スペイン企業の米国進出：ガバナンスと資本スピード

Pact & Partners は1987年の創業以来、エグゼクティブサーチの分野で実績を積み重ね、2006年からは米国への人材紹介も手がけてきました。国境を越えた経営幹部の転籍を数多く支援してきた経験から、ひとつのことが明らかになっています。今日Miami、New York、シリコンバレーに渡るスペイン人経営幹部たちは、2005年当時とはまったく異なる人材だということです。

彼らはよりハングリーで、よりグローバルな視野を持ち、失敗を恐れません。そして、先人たちの誰も予期していなかったことを実感しています。米国での事業構築は、欧州子会社の運営とは根本的に異なる挑戦だということを。

これは2008年以降の物語です。スペインの銀行危機を境に、何かが変わりました。一世代のスペイン人ビジネスリーダーたちが、家業が国内で成熟するのを待つことをやめ、より本質的な問いを立て始めたのです。本当に成長できる余地はどこにあるのか。資本にアクセスしやすい市場はどこか。子どもたちが売らずに受け継げるものを、どこなら築けるのか。

何千もの企業が出した答えは「アメリカ」でした。そして今、その挑戦を率いる経営幹部を見つける競争が激化し、両市場における採用の在り方を塗り替えています。

スペイン企業が今、米国を選ぶ理由

スペインは年間約220億ドル相当の物品を米国に輸出しています（出典：U.S. Census Bureau、2024年）。しかしこれは表面的な数字に過ぎません。真の動きは資本の流れにあります。米国からスペインへの対内直接投資残高はすでに同国最大規模に達していますが、逆方向——スペインから米国への資本流入——は多くの人が気づかないペースで加速しています。

数字が物語っています。2024年だけで、スペイン企業は61億ドルの直接投資を米国に振り向け（出典：BEA Foreign Direct Investment statistics）、アメリカはスペインにとって最大の海外展開先として揺るぎない地位を確立しました。

これは偶然ではありません。この投資の90%を牽引するスペインの大企業群は、2008年以降に戦略的な転換を図りました。多くの企業はすでにラテンアメリカに足がかりを築いており、スペイン語と文化的近接性を成長エンジンとして期待していました。その戦略はある程度機能しましたが、企業はすぐに気づきました。ラテンアメリカだけでは不十分だと。米国の資本市場はより奥深く、顧客基盤はより大きい。そして、世代を超えて受け継がれる事業を築こうとする企業にとって、規制の安定性は不可欠です。

スペインの産業を支配するファミリービジネス——スペインのSMEの60%以上が同族経営——は、スペイン特有の課題に直面していました。ファミリーの支配権を失わずに国際展開するにはどうすればよいか。その答えは、インフラが整備され、資本にアクセスしやすく、議決権を手放すことなくプロの経営陣を迎え入れられる市場への計画的な進出にありました。アメリカはまさにその条件を満たしていたのです。

スペイン・米国 経済スナップショット

出典：World Bank、ICEX、BEA（2024〜2025年データ）

スペイン人経営幹部の米国移行パターン

現場で私たちが目の当たりにしていること、そしてデータが裏付けていることをお伝えします。

スペインを代表するバイオ医薬品企業Grifolsは、North Carolinaに単にオフィスを開設したわけではありません。2011年にTalecris Biotherapeuticsを買収し、現在はClayton市に3億5,160万ドルを投じた血漿分画施設を建設中で、300人の雇用を創出し、血漿由来医薬品の主要グローバルプレーヤーとしての地位を確立しています。これは市場調査ではなく、恒久的なコミットメントです。

Zaraの親会社Inditexは90か国以上で7,000店舗以上を展開しており、米国は最も戦略的な市場のひとつです。同社はサプライチェーンを徹底的に最適化し、新商品を2〜3週間ごとに米国の店舗に届けるという、米国の競合他社には真似できない能力を実現しています。

スペイン発のHRテックユニコーン企業Factorialは、評価額が10億ドルを超えた現在、北米本社をMiamiに設立し、ラテンアメリカのクライアントにサービスを提供しながら、同時に米国の顧客基盤を構築しています。これらは例外ではありません。将来のモデルケースです。

