי דירקטוריון בין-לאומיים בתחומי מדעי החיים והטכנולוגיה.) חברת השמה טובה יכולה למפות באופן שיטתי את נוף הכישרונות, לפנות בדיסקרטיות למועמדים פסיביים ולבדוק עניין – חוסכת לך זמן ומרחיבה את הרשת. בין אם דרך מגייס או נטוורקינג ישיר, שקול גם ארגונים מקצועיים (האיגוד הלאומי של דירקטורים תאגידיים, רשתות מנהיגות תעשייתיות) ואפילו חיפושים בלינקדאין אחר אנשים עם הרקע המתאים. לדוגמה, מדינות כמו מישיגן ידועות במוסדות אקדמיים ובריאותיים מוערכים שלעתים קרובות מייצרים מנהיגי דירקטוריון חזקים, מה שהופך אותן לאזורים בעלי ערך למיקוד בחיפוש שלך.

3. השתמש בהיכרויות אישיות ומתווכים אמינים: סביר יותר שאנשים ברמה גבוהה יגיבו להצעה מאדם שהם סומכים עליו. אם אפשר, בקש מאיש קשר משותף מוערך ליצור את הקשר הראשוני. למשל, אם מועמד לדירקטוריון הוא מנכ”ל לשעבר, אולי אחד המשקיעים או היועצים שלך מכיר אותו או יכול להציג דרך קשר מדרגה שנייה. הודעה אישית שאומרת “ג’ון, אני מכיר חברת פינטק חדשנית מברזיל שנכנסת לארה”ב – הם מחפשים חבר דירקטוריון עם מומחיות בבנקאות אמריקאית וחשבתי עליך מיד. האם אוכל לחבר אותך למנכ”ל שלהם?” יכולה להשפיע מאוד. אנשים פתוחים יותר כשהם מגיעים בהמלצה. אם משתמשים בחברת השמה, הם יטפלו בפנייה באופן מקצועי ולעתים קרובות האמינות והרשת של החברה עצמה יכולות לגרום למועמדים להקשיב. זכור, מועמדים מובילים לא מחפשים במודעות דרושים; הם מושגים דרך קשרים.

4. מכור את ההזדמנות (זה חיזור הדדי): כשאתה מקבל הזדמנות לדבר עם מועמד פוטנציאלי לדירקטוריון, התייחס לזה כמעט כמו למצגת למשקיעים – אבל מתמקד בהשפעה ובניסיון ולא רק בתשואה הכספית. תאר את החזון של החברה שלך, איזו בעיה אתה פותר, וההישגים שלך עד כה. היה כנה לגבי למה אתה צריך דווקא את עזרתם (אנשים מעריכים חנופה מגובה בהיגיון: “הניסיון שלך בהשקת מוצרים בארה”ב והובלת הנפקה הוא בדיוק מה שאנחנו צריכים בזמן שאנחנו מתכננים צעדים אלה”). הדגש את התפקיד האסטרטגי שהם ימלאו ואת האתגר וההתרגשות שבו. למשל, אתה יכול לומר: “אנחנו ב-10 מיליון דולר הכנסות באירופה וזה עתה השגנו את הלקוחות הראשונים שלנו בארה”ב, אבל אנחנו יודעים שזה רק קצה הקרחון. עם ההדרכה והרשת שלך, נוכל להאיץ ל-50 מיליון דולר ולנווט בנוף המורכב של ספקי שירותי הבריאות הרבה יותר מהר. תהיה לך השפעה מכרעת בעיצוב אסטרטגיית החדירה שלנו לשוק האמריקאי ובבניית צוות ברמה עולמית.” הדגש כל גורמים תומכים או שותפים חזקים שיש לך (“אנחנו ממומנים על ידי XYZ Capital” או “יש לנו שותפות עם ABC Corp.”) כדי להראות שאתה אמין. היה מוכן גם לדון בטווח התגמול והמחויבויות (עוד על זה בהמשך) – מועמדים רציניים ירצו לדעת את הציפיות (למשל מספר פגישות, נסיעות) והתגמולים (אחוזי מניות, שכר קבוע וכו’). טיפ מקצועי: ודא שהמנכ”ל או המייסד המוביל את השיחה משדר פתיחות ונכונות לקבל אתגרים. ותיקי דירקטוריון מחליטים לעתים קרובות על בסיס הכימיה עם המנכ”ל – הם רוצים לדעת שהעצות שלהם יישמעו.

• משימה וחזון: מנהיגים מובילים רבים נמשכים להזדמנויות בהן הם יכולים לתרום למשהו משמעותי. אם לחברה שלך יש משימה מעוררת השראה (למשל ריפוי מחלה, קידום אנרגיה ירוקה, דמוקרטיזציה של פיננסים), הדגש את זה. סקר בהרווארד ביזנס ריוויו ציין ש“אנשים מצטרפים לדירקטוריונים כדי ליצור השפעה ולהרחיב את המורשת שלהם,” לא רק בשביל כסף. אז חבר בין התשוקות שלהם למשימה שלך.
• פוטנציאל צמיחה: אם מתאים, הדגש את פוטנציאל הצמיחה – “אנחנו מתכננים להכפיל את עצמנו בשנה הבאה ולהיכנס ל-5 מדינות חדשות; זה יכול להיות חד-קרן ואתה תהיה שם מההתחלה”. מנהלים רבים אוהבים את הריגוש של בניית משהו, במיוחד אם הם היו בתאגידים גדולים ומתגעגעים לאנרגיה של סטארט-אפ.
• משיכה תרבותית: הבטח להם שתרבות החברה מוכנה לקבל אדם מבחוץ. חברות בינלאומיות יכולות להיתפס כמסוגרות; הדגש את החשיבה הגלובלית שלך ואת הפתיחות של הצוות ללמידה. אתה יכול לתת דוגמה: “כבר גייסנו מנהלת שיווק אמריקאית והצוות שלנו מקבל בהתלהבות את התובנות שלה – אנחנו באמת מעריכים פרספקטיבה מקומית ונמנעים מתסמונת ‘לא הומצא כאן’.” זה עוזר למועמד לראות שהוא לא יהיה קול סמלי שמתעלמים ממנו במטה.

5. הערכת התאמה הדדית: גיוס חבר דירקטוריון הוא הערכה דו-כיוונית. בזמן שהם מעריכים אותך, אתה חייב להעריך אותם (עוד על הקריטריונים בסעיף הבא). ארגן מספר שיחות: המועמד צריך להיפגש עם חברי דירקטוריון אחרים או משקיעים מרכזיים, ואולי מנהלים בכירים, כדי לבחון כימיה. לעתים קרובות פגישה לא פורמלית על ארוחת ערב עם המנכ”ל או ביקור בפעילות שלך יכולים לסגור את העסקה – זה מאפשר לשני הצדדים לדמיין עבודה משותפת. היה זמין ושקוף לאורך התהליך; כל שתיקה ממושכת או התחמקות יכולות להרתיע מועמד. אם יש להם חששות (מחויבות זמן, לוגיסטיקת נסיעות, חוסר היכרות עם היבטים מסוימים של העסק שלך), התייחס אליהם בכנות. למשל, אם הם מודאגים מהבדלי זמן, אתה יכול להתחייב לקבוע שיחות דירקטוריון בשעות הבוקר שלהם ולדרוש נוכחות פיזית רק פעם ברבעון.

6. הבטח את ההסכם: ברגע שיש עניין מוצק משני הצדדים, בדרך כלל ניתן מכתב הצעה פורמלי, המפרט את התפקיד (דירקטור עצמאי או יו”ר לא מנהל), תקופה (לרוב תקופות דירקטוריון הן 1-2 שנים בכל פעם או ללא הגבלת זמן עם הצבעת בעלי מניות שנתית), פרטי תגמול (הענקת מניות, הבשלה, כל שכר קבוע, מדיניות החזר הוצאות), וחובות צפויות (למשל להשתתף ב-X פגישות, לעמוד בראש ועדת Y אם רלוונטי). חכם לערב את היועץ המשפטי שלך כדי להבטיח עמידה בדרישות ממשל תאגידי (במיוחד אם נותנים להם מושב פורמלי בדירקטוריון של חברת בת לעומת חברת האם – בנה את זה בהתאם). אם האדם יהיה יו”ר, הבהר את האחריות הנוספת (ניהול ישיבות דירקטוריון, תיאום בין הדירקטוריון להנהלה וכו’). סטארטאפים זרים רבים מקימים חברת בת אמריקאית ועשויים אפילו למנות את חבר הדירקטוריון האמריקאי כדירקטור של אותה ישות לצורך עמידה בדרישות החוק בארה”ב – החלט מה הגיוני ותעד את זה.

לבסוף, ברגע שהם מקבלים, הכנס אותם לתפקיד ביסודיות (שתף את כל המסמכים המרכזיים, אסטרטגיות, הצג בפני הצוות הרחב) כדי שיוכלו להתחיל לרוץ. החיזור לא צריך להיפסק בחתימה – כדי לשמור על המעורבות שלהם, גרום להם להרגיש מקובלים ומוערכים מהיום הראשון.

תובנה מרכזית: גיוס חבר דירקטוריון אמריקאי מוביל דורש הצעה משכנעת ולעתים קרובות את העזרה של רשתות או אנשי מקצוע בתחום החיפוש. היה ברור לגבי מה שאתה צריך, נצל היכרויות אישיות, ומכור את החזון של ההשפעה שתהיה להם. כפי שיעץ מנהל במועצת פורבס, “דירקטוריונים צריכים לחפש דירקטורים בעלי התמהיל הנכון של כישורים, ניסיון והתאמה תרבותית – לא רק כאלה עם קורות חיים מרשימים.” שמור על עיקרון זה בזמן החיפוש, ותמצא חבר דירקטוריון שבאמת יקדם את השאיפות האמריקאיות שלך.

הערכת מועמדים: 4 תכונות שיש לתעדף

לא כל המנהלים המצליחים הופכים לחברי דירקטוריון יעילים, ולא כל גורו תעשייתי אמריקאי יהיה מתאים לדירקטוריון שלך. בעת הערכת מועמדים לדירקטוריון אמריקאי, שמור על ארבעת הקריטריונים המרכזיים האלה בחזית כדי להבטיח שתהיה להם ההשפעה שאתה מחפש:

1. השפעה והישגים: חפש מישהו עם היסטוריה מוכחת של יצירת השפעה בדרכים רלוונטיות. האם הם הרחיבו עסק לשווקים חדשים בעבר? הובילו חברה דרך צמיחה מהירה או הנפקה? ניווטו בהצלחה משבר או פיבוט משמעותי? התנהגות בעבר היא מדד חזק לתרומה עתידית. אם אתה חברת ייצור המתרחבת בארה”ב, מועמד שבנה בעבר רשת מפעלים או ניהל שרשרת אספקה לחברה אמריקאית גדולה מביא ידע מוכח. מעבר לתארים בקורות החיים, חפור לעומק אילו תוצאות הם השיגו. האם הם באמת הגדילו את ההכנסות פי 5 תחת ההנהגה שלהם? האם הם ניהלו משא ומתן על שותפויות מפתח? אתה רוצה מבצע, לא רק דמות ייצוגית. עומק הניסיון בתעשייה שלך או בתחום הבעיה הוא קריטי. לדוגמה, אם אסטרטגיה רגולטורית בארה”ב היא קריטית (נניח לחברת פינטק או בריאות), חבר דירקטוריון שהתמודד בהצלחה עם ה-FDA או ה-SEC בעבר שווה זהב. שאל שאלות תרחיש: “איך ניגשת להרחבת המכירות ברמה הארצית?” או “אילו מכשולים נתקלת בהם עם רגולטורים ואיך התגברת עליהם?” כדי להעריך את התחכום המעשי שלהם.

2. מוניטין ואמינות: בבחירת חבר דירקטוריון אמריקאי, אתם גם שואלים את המוניטין שלו. העריכו כיצד תיתפס החברה שלכם כשהשם והפנים שלהם יהיו מזוהים איתה. האם הם מוערכים בקהילה העסקית האמריקאית או במערכת האקולוגית של הסקטור שלכם? האם יש להם פרופיל ציבורי חיובי? מועמד עם מוניטין מצוין של יושרה והצלחה יכול לחזק מיד את האמינות שלכם בעיני משקיעים, לקוחות ומועמדים פוטנציאליים. מנגד, אדם עם מחלוקות או היסטוריה של כהונות קצרות עלול להוות סיכון תדמיתי. בדקו המלצות ורשומות ציבוריות ביסודיות. אם מטרתכם היא לאותת על חוזק לשוקי ההון האמריקאיים, בחירת חבר דירקטוריון המוכר בוול סטריט או בעמק הסיליקון עשויה להיות חשובה. לדוגמה, סטארט-אפ קריפטו המתרחב בארה”ב עשוי לחפש נציב לשעבר מה-SEC בדירקטוריון כדי להרגיע רגולטורים ומשקיעים – אך רק אם אותו אדם נתפס כאתי ומוכשר. זכרו, אדם זה יהיה שגריר ציבורי של החברה שלכם במובנים רבים; בחרו מישהו שהמותג האישי שלו מתיישר עם התדמית שאתם רוצים להקרין.

3. רשת קשרים והשפעה: אחד היתרונות הגדולים ביותר של חבר דירקטוריון מקומי הוא מי הם האנשים שהוא מכיר. העריכו את היקף ורלוונטיות הרשת שלהם. האם יש להם קשרים בדרג גבוה בסוגי הארגונים שאתם צריכים גישה אליהם (בין אם אלה לקוחות, שותפים אסטרטגיים, גופים ממשלתיים או משקיעים)? אם אתם בתחום הביוטק, למשל, חבר דירקטוריון שיכול להתקשר למנכ”ל של חברת תרופות מובילה או שיושב בדירקטוריון של בית חולים גדול יכול לפתוח דלתות שאחרת היה לוקח לכם שנים לפתוח. אבל השפעה אינה רק רשימת קשרים – זה גם עד כמה מכבדים אותם כך שכאשר הם מתקשרים או מציגים, אנשים מקשיבים. איכות הקשרים חשובה יותר מהכמות. בראיונות, דונו בקשרים ספציפיים: “האם תרגיש בנוח להציג אותנו ל-X?” או “עד כמה אתה מחובר לקהילת ה-VC בתחום הבריאות?” התשובות שלהם יחשפו לא רק את הרשת אלא גם את הנכונות להשתמש בה עבורכם. שקלו גם אם הם חלק מרשתות פורמליות (למשל, רשת יועצים, קבוצות בוגרים של חברות מסוימות וכו’) שעשויות להיות שימושיות.