これらの企業に共通するのは、業種ではありません。リーダーシップモデルです。

いずれの展開においても、米国の資本市場・採用慣行・規制の枠組み・顧客の期待を理解する米国拠点の経営幹部を迎え入れることが不可欠でした。そしていずれも、私たちが日々解決に取り組む同じ課題に直面しました。マドリードに本社を置き、ボードがスペイン語で議論し、ほとんどの幹部がEU外での勤務経験を持たない状況で、その人材をどう見つけるか——という問いです。

スペイン人経営幹部が乗り越えるべき5つの摩擦点

1. 資本展開のサイクル

米国の資本市場は四半期単位のスピード感を前提としています。投資家は1,000万ドルを投じてから90日以内に検証を終え、成果指標を示すことを期待します。一方、欧州の資本市場、特にファミリービジネスが支えるものは、数年単位の展開タイムラインで動くことが多い。コミットし、腰を据えて実行し、数年かけて評価するのです。

複数年計画に慣れたスペイン人経営幹部は、加速を求め、より早くコンセプトを証明し、不完全なデータのまま意思決定するよう迫るボードからの絶え間ない圧力にさらされるでしょう。これは個人の欠点ではなく、構造的なスピードのミスマッチです。成功する経営幹部は素早く試行錯誤し、不完全な情報の中でも確信を持って進める力を身につけます。苦戦するのは、完璧な準備が整うまでリリースを待とうとするタイプです。

2. 権限と異議申し立てのプロトコル

組織によっては、フォーマルな権威構造と序列への敬意を重んじる文化もあれば、フラットなアクセスを認めながらも意思決定はトップに集中する文化もあります。フォーマルな階層で育ったスペイン人経営幹部は、明確な序列と上層部でのコンセンサス形成を期待します。一方、米国の組織はフラットな組織図を好みながらも、Cスイートへの権限集中を当然とします。

摩擦が生じるのは、スペイン人経営幹部のコンセンサス重視が「優柔不断」と誤解されるとき、あるいは米国のチームメンバーのアイデアへの反論が「失礼」と受け取られるときです。どちらのモデルも機能します。問題は解釈の齟齬にあります。成功するスペイン人経営幹部は、米国式の直接的な物言いが個人的な侮辱ではなく、アイデアを鍛えるための手法だと理解します。

3. 報酬水準のギャップによる衝撃

これは誰もが痛切に感じる問題です。

スペインのCEOの年間平均報酬は189,360ユーロで、補助交通費、食事手当（1日9〜11ユーロ）、民間医療保険といった福利厚生によって手厚く補完されています。一方、米国の企業経営幹部の平均は213,042ドルですが、これは基本給に過ぎず、業種によってはさらに大幅に高くなります。

スペイン人経営幹部が予期しないのは、報酬の変動性です。スペインでは報酬が安定していて予測しやすく、在籍年数と連動しています。米国では変動が大きく、業績に連動し、会社が躓けば価値がゼロになりかねないエクイティに大きく依存します。

さらに重要なのは、経営幹部と中間管理職の報酬格差が米国ではスペインよりはるかに大きいことです。年収200,000ユーロのスペイン人経営幹部は、60,000〜80,000ユーロの部下を管理するかもしれません。米国では、120,000〜180,000ドルの報酬を得る部下を管理することになり、リテンション、権限、チーム構成に関するダイナミクスが大きく異なります。

私たちは採用時に必ずスペイン人経営幹部にこうアドバイスします。より高い人件費を予算に織り込んでください。リテンションを重視するなら、より積極的なエクイティパッケージが必要になることを見越してください。そして、あなたの経営幹部としての報酬は相当な水準であっても、マドリードと同じような相対的な権威の象徴にはならないことを理解してください。