4. התאמה תרבותית והתיישרות: זהו אולי הגורם המעודן ביותר אך החיוני ביותר. המועמד חייב להשתלב היטב עם ערכי החברה שלכם ודרכי העבודה – במיוחד בהתחשב בהבדלים בין-תרבותיים. האם הם מסתגלים ורגישים להבדלים תרבותיים? חבר הדירקטוריון האידיאלי יפעל כגשר, ולא כשור בחנות חרסינה. אתם רוצים מישהו שיכול להשתלב בדירקטוריון ובהנהגה שלכם, לבנות אמון ולתקשר ביעילות למרות הבדלי מבטא או נורמות. אם הצוות שלכם נוטה להיות פורמלי יותר או מונע מהסכמות (כפי שנפוץ בתרבויות מסוימות באירופה, המזרח התיכון ואפריקה או אסיה), והמועמד האמריקאי ישיר מאוד ומהיר, האם זה יגרום לחיכוך או שהם יכולים להתאים את סגנונם? חפשו תכונות כמו פתיחות מחשבתית, יכולת הקשבה וגישה מנטורית. מבחן טוב הוא לראות כיצד הם מנהלים שיחה עם מישהו מהצוות שלכם שאינו אמריקאי – האם הם מפגינים סבלנות וסקרנות, או תסכול? בנוסף, ודאו התיישרות בחזון ואתיקה. אם החברה שלכם מעדיפה קיימות לטווח ארוך, חבר דירקטוריון שמתעניין רק ברווח מהיר עלול להיות התאמה גרועה. ודאו שהם מתלהבים מהמשימה שלכם – התיישרות אמיתית תניע אותם ללכת מעבר למצופה.

מעבר לארבעת הקריטריונים העיקריים הללו, שקלו גם עניינים מעשיים: זמינות ומחויבות (האם יש להם מספיק זמן ואנרגיה לדירקטוריון שלכם, בהתחשב בכך שאולי הם משרתים באחרים?), ועצמאות (במיוחד אם אתם ממנים יו”ר, הם צריכים להיות ללא ניגודי עניינים). דירקטוריונים רבים מחפשים גם גיוון – לא רק בלאומיות אלא במגדר, גיל, נקודת מבט – וחברה זרה עשויה להרוויח מהפגנת מחויבות לגיוון באמצעות מי שהם ממנים.

יכול להיות מועיל ליצור מטריצה פשוטה לדירוג מועמדים על פי ממדים אלה. למעשה, קבוצת ייעוץ לדירקטוריונים מציעה ליצור “מטריצת תכונות אופי” עבור חברי דירקטוריון פוטנציאליים, המעריכה תכונות כמו חשיבה אסטרטגית, יושרה, כישורים בין-אישיים וכו’, במקביל. בסופו של דבר, על הדירקטוריון או המנכ”ל לקבוע איזה מועמד מתאים ביותר לצרכי הארגון בהתבסס על הקריטריונים שהותוו ותוצאות תהליך ההערכה הזה.

דגלים אדומים שיש לשים לב אליהם בהערכה: חוסר התלהבות מהמוצר/משימה שלכם (רואה בזה רק עוד תפקיד), חוסר נכונות להקשיב או ללמוד על תרבות המוצא שלכם, לוח זמנים עמוס מדי, או ציפיות לתגמול מופרז ללא ערך מוסף ברור. היזהרו גם מ”צייד התארים” – מישהו שאוסף משרות דירקטוריון ליוקרה אך אינו תורם מזמנו.

לסיכום, חפשו כרטיס ציונים מאוזן: חבר דירקטוריון אמריקאי בעל ניסיון ורשתות רלוונטיות, בעל מוניטין, ומתאים לתרבות/ערכים שלכם. שילוב זה ימקסם את ההשפעה החיובית על ההתרחבות שלכם. כמו שאומרים, אתם לא רק מקבלים ייעוץ, אתם “מקבלים חבר צוות חדש – שבמקרה נמצא ברמת הדירקטוריון.” בחרו בקפידה כפי שהייתם בוחרים מנהל בכיר מפתח.

מה יו”ר או חבר דירקטוריון אמריקאי יכול לעשות עבורכם

מה בדיוק אתם יכולים לצפות מיו”ר או חבר דירקטוריון מבוסס ארה”ב? בעוד שהם לא ינהלו את הפעילות היומיומית (חברי דירקטוריון מושלים ומייעצים, הם לא מנהלים), התרומות שלהם יכולות להיות טרנספורמטיביות במספר תחומים אסטרטגיים. חשבו עליהם כמכפיל כוח, המנצל את הניסיון והרשת שלהם כדי להאיץ את ההצלחה שלכם בארה”ב. הנה כמה מהתפקידים בעלי ההשפעה שהם יכולים למלא:

● גיוס הון ויחסי משקיעים: אם גיוס כספים בארה”ב נמצא בסדר היום שלכם (סבבי הון סיכון, קרנות השקעה פרטיות, או אפילו הכנה להנפקה), חבר דירקטוריון אמריקאי יכול לשנות את המשחק. הם מביאים אמינות בעיני משקיעים – שם מכובד בדירקטוריון שלכם גורם לקרנות הון סיכון ובנקים להרגיש יותר בנוח שהחברה שלכם בידיים מנוסות. באופן מעשי יותר, הם לעתים קרובות מכירים משקיעים באופן אישי. חבר דירקטוריון מקושר היטב עשוי להציג אתכם לקרנות הון סיכון, להצטרף לפגישות המצגת שלכם כדי לערוב לצוות, או אפילו לעזור במשא ומתן על התנאים. כשמגיע הזמן להנפקה, יו”ר מנוסה ש“היה שם, עשה את זה” הוא נכס יקר ערך למפגשים עם אנליסטים של וול סטריט ומשקיעים מוסדיים. הם יכולים לעזור לעצב את סיפור ההון שלכם כך שיתאים לציפיות השוק האמריקאי. לדוגמה, סטארט-אפ טכנולוגי זר השואף לנאסד”ק עשוי להרוויח מדירקטור שהוא סמנכ”ל כספים לשעבר של חברת טכנולוגיה אמריקאית ציבורית שינחה את תהליך הגשת ה-S-1 ויתקשר עם משקיעים אמריקאים בביטחון. בעיקרון, הם מעניקים תחכום פיננסי וקשרים שמאיצים את גיוס ההון ומשפרים את השווי.

● פתיחת דלתות מסחריות: אחד היתרונות המעשיים ביותר הוא סיוע בפיתוח עסקי. חבר דירקטוריון אמריקאי יכול לפתוח דלתות שצוות המכירות שלכם לא יכול. צריכים פגישה עם לקוח פוטנציאלי מפורצ’ן 100? חבר הדירקטוריון שלכם עשוי להכיר אישית מנהל בכיר שם או להיות מסוגל להשיג המלצה חמה. הם יכולים לנצל רשתות בוגרים או איגודים מקצועיים לטובתכם. בתעשיות B2B, חברי דירקטוריון לעתים קרובות מבצעים את השיחה הראשונה ללקוח פוטנציאלי כפתיחה, ואז מעבירים לצוות המכירות שלכם להמשך. הם יכולים גם לחבר אתכם לשותפי ערוץ או מפיצים מרכזיים – לדוגמה, סטארט-אפ מסחר אלקטרוני מאמריקה הלטינית עשוי להתחבר לקניינים קמעונאיים גדולים בארה”ב דרך חבר דירקטוריון שניהל בעבר רשת קמעונאית. בנוסף, הם מבינים את כללי הנימוס העסקי האמריקאי וסגנונות המשא ומתן, מייעצים לכם על הצעות או אפילו מצטרפים לפגישות ראשוניות חשובות כדי להוסיף משקל. המעורבות שלהם יכולה לקצר את מחזורי המכירה שלכם ולעזור לבסס אמון עם לקוחות אמריקאים זהירים שאחרת היו מהססים לעבוד עם חברה זרה חדשה.

● פיקוח אסטרטגי וייעוץ לוקליזציה: חבר דירקטוריון אמריקאי יעזור באופן מתמיד להתאים את האסטרטגיה שלכם לשוק המקומי. הם ישאלו את השאלות הקשות מנקודת מבט אמריקאית: האם מודל התמחור שלכם מתאים לקונים אמריקאים? האם אתם צריכים לשנות את המוצר בהתאם לרגולציה או העדפות מקומיות? הם מזהים אתגרים מתקרבים (כמו מתחרה אמריקאי חדש או שינוי רגולטורי) מוקדם ודוחפים את הצוות להסתגל. בישיבות דירקטוריון, הם משמשים כקול השוק האמריקאי, מבטיחים שהאסטרטגיה הגלובלית שלכם “חושבת מקומי”. לדוגמה, הם עשויים לייעץ לחברת אפליקציות צרכנית אירופאית להתאים את המסר השיווקי שלה כך שיתהדהד עם ערכים תרבותיים אמריקאים, או לייעץ ליצרן אסיאתי על השגת תקני איכות ואישורים אמריקאים מתאימים. הם יכולים גם להדריך אתכם בנושאי ציות וממשל תאגידי – למשל, דיווח כספי נאות ל-GAAP האמריקאי, הקמת בקרות לעמידה בדרישות החוק האמריקאי, וניווט בתקנות ודרישות שנקבעו על ידי הממשל הפדרלי. בעיקרון, הם עוזרים למנוע מכם לעשות טעויות תמימות באסטרטגיה או בביצוע שלא-אמריקאים עלולים להתעלם מהן. סוג זה של ביטוח אסטרטגי ותיקון מסלול הוא יתרון מרכזי, המגן על תכנית ההתרחבות שלכם.

● גיוס כישרונות ובניית צוות: חבר הדירקטוריון הנכון יכול לפעול כמגנט לכישרונות. מנהלים בכירים מקומיים נוטים יותר להצטרף לחברה שלכם (כעובדים או יועצים) אם הם רואים מנהיג מוערך בתעשייה בדירקטוריון שלכם – זה מאותת על מחויבותכם לשוק ומספק להם הנחייה. חברי דירקטוריון יכולים להפנות מועמדים מצוינים מהרשת שלהם לתפקידי מפתח כמו מנהל כללי בארה”ב, סמנכ”ל מכירות, או חברי דירקטוריון נוספים. הם עשויים אפילו להשתתף בראיונות לתפקידי מפתח כדי לתרום את נקודת מבטם על התאמת המועמד. לדוגמה, אם אתם מגייסים מנהל מדינה, חבר הדירקטוריון האמריקאי שלכם כנראה יודע אילו תכונות מובילות להצלחה בתפקיד זה ויכול לבחון מועמדים סופיים בעין מנוסה. יהיו להם גם קשרים לחברות השמה בכירות או מגייסים בארה”ב ויוכלו לעזור לכם לבחור את המתאימים. לאחר הגיוס, חבר דירקטוריון יכול להנחות את ההנהגה האמריקאית החדשה שלכם, ולספק להם כתובת להתייעצות בזמן שהם מתרגלים לתפקיד. זה מגדיל משמעותית את הסיכויים שלכם לבנות צוות מקומי מצליח במהירות – אתגר ידוע בהתרחבויות. לפי סקר אחד, 59% מחברות הביוטק האירופאיות עם פעילות בארה”ב היה להן לפחות מנהל בכיר אחד המבוסס בארה”ב עד 2024 (עלייה מ-40% ב-2022) – מגמה שמתואמת עם גיוס הנהגה מקומית, לעתים קרובות בסיוע רשתות הדירקטוריון.

● הכנה להנפקה או מיזוג ורכישה (המשחק הסופי): אם התכנית ארוכת הטווח שלכם כוללת אירוע נזילות בארה”ב, כמו הנפקה או רכישה על ידי חברה אמריקאית, יו”ר או דירקטור מנוסה הוא כמעט הכרחי. הם ינווטו אתכם דרך תהליך ההכנה להנפקה הקפדני: שיפור הממשל התאגידי (למשל הקמת ועדות ביקורת ותגמול לפי הסטנדרטים האמריקאים), הבטחת ביקורות פיננסיות ברמה הנדרשת, אימון ההנהלה על מצגות למשקיעים, והימנעות ממכשולים שעלולים לעכב רישום ציבורי. לאחר ההנפקה, הם לעתים קרובות לוקחים תפקידים פורמליים כמו יו”ר ועדת הביקורת, מכיוון שהתקנות האמריקאיות דורשות מומחים פיננסיים בדירקטוריון. במקרה של שאיפה לרכישה, חבר דירקטוריון מקושר היטב יכול לאותת בעדינות לרוכשים פוטנציאליים או אפילו ליזום קשר דרך ערוצים לא רשמיים אם מתאים. הם גם יעזרו להעריך הצעות ולנהל משא ומתן, ויוודאו שלא תקופחו בגלל חוסר היכרות עם נורמות עסקאות אמריקאיות. שימו לב כיצד מקינזי ציינה שנקודת מבט חיצונית נאותה חיונית בהחלטות גדולות כי מנהלים נופלים לעתים קרובות קורבן להטיות – דירקטוריון מתוחכם יכול לספק את נקודת המבט החיצונית האובייקטיבית הזו למהלכים הגדולים שלכם.

● לפעול כמדריך “השגחתי” (אבל לא כמושיע): קיים פיתוי לחשוב שחבר דירקטוריון אמריקאי מוכשר יפתור בקסם את כל הבעיות – מה שנקרא “האדם ההשגחתי”. במציאות, חבר דירקטוריון מעולה פועל יותר כמו מדריך בעל ידע וחבר מקשר מאשר כגיבור בודד. הם לא יבצעו מכירות או יבנו את המוצר שלך ביד אחת, אבל הם כן ינחו אותך להימנע ממוקשים ולהאיץ להזדמנויות. הם יכולים לספק יד מייצבת במשברים (למשל, לטפל בבעיית יחסי ציבור בתקשורת האמריקאית, כאשר התובנה המקומית שלהם על המסרים יכולה להיות מכרעת). הם גם משמשים כמתרגמים תרבותיים, עוזרים לצוות הבית שלך להבין את הציפיות של עובדים אמריקאים, סגנונות תקשורת עסקית ומוזרויות התנהגות צרכנים, ובכך מחליקים חיכוכים בין-תרבותיים. אפשר לומר, בהשאלה, שחבר הדירקטוריון הוא הנווט המנוסה על הספינה שלך – הם קוראים את הכוכבים והזרמים (מגמות שוק ורשתות), מזהירים את הקפטן מפני קרחונים בדרך ומציעים את הדרך הטובה ביותר להגיע ליעד מהר יותר. הם לא הקפטן, אבל הם מבטיחים שהקפטן והצוות מגיעים לנמל בשלום.

על ידי שילוב כל התרומות הללו, חבר דירקטוריון אמריקאי אכן יכול להרגיש “השגחתי” בדיעבד – חברות מייחסות לעתים קרובות לגיוסים כאלה כמכריעים להצלחתן הבינלאומית. אבל חשוב לשלב את עצותיהם עם האסטרטגיה והמאמצים הכוללים של הצוות שלך. הם עובדים בצורה הטובה ביותר כאשר רואים בהם חבר צוות רב עוצמה המציע מינוף, ולא כמשיח. בחלק הבא, נעמיק בדינמיקה של הציפיות הזאת.

האדם ה’השגחתי’ מול מומחה מרושת – ניהול ציפיות

קל להתרגש מחבר דירקטוריון בעל פרופיל גבוה – “אילו רק נביא את [גורו התעשייה X] לדירקטוריון שלנו, כל הבעיות האמריקאיות שלנו ייפתרו!” אבל אף אדם אחד, חכם או מקושר ככל שיהיה, לא יכול להבטיח הצלחה. חשוב לקבוע את הלך הרוח הנכון: חבר הדירקטוריון האמריקאי שלך הוא לא סופרגיבור שצולל לחלץ את המצב, אלא מומחה בעל ערך עצום שמחובר לרשתות שאתה צריך.