4. ガバナンスの透明性要件

米国の機関投資家とボードの基準は、透明性の高いガバナンスを求めます。四半期財務報告、監査済み財務諸表、利益相反の開示、所有と経営の明確な分離です。

スペインのファミリービジネスには本物の強みがあります——継続性、利害の一致、長期的視点の資本——しかし、国内では機能する不透明な経営慣行は、米国では通用しません。米国に進出するスペインのファミリービジネスは、国内でかつて経験した以上のスピードでガバナンスをプロフェッショナル化する必要があります。さもなければ、機関投資家の資本を引き付けることも、米国の優秀な人材を確保することも、二重の規制遵守を維持することもできなくなります。

成功する経営幹部は、親会社にとって異質に感じられるような米国型のガバナンス構造を構築する意志を持っています。それはファミリーが設計したわけではないガバナンスルールの下で運営する、強い信念と覚悟を必要とします。

5. 関係構築のペースと取引順序

ビジネス文化によっては、条件交渉の前に関係の深化を重視する場合もあれば、すぐに条件の話に入り、実行を通じて関係を構築する場合もあります。スペイン人経営幹部は、契約条件の交渉前に関係構築に相当な時間を投資する傾向があります。一方、米国のクライアントはビジネスロジックと条件の話から始め、関係はデリバリーの積み重ねを通じて深めることを好みます。

摩擦が生じるのは、スペイン人経営幹部の関係構築が「遅さ」や「緊急感の欠如」と受け取られるときです。長い交渉がデューデリジェンスではなく「障害」に見えるときです。これはプロトコルの違いです。成功する適応の仕方はこうです。スペイン人経営幹部はデータとビジネスロジックで先手を打ち、一貫した実行とフォローアップを通じて関係を深める。これは順序の組み替えであり、関係構築そのものの否定ではありません。

ビザと法人構造の現実

スペイン企業経営幹部向けL-1社内転勤ビザ

スペイン企業が米国子会社を設立する場合、経営幹部を派遣する最も一般的な手段はL-1A社内転勤ビザです。これには、スペインの親会社と米国子会社が少なくとも50%の共通所有関係にあること、そして対象者がスペインの親会社で少なくとも12か月以上、経営幹部または管理職として勤務していることが必要です。

L-1Aは更新可能で、複数回の延長を経て最長7年間の米国滞在が認められます。配偶者と子どもは同期間のL-2ビザで帯同できます。

スペイン人経営幹部がしばしば見落とすのは、L-1ビザが一時的な在留資格だという点です。永住権取得を目指すなら、最終的には別のビザ（就労ベースのグリーンカード）への切り替えが必要になるか、7年という上限を受け入れることになります。

デラウェアLLC：デフォルトの選択肢

私たちが米国展開を支援したほぼすべてのスペイン企業は、コーポレーションではなくDelaware LLCを選択しています。Delawareは州内で事業を行わない企業に州法人税を課さず、オーナー・取締役・役員に市民権や居住要件も一切ありません。これが最も抵抗の少ない選択肢となっている理由です。

スペインの親会社にとって、これは明確な構造を生み出します。親会社がDelaware LLC持株会社を所有し、その持株会社が実際に事業を行う州の運営子会社を保有するという形です。

唯一の必須要件として、Delaware州内に登録エージェントを指定しなければなりません。法的書類を代理で受け取ることができる、同州に物理的に所在する個人または法人です。費用は小さく（通常年間300〜500ドル）、しかし絶対的な要件です。

税務上の扱いはシンプルです。単独メンバーLLC（親会社が100%保有）は連邦税務上、存在しないものとして扱われ、スペインの親会社がLLCの収益を自社の申告書に直接計上します。複数メンバーLLCはパートナーシップとして課税され、二重課税を回避できます。

設立のタイムラインは迅速で、名称確認と書類準備が完了すれば、通常1〜2営業日で手続きが完了します。

スペイン企業が米国で拠点を構える場所

スペイン企業の米国進出先は、決してランダムではありません。

Miamiが圧倒的な存在感を示しています。FactorialはMiamiを北米本社に選びました。ラテンアメリカ市場をターゲットにしながら米国でのプレゼンスも構築しようとするスペイン企業の多くが、この地にハブを置いています。これは感情的な判断ではなく、インフラの問題です。Miamiにはスペイン語を話せる金融人材、豊富な国際ビジネス経験者、ラテンアメリカとつながる確立されたネットワーク、そしてスペイン語市場に対応することへの文化的摩擦のなさがあります。