למה לעשות את ההבחנה הזאת? כי להתייחס אליהם כמושיע בודד יכול להוביל לאכזבה ולניצול חסר של כישרונותיהם, בעוד שלראות בהם מומחה מרושת מעודד אותך למקסם את רשת ההזדמנויות שהם מביאים.

המיתוס של המושיע ההשגחתי: בסלנג העסקי הצרפתי, יש את הרעיון של “l’homme providentiel” – האדם ההשגחתי – מנהיג כמעט נסי שיתקן הכל. בהקשר של התרחבות לחו”ל, זה עשוי להתבטא כהסתמכות יתר על יו”ר אמריקאי חדש: הנחה שעצם קיומו יגרום לכסף לרדת מהשמיים, ללקוחות לדפוק את הדלת ולכל בעיות הביצוע להיעלם. זאת חשיבה משאלת לב. אפילו חבר הדירקטוריון הכי מקושר לא יכול להכריח משקיעים לכתוב המחאות אם היסודות לא קיימים, והם לא יכולים לשנות את המוצר שלך שיתאים לשוק – זה עדיין התפקיד של הצוות שלך. אם אתה מצפה לקסמים, אתה עלול להיות רגוע יתר על המידה או לא לבצע את עבודת הבסיס הדרושה (כמו מחקר שוק נכון או בניית כוח מכירות מקומי מוכשר), מתוך מחשבה שהגיוס הכוכב יטפל בזה. זה מכין אותם לכישלון ואותך לתסכול.

המציאות של המומחה המרושת: במקום זאת, ראה בחבר הדירקטוריון שלך צומת מומחה ברשת עצומה, שיכול לחבר אותך לתת-רשתות הנכונות בזמן הנכון. הם מתווכים ומדריכים. הכוח האמיתי שלהם טמון לא בפעולה חד-צדדית, אלא בידיעה למי להתקשר, ממה להזהיר אותך, ואיך לפתוח את הפרספקטיבה שלך. למשל, הם לא יסגרו לך עסקה של 10 מיליון דולר בעצמם – אבל הם עשויים להביא לך את ההכרות, לעזור לייעל את המצגת שלך למקבלי החלטות אמריקאים, ולייעץ איך לנווט בבירוקרטיית הרכש. אז זה על הצוות שלך לספק. הם אולי לא יכתבו קוד למוצר שלך כדי לעמוד בסטנדרטים האמריקאיים, אבל הם יציינו שאתה צריך הסמכה או אינטגרציה מסוימת כי הם ראו חברה אחרת נכשלת בזה שהזניחה את זה. חשוב עליהם כעל שער ומאיץ: הם מספקים גישה ומהירות, אבל אתה עדיין נוהג דרך השער.

קביעת תפקידים ברורים הדדיים: כדי להימנע ממלכודת המושיע, נהל דיונים גלויים עם חבר הדירקטוריון על הציפיות. הם לעתים קרובות מעריכים כאשר מנכ”ל אומר, “אנחנו יודעים שאדם אחד לא יכול לעשות הכל – הנה איפה אנחנו חושבים שתהיה לך ההשפעה הגדולה ביותר ואיך אנחנו מתכננים לתמוך במאמצים האלה.” תאר את התחומים הספציפיים שאתה מקווה שהם יעזרו בהם (למשל “הכרות עם 3 בנקים גדולים ושיפור הגישה שלנו לציות פינטק”), וגם הזמן אותם לספר לך איפה הם מאמינים שהם יכולים לתרום הכי הרבה. ההתיישרות הזאת מונעת הן הסתמכות יתר והן ניצול חסר. זה גם מבטיח שהם לא ירגישו לחץ לא מציאותי “לספק ניסים”, אלא לעבוד יחד לקראת יעדים.

נצל את הרשתות שלהם במלואן: כאשר אתה רואה בהם מומחה מרושת, אתה תפנה באופן פרואקטיבי לקשרים ולבסיס הידע שלהם. זה יכול להיות לבקש מהם להמליץ על שני יועצים נוספים לבעיה טכנית מחוץ למומחיות שלהם – חברי דירקטוריון מעולים יחברו אותך בשמחה לאחרים במעגל שלהם שיכולים לעזור. זה יכול להיות שהם יארחו ארוחת ערב לרשתות עבורך כדי לפגוש תריסר שחקני תעשייה בבת אחת, במקום רק הכרות חד-פעמיות. על ידי ראייתם כמוקד, אתה מבין שהמטרה היא לא רק מה שהם יכולים לעשות, אלא מה שהם יכולים לתת לבצע. למעשה, לא שכרת אדם אחד, קיבלת שרשרת משאבים דרך האדם הזה.

הימנעות מתלות בנקודה אחת: סיכון נוסף של מנטליות המושיע הוא להיות תלוי בחבר הדירקטוריון לכל דבר ולא לפתח קשרים או ידע אמריקאיים אחרים פנימית. מה אם האדם הזה עוזב או לא זמין? ההתקדמות שלך יכולה להיתקע אם התייחסת אליו כציר היחיד. במקום זאת, השתמש בהדרכה שלהם כדי למסד למידה ולהרחיב את הרשת שלך. אם הם מכירים לך לקוח, אתה שומר ומרחיב את הקשר עם הלקוח הזה. אם הם מלמדים את הצוות שלך איך צרכנים אמריקאיים חושבים, תעד את התובנות האלה ותדרב אחרים. בעצם, בקש מהם לעזור לבנות את העצמאות שלך. חברי הדירקטוריון הטובים ביותר מעצימים את החברה לעמוד על כוחה עצמה חזק יותר, במקום לעשותה תלויה בהם לצמיתות.

בקצרה, כבד את היכולות של חבר הדירקטוריון האמריקאי שלך אבל אל תוותר על האחריות שלך. הם יועץ מומחה עם פנקס כתובות וחוכמה – לא מכונת ביצוע של אדם אחד. על ידי ניצולם כמכפיל של המאמצים שלך, תקבל את התוצאות הטובות ביותר. כפי שאמר מומחה מנהיגות אחד, “דירקטוריונים מספקים הדרכה ורשתות קריטיות, אבל הביצוע עדיין תלוי בצוות ההנהלה.” אמץ את חבר הדירקטוריון שלך כמדריך בצד, לא כגיבור בזרקור.

תגמול: מה שנדרש כדי להביא אותם לדירקטוריון

בואו נדבר על הצד המעשי – כסף ותמריצים. מה תצטרך להציע כדי למשוך ולשמר יו”ר או חבר דירקטוריון אמריקאי מהשורה הראשונה? תגמול לתפקידי דירקטוריון יכול להשתנות מאוד בהתבסס על שלב החברה, התעשייה ומעמדו של הפרט. עם זאת, לחברה זרה בשלב צמיחה (עדיין לא Fortune 500 עם עמלות מזומן עצומות), החבילה בדרך כלל תכלול שילוב של הון עצמי ושכר שמירה צנוע, בתוספת כיסוי הוצאות נסיעה והוצאות נלוות. חיוני לבקש חוות דעת ועזרה של מומחה משפטי בשלב זה. הנה פירוט של הרכיבים הטיפוסיים:

• חלק הון (אופציות מניות או מניות): חברות בשלב מוקדם ובהתרחבות בדרך כלל מתגמלות חברי דירקטוריון עצמאיים בעיקר עם הון עצמי. זה מיישר את האינטרסים שלהם עם ההצלחה ארוכת הטווח של החברה. טווח נפוץ לחברי דירקטוריון עצמאיים הוא בערך 0.5% עד 2% מהחברה, עם הבשלה על פני כמה שנים. האחוז המדויק תלוי בכמה בוגרת החברה שלך. כלל אצבע: הון עצמי גבוה יותר (קרוב ל-2-3%) אם אתה מוקדם מאוד או שהאדם הוא בעל פרופיל גבוה מאוד ובא כאשר הסיכון גבוה; נמוך יותר (0.5-1%) אם אתה בשלב מאוחר יותר או אם הם אחד מכמה שמוסיפים ערך. למשל, סטארט-אפ בשלב זרע עשוי להעניק ~2% הון עצמי לחבר דירקטוריון מנוסה, בעוד שקנה מידה בסדרה B עשוי להעניק 0.5%. לפי נתוני ממשל סטארט-אפים, הון עצמי לחבר דירקטוריון של סטארט-אפ יכול לנוע בין ~0.5% עד ~3% במקרים מסוימים. ההון העצמי הזה בדרך כלל מובנה כאופציות מניות (עם מחיר מימוש) או מניות מוגבלות, עם הבשלה על פני, נאמר, 3-4 שנים עם הבשלה חודשית או רבעונית (ולעתים קרובות צוק של שנה) – בדומה לאיך שאתה מתגמל יועץ או מנהל. ההבשלה מבטיחה שהם מתמרצים להישאר ולתרום לאורך זמן.
• שכר שמירה או עמלות במזומן: בניגוד לדירקטוריונים של חברות ציבוריות גדולות שבהם שכר שמירה שנתי יכול להיות מאות אלפי דולרים מרובים+, שכר דירקטוריון של סטארט-אפ או חדירה זרה בדרך כלל הרבה יותר צנוע בהתחלה. במקרים רבים, זה אפילו יכול להיות אפס מזומן להתחיל, במיוחד אם ההון העצמי נדיב והחברה דחוקה במזומן. עם זאת, בשלב הצמיחה או אם אתה דורש מחויבות זמן משמעותית, שכר שמירה במזומן עוזר להכיר במאמץ שלהם. זה יכול להיות בטווח של $15,000 עד $50,000 לשנה לדירקטור עצמאי של חברה בשלב בינוני – לפעמים משולם רבעונית. מדריך אחד מציע שכאשר חברות מקבלות מימון, הן מתחילות לשלם לחברי דירקטוריון “מאלפים נמוכים עד $10,000 לשנה” במזומן. לתפקיד יו”ר (עם יותר חובות), הרכיב הכספי עשוי להיות גבוה יותר מאשר עבור חבר דירקטוריון רגיל, אולי בסדר גודל של $30K-$100K בחברה פרטית גדולה יותר. היה גלוי שאתה לא תאגיד גדול – מועמדים רבים מחיים תאגידיים יבינו ש“הון עצמי תחילה, מזומן אחר כך” הוא הדרך של הסטארט-אפ. אכן, בהתחלה היוקרה ופוטנציאל הרווח בהון העצמי צריכים להיות האטרקציה העיקרית; המזומן הוא יותר אות הערכה. חברות מסוימות גם משלמות עמלות ישיבה (למשל, $500-$1,000 לישיבה שנכחו) במקום או בנוסף לשכר שמירה, אבל זה פחות נפוץ בסטארט-אפים.
• נסיעות והוצאות: מקובל להחזיר את כל ההוצאות לשירות דירקטוריון. זה כולל כרטיס טיסה (מחלקה עסקית לטיסות בין-יבשתיות היא טיפוסית, כדי להבטיח שהם יכולים לנסוע בנוחות לפגישות שלך), בתי מלון, ארוחות והוצאות נסיעה אגביות לכל פגישות נדרשות פנים אל פנים. אם אתה מקיים נסיגה אסטרטגית שנתית או שחבר הדירקטוריון צריך לבקר באתר, אתה מכסה גם את זה. כפי שמציין מדריך ממשל אחד, “זה כמעט אוניברסלי לפצות חברי דירקטוריון על הוצאות כלליות – לא משנה באיזה שלב.” זה גם מתרחב להוצאות קטנות יותר כמו אם הם לוקחים לקוח לארוחת ערב בשמך, או חיובי טלפון נייד שנגרמו לשיחות בינלאומיות ארוכות – בדרך כלל, אתה רוצה שהם לא יהיו מחוץ לכיס על עבודת דירקטוריון. הפוך את תהליך ההחזר קל (למשל, ספק כרטיס אשראי תאגידי או תשלום הוצאות מהיר). אם חבר הדירקטוריון שלך טס מארה”ב למטה שלך בחו”ל או להיפך, שקול לכסות טיסות מחלקה עסקית ואולי דמי יום לזמנם. כמו כן תקצב ארוחות ערב של דירקטוריון כאשר פגישות קורות פנים אל פנים – מקובל שהחברה משלמת עבור ארוחות ערב קבוצתיות או אירועי רשתות סביב ישיבות דירקטוריון.
• עלויות הכשרה ומשפטיות: למרות שלא בדיוק פיצוי לחבר הדירקטוריון, שים לב שאתה עלול להתחייב בעלויות כמו ביטוח דירקטורים ונושאי משרה (D&O) כדי לכסות אותם (רובם יתעקשו שיהיה לך פוליסת ביטוח D&O כדי להגן מפני אחריות – זה יכול לעלות כמה אלפי דולרים עד כמה אלפי דולרים בשנה עבור חברה פרטית). כמו כן, אתה עלול לצטרך לשלם עמלת הכשרה חד-פעמית אם חברת חיפוש עזרה למצוא אותם (עמלות חיפוש מנהלים יכולות להיות משמעותיות, לרוב 20-30% מ”שווה הפיצוי במזומן בשנה הראשונה” או עמלת פרויקט קבועה). בנוסף, הקמת מושב דירקטוריון אמריקאי עשויה לדרוש מבנה משפטי מסוים – למשל, אם הם מצטרפים לדירקטוריון החברה האם לעומת דירקטוריון חברה בת אמריקאית – כך שעלויות משפטיות קלות שם. וודא שיש לך הסכם שיפוי דירקטוריון עבורם, שהיועץ המשפטי שלך יכול לספק, המחייב את החברה לשפות אותם עבור פעולות כדירקטור (במידה שמותר על פי חוק) – דברים סטנדרטיים כדי למשוך כשרון דירקטוריון כלשהו.
• נכסים לא מוחשיים והטבות: למרות שבדרך כלל לא כבדות עבור סטארטאפ, חברות מסוימות מציעות הטבות קטנות לחברי דירקטוריון: למשל, גישה למוצר או שירותים (אם אתה מותג צרכני, בוודאי תיתן להם דוגמיות מוצר חינם, וכדומה). או הזמנות לאירועים מיוחדים, כנסים בשם החברה (כולל כיסוי הנסיעה הזו). מדי פעם, אם חבר הדירקטוריון משקיע זמן יוצא דופן בפרויקט מיוחד, הדירקטוריון עשוי להצביע לתת מענק הון נוסף או בונוס – אבל זה מצבי. בהקשר חוצה-גבולות, הטבה יפה היא חוויות תרבותיות: להטיס אותם למטה לפגישה שנתית ולכלול סיור או אירוע המציג את התרבות של מדינת הבית שלך יכול להיות בונוס בלתי נשכח (בנוסף זה מעודד קשר עמוק יותר לצוות שלך).

כשאתה מגיע להסכמה על חבילת הפיצוי, וודא שמכתב ההצעה או החוזה מוכן על ידי איש מקצוע משפטי ונחתם על ידי שני הצדדים כדי לפורמליזציה של מינוי חבר הדירקטוריון.