しかし、Miamiだけが目的地ではありません。

GrifolsがNorth Carolinaを製造・物流拠点に選んだことは、重要なことを示唆しています。スペイン企業が大規模な資本集約型事業を構築する際は、文化的親近感ではなく、インセンティブ、労働コスト、事業インフラに基づいて州を選ぶのです。製薬・バイオテク・研究大学・既存の製造業が混在するResearch Triangleエリアがその吸引力となりました。

InditexはZaraの主要な流通・小売拠点を主要都市圏に展開しています。New York、Los Angeles、Chicago、Atlantaなど、人口密度・購買力・成熟した小売インフラを兼ね備えた市場です。

米国展開を計画するスペイン企業にとって、採用すべき経営幹部は実際にどこで事業を行うかによっても変わります。Miamiやラテンアメリカ向けの事業であれば、スペインのビジネス経験とラテンアメリカのネットワークを持つ人材が求められます。Carolinas、Texas、または西海岸に製造拠点やテク拠点を構えるなら、その特定地域の市場を熟知した米国人経営幹部が必要です。

採用ギャップ：スペイン企業が本当に必要としているもの

スペインのボードが相談に来たとき、私たちはこう伝えます。

あなたが探しているのは「アメリカ人のCEO」ではありません。米国の資本市場・採用慣行・ガバナンス・顧客の期待を理解しながら、異なる前提で動く親会社にその洞察を翻訳して伝えられる人材です。

そういう人材は希少です。必ずしも米国生まれである必要はありません。8年間米国で働いた経験を持つスペイン人経営幹部かもしれないし、マドリードで時間を過ごしたことのある米国人かもしれない。重要なのは、両方のコンテキストで流暢に動けることです。

スペイン企業は内部昇進を試みがちであることも私たちは学びました——マドリードで成功した経営幹部を米国事業の「責任者」として送り込むパターンです。これはほとんどうまくいきません。スペインの事業運営で成功をもたらしたスキルは、そのまま米国に通用しません。必要なのは、米国の事業運営の前提を自分のものにしている人材であり、スペインの前提を翻訳しようとしている人材ではありません。

もうひとつの落とし穴は、スペイン語を話す米国人経営幹部が橋渡し役を担えると思い込むことです。多くの場合、それは難しい。米国でラテン系であることは、スペインのビジネス文化、スペインのファミリーカンパニーのダイナミクス、スペインの意思決定ロジックを理解していることを意味しません。むしろ摩擦を生むことすらあります。スペイン人経営幹部は、自分たちのバックグラウンドやビジネス経験を共有しない米国生まれのラテン系から指示を受けることに反感を覚える場合があります。

私たちの経営幹部発掘プロセス

私たちは単に履歴書を提示するだけではありません。元同僚への徹底的なリファレンスチェックを通じて、候補者がプレッシャー下でどう動くか、ボードとどう対話するか、曖昧さにどう対処するかを深く掘り下げます。ファミリーカンパニーとの関わり、欧州の意思決定プロセス、規制変化をくぐり抜けながらのマネジメント経験も詳しく確認します。また、報酬の期待水準と、米国の給与が高いがボラティリティも高い理由を候補者が理解しているかどうかも確かめます。

双方の統合を準備します。

経営幹部の紹介が完了しても、私たちの仕事は終わりません。スペインの親会社に対して、米国の事業運営の実態をブリーフィングします——なぜある領域では意思決定に時間がかかり、別の領域では速いのか、なぜ新しい米国人経営幹部には自律性が必要なのか、なぜ四半期ボード会議が時に紛糾するのか、なぜ報酬体系を変える必要があるのかを説明します。