דוגמת פיצוי: דמיין שאתה סטארטאפ SaaS מסדרה B מאירופה שנכנס לארה”ב ומגייס מנהל לשעבר אמריקאי מנוסה לדירקטוריון שלך. חבילה סבירה עשויה להיות: מענק אופציות למניות של 1.75% מהחברה, שמתהווה במשך 3 שנים; שכר שנתי של 60,000 דולר במזומן; והחזר כל הנסיעות לפגישות דירקטוריון רבעוניות (שתיים מהן אישיות בארה”ב ושתיים בווידאו). אם הם הופכים ליושב ראש, אתה עשוי להעלות את זה ל-3% הון ו-110,000 דולר לשנה. הם גם מקבלים את התואר דירקטור דירקטוריון (או יושב ראש) שיכול להיות משמעותי עבורם, וכמובן, אתה מכסה ביטוח D&O והוצאות.

תמיד השווה אם אתה יכול: שאל את המשקיעים שלך או השתמש בסקרי תעשייה כדי לראות מה חברות דומות מציעות. אתה רוצה להיות הוגן וקצת תחרותי, אבל אתה לא צריך להתאים לעמלות דירקטוריון של חברות ציבוריות גדולות – המועמדים יודעים שאתה חברת צמיחה. רבים יקבלו פיצוי נמוך יותר עבור תפקיד שהוא מרגש אינטלקטואלית ומציע פוטנציאל הון, שלרוב זה המקרה כאן.

זה חכם לתקשר את החבילה מוקדם בדיונים כדי להבטיח התאמה. אם מועמד מצפה לתשלום מזומן עצום ואתה לא בליגה הזו, עדיף לדעת מראש. במקרים רבים, חברי דירקטוריון יוקרתיים עשויים אפילו בתחילה לוותר על מזומן (או לדחות אותו) אם הם מאמינים בערך ההון; אחרים עשויים להתעקש על מינימום מזומן כסימן פסיכולוגי של מחויבות.

לבסוף, זכור להעריך מחדש מדי פעם את הפיצוי כשהחברה שלך גדלה או אם התפקיד שלהם מתרחב. למשל, לאחר הנפקה, כנראה תעבור למבנה פיצוי דירקטוריון כבד-מזומן יותר ועשוי לרענן מענקי הון כל כמה שנים כדי לשמור על תמריצים רעננים.

על ידי מתן שילוב של הון משמעותי, מזומן צנוע ותמיכה מלאה בהוצאות, אתה הופך את זה לאפשרי למנהל אמריקאי עסוק להצדיק השקעת זמן איתך. שלב את זה עם התגמולים הפנימיים של עזרה לחברה שלך להצליח, ויש לך הצעה משכנעת כדי לקבל את הכשרון הדירקטוריון מהשורה הראשונה.

מקרי בוחן ודוגמאות בתעשיות שונות

דוגמאות מהעולם האמיתי יכולות להמחיש איך חברות זרות מינפו באופן יעיל חברי דירקטוריון אמריקאים (או, להיפך, איך חוסר הדרכה מקומית פגע בהן). בואו נסתכל על כמה תרחישים בתעשיות שונות שבהן גיוס יושב ראש או דירקטור אמריקאי עשה הבדל בולט:

• ביוטק/פארמה: מקרה: חברת ביוטק מאיסלנד המתמחה בביוסימילרים, החליטה לרישום כפול בנאסד”ק בארה”ב. כחלק ממעברה לחברה ציבורית, Alvotech הרחיבה את דירקטוריון הדירקטורים שלה, והביאה כמה חברי דירקטוריון ממוקדי ארה”ב ובעלי ניסיון בינלאומי. היושב ראש הביצועי הצהיר במפורש כי “המומחיות המדעית, הניסיון התפעולי והבקיאות בשוקי ההון של חברי הדירקטוריון החדשים יהיו חשובים בתמיכה במשימה שלנו…”. בפועל, הוספת הדירקטורים האלה (שכללו וותיקים מ-Amgen, Hospira, Kaiser Permanente וכדומה) עזרה ל-Alvotech לנווט בנתיבי הרגולציה של FDA האמריקאי ולהתחבר למשקיעים אמריקאים במהלך הרישום בנאסד”ק. זה מראה איך אפילו חברה שכבר גלובלית חיפשה מומחיות דירקטוריון אמריקאית כדי לחזק את הצמיחה והאמינות בארה”ב שלה. חברות ביוטק אירופיות רבות ממנות באופן דומה מומחי תעשייה אמריקאים לדירקטוריונים שלהן כדי לסייע בתהליכי אישור FDA ובהיכרות עם שותפים פרמצבטיים אמריקאים. תוצאה: אישורים רגולטוריים מהירים יותר וסיבובי גיוס כספים אמריקאיים מוצלחים בחלקם בזכות הדרכת הדירקטוריון.
• בריאות דיגיטלית: שקול דוגמה היפותטית המבוססת על דפוסים נפוצים: סטארטאפ בריאות דיגיטלית בריטי נכנס לשוק האמריקאי כדי למכור פלטפורמת תוכנה לבתי חולים. הם מגייסים מנהלת בית חולים אמריקאית לשעבר לדירקטוריון שלהם. הדירקטורית הזו משתמשת בהבנתה של רכש בתי חולים אמריקאיים כדי לייעץ לסטארטאפ על התאמת המוצר שלו לציות אמריקאי (כמו חוקי פרטיות חולים HIPAA) ומחברת את הצוות לכמה מנהלי מידע של בתי חולים ברשת שלה. היא אפילו עוזרת לחברה להימנע ממלכודת על ידי אזהרה שמודל התמחור הראשוני שלהם לא יעבוד תחת אילוצי החזר Medicare האמריקאיים. במשך שנתיים, בחלקה בזכות ההיכרויות והעצות שלה, הסטארטאפ חותם על עסקאות עם שלוש מערכות בתי חולים גדולות. לקח: חבר דירקטוריון מצד הלקוחות יכול להאיץ באופן דרמטי בניית אמון והתאמה בתעשייה מקומית מורכבת.
• פינטק: מקרה: פינטק מאמריקה הלטינית המתרחב לצפון אמריקה מביא מנהל בנק אמריקאי לשעבר כדירקטור עצמאי. ההשפעה הראשונה של חבר הדירקטוריון האמריקאי היא לחזק את הגישה של החברה לציות – הוא עוזר לגייס קצין ציות אמריקאי מהשורה הראשונה ומקים ועדת סיכונים כדי לספק ציפיות רגולטוריות. כשהפינטק מבקש מאוחר יותר רישיונות מדינתיים מסוימים, העובדה שמנכ”ל בנק לשעבר מכובד יושב בדירקטוריון מרגיעה את הרגולטורים לגבי הרצינות של החברה. בנוסף, חבר הדירקטוריון הזה מכיר את החברה למנכ”ל מעבד תשלומים אמריקאי גדול, מה שמוביל לשותפות אסטרטגית. תוצאה: החברה מנווטת בסביבה הרגולטורית המורכבת מדינה אחר מדינה בצורה חלקה ומגדילה את בסיס המשתמשים שלה עם שותפויות מפתח שתיווכו דרך הדירקטוריון.
• מסחר אלקטרוני/קמעונאות: דוגמה: חברת מסחר אלקטרוני אופנה מהירה בהקמה סינית (למרות שכעת מבוססת סינגפור) נתקלה בביקורת בארה”ב על נושאי ESG. בתגובה, למרות שלא דוגמה מסורתית של דירקטוריון תאגידי, Shein הקימה ועדות ייעוץ הכוללות אמריקאים (כמו פוליטיקאים לשעבר) כדי להנחות את האחריות התאגידית שלה בארה”ב ולשפר את התדמית שלה. זה ממחיש נקודה: אפילו אם לא בדירקטוריון הפורמלי, דירקטוריוני ייעוץ עם מומחים מקומיים יכולים לשרת מטרה דומה של הנחיית אסטרטגיה. בתרחיש פחות מונע משבר, מותג קמעונאי זר הנכנס לארה”ב יכול למנות מנהל רשת קמעונאית אמריקאית בפנסיה לדירקטוריון שלו. האדם הזה יבין את התנהגות הצרכנים האמריקאית וכנראה ייעץ על פריסת חנויות או לוקליזציה של מסחר אלקטרוני (כמו התאמת UX אתר לקונים אמריקאים, שיכול להיות שונה מהטעמים האירופיים). תוצאה: קבלה טובה יותר בשוק והימנעות מטעויות תרבותיות במיתוג או שיווק.
• ייצור ולוגיסטיקה: תרחיש: חברת ייצור גרמנית שבונה את המפעל הראשון שלה בארה”ב מגייסת מושל אמריקאי לשעבר או מנכ”ל חברת לוגיסטיקה בפנסיה לדירקטוריון שלה. חבר הדירקטוריון הזה עוזר לנווט בתמריצים ממשלתיים מקומיים ובתנאי שוק העבודה, אפילו לובי בשם החברה עבור היתרים וקבלה קהילתית. הם גם מייעצים על הקמת שרשרת אספקה בארה”ב, מנצלים את הניסיון שלהם כדי להימנע מצווארי בקבוק. ראינו מקרים אמיתיים שבהם חברות רכב יפניות או אירופיות כוללות אמריקאים בדירקטוריוני החברות הבנות האמריקאיות שלהן כדי לנהל יחסים עם רגולטורים ואיגודים. יתרון: הקמה חלקה יותר של פעילות והשתלבות בקהילה העסקית המקומית, חיסכון בזמן ועלות על ידי מינוף מישהו שמכיר את הנוף.
• מגזר אנרגיה: דוגמה: סטארטאפ אנרגיה מתחדשת ישראלי המרחיב חוות רוח במערב התיכון האמריקאי מוסיף פקיד לשעבר ממשרד האנרגיה האמריקאי לדירקטוריון שלו. חבר הדירקטוריון הזה מספק הדרכה על ניווט במענקי אנרגיה פדרליים, מחבר את הסטארטאפ לראשי ועדות אנרגיה מדינתיות, ומספק אמינות כשמתמודדים עם חברות שירות מקומיות. פרויקטי אנרגיה מושפעים במידה רבה ממדיניות, כך שהנוכחות שלו מאותתת לבעלי עניין שהחברה רצינית ויודעת את הכללים. השפעה: החברה מקבלת אישורי פרויקטים מהר יותר וזוכה בסובסידיה של אנרגיה נקייה ממשלתית – חלקית בזכות האסטרטגיה שעוצבה על ידי הדירקטור הזה.
• קריפטו/בלוקצ’יין: מקרה: חברות קריפטו רבות מחוץ לארה”ב שכרו יועצים אמריקאים או חברי דירקטוריון (לרוב רגולטורים לשעבר או מנהלי פיננסים) כשניסו להיכנס לארה”ב. למשל, כמה בורסות בעלות פרופיל גבוה הביאו פקידי SEC או CFTC לשעבר לדירקטוריוני הייעוץ שלהן כדי לנווט בשטח הרגולטורי הלא ברור. דמיין תרחיש: בורסת קריפטו אירופית רוצה להתרחב בארה”ב, אז הם ממנים קומיסר SEC לשעבר לדירקטוריון שלהם. האדם הזה עוזר לחברה ליישם מסגרות ציות חזקות יותר ומעורב עם קובעי מדיניות אמריקאים כדי לתמוך ברגולציות הוגנות. הם גם מרגיעים את העצבים של משקיעים אמריקאים על ידי הבטחה פומבית שהחברה שואפת לעמוד בסטנדרטים אמריקאיים. תוצאה: החברה נמנעת מפעולות אכיפה שחלק מהמתחרים נתקלו בהן, ומגייסת בהצלחה סיבוב ונצ’ר אמריקאי גדול עם חבר הדירקטוריון הזה שמצטרף לפגישות משקיעים כדי לענות על שאלות רגולטוריות.

כל אחת מהדוגמאות האלה מדגישה את הנושא המרכזי: חברי דירקטוריון מקומיים מניעים תוצאות מוחשיות – אישורים מהירים יותר, עסקאות גדולות יותר, גיוסים טובים יותר, אסטרטגיה משופרת – בזכות התובנה המקומית, המוניטין והרשתות שלהם. לעומת זאת, סיפורי כישלון מציינים לעתים קרובות חוסר הבנה מקומית: חברות זרות רבות נכשלו בארה”ב בגלל קריאה שגויה של השוק או הפרת תקנות שמומחה מקומי היה יכול להזהיר עליהן.

למשל, אפליקציית צרכנים אירופית עשויה להיכשל בארה”ב כי היא לא הבינה את הצורך בהתאמות מסוימות של חוקי פרטיות – משהו שיועץ אמריקאי בדירקטוריון כנראה היה מסמן. או שחברת תוכנה ארגונית זרה עשויה להיאבק שנים כדי לפצח מכירות Fortune 500 כי לא היו להם ההיכרויות האמריקאיות ברמת C שחבר דירקטוריון מקומי היה יכול לספק.

סטטיסטיקה מפתיעה ממחקר של מקינזי: על כל כניסה מוצלחת לשוק, כארבעה ניסיונות נכשלים, אפילו בקרב חברות מנוסות – לרוב בגלל טעויות אסטרטגיות שניתן למנוע. הימצאות חבר דירקטוריון מקומי אינה תרופת פלא, אך היא מטה את הסיכויים לטובתך משמעותית בכך שהיא עוזרת למנוע טעויות אלה. זה כמו לטפס על האוורסט עם שרפה מנוסה: אתה עדיין צריך לטפס, אבל הסיכויים שלך להגיע לפסגה ללא אסון גבוהים בהרבה.

לסיכום, בתחומי הביוטק, הטכנולוגיה, הפיננסים ומעבר להם, אנו רואים דפוס משותף: חברות זרות המשלבות הנהגה חזקה בדירקטוריון אמריקאי נוטות לנווט בשוק האמריקאי בהצלחה רבה יותר – הן מגייסות יותר הון, משיגות התאמה לשוק, ולעתים אף מתעלות על המתחרים המקומיים הודות לשילוב של חדשנות גלובלית עם ידע מקומי. השתמש בלקחים אלה כהשראה לאופן שבו תוכל למנף את חבר הדירקטוריון האמריקאי העתידי שלך ברגע שיצטרף.

(כהערת אגב עדינה, רבים מהשיבוצים חוצי-הגבולות הללו – מציאת האדם המתאים בדיוק ביבשת אחרת – הם מאתגרים. חברות כמו Pact & Partners מתמחות באיתור וגיוס כישרונות כאלה עבור חברות בתעשיות כמו ביוטק, בריאות דיגיטלית וכו’. אם אתה מוצא את עצמך זקוק למומחיות בחיפוש זה, אל תהסס לפנות לאנשי מקצוע שעשו זאת בעבר.)

---

לאחר שכיסינו את ה’למה’, ‘מתי’, ‘איך’ ו’מה’ של גיוס חברי דירקטוריון אמריקאים, כעת אמורה להיות לך מפת דרכים ברורה לפעולה. לסיכום, הבה נתייחס לכמה שאלות נפוצות שמנכ”לים, סמנכ”לי משאבי אנוש ומייסדים שואלים לעתים קרובות בנושא זה. אם תרצה לשאול שאלות נוספות ממגייס דירקטורים/יושבי ראש מוביל בארה”ב, פשוט לחץ כאן.