また、新任経営幹部に対しても、これから直面することをコーチングします。スピードへの圧力、異なる階層ダイナミクス、報酬のボラティリティ、ガバナンス要件——これらすべてについて備えてもらいます。

紹介後の現実

私たちが送り出して活躍しているスペイン人経営幹部に共通するのは、米国事業がスペインに所有されながらも米国のルールで動くことを、心から受け入れているという点です。

彼らはスペインの意思決定を米国のコンテキストに移植しようとすることをやめます。訪れることのないコンセンサスを待つことをやめます。社員が階層に従うことを期待することをやめ、代わりに確信と明確さでリードすることを学びます。

また、彼らは親会社にとってかけがえない存在になっていきます。最も優秀な人材はやがて「翻訳者」として機能し始めます——マドリードのオーナーたちに、米国市場のダイナミクス、米国の投資家の期待、米国の人材市場を理解させる橋渡し役を担います。単なる事業運営マネジャーではなく、戦略的アドバイザーになるのです。

苦戦するのは、中途半端なやり方を選ぶ人たちです。米国企業を管理しながらスペインのビジネスロジックで動こうとする。それは不満の温床であり、長続きしません。

次のステップ

米国展開を計画中、あるいはすでに積極的に進めているスペイン企業の方は、まず私たちに直接、秘密厳守のご相談をお申し込みください。展開戦略、タイムライン、実際の制約について率直な質問をさせていただきます。その上で、今が採用の適切なタイミングかどうか、どのような経営幹部が本当に必要か、そして私たちが適切なサーチパートナーかどうかをお伝えします。

私たちは、まさにこの領域——米国市場に参入するスペインのボード——で豊富な経験を持っています。機会とリスクの両面を深く理解しています。

私たちのエグゼクティブサーチの実際のプロセスについては、こちらをご覧ください。

インフラセクターは説得力のあるケーススタディを提供しています。Ferrovialによるトロント407エクスプレス有料道路の24.9%持分取得、そして米国の有料道路や空港管理への投資は、スペインのインフラ企業が米国の経営幹部人材を活用して複雑な官民連携構造を切り開く方法を如実に示しています。こうした職責には、エンジニアリングのプロジェクト管理に加え、政府渉外、公共ファイナンス、ステークホルダーマネジメントを融合させた経営幹部が必要であり、インフラはエグゼクティブサーチの中でも最も難易度の高いセクターのひとつです。

歴史的に、スペインと米国のビジネス関係はラテンアメリカとの言語的・文化的つながりによって形成されてきました。スペイン企業はしばしば米国事業を、北米とラテンアメリカ両市場を管理するプラットフォームとして活用します——いわゆる「アメリカズ・ハブ」戦略です。これにより、独自の経営幹部像が生まれます。多くのスペイン企業にとって理想の採用候補者は、スペイン語を話し、アングロとヒスパニック双方のビジネス文化を理解し、米国拠点から複数市場にまたがるP&L責任を担える米国人経営幹部です。

スペインの再生可能エネルギーセクターは、最もダイナミックな採用フロンティアを形成しています。Iberdrola（米国子会社Avangrid経由）とAccionaは、米国屈指の再生可能エネルギー開発企業です。インフレ抑制法によるクリーンエネルギー優遇措置がさらに米国投資計画を加速させ、ユーティリティスケールのプロジェクト開発経験、州の規制知識、コミュニティリレーションズスキルを持つ米国人経営幹部への需要が急速に高まっています。

Christopher BartlettとSumantra Ghoshalが『Managing Across Borders』（Harvard Business Press、1989年）で論じた「後発優位」の概念は、米国市場におけるスペイン企業に直接当てはまります。英国、ドイツ、フランスの競合他社より後に国際展開したため、スペインの多国籍企業は当初からより近代的な組織構造を採用することが多く、先行参入者を苦しめた旧来の官僚主義を回避しました。その結果、スペイン系の米国事業は規模の割に驚くほど機動的です。

スペインの現代的な米国展開は、1986年のEU加盟後のスペイン経済の劇的な変革に根ざしています。経済学者Guillermo de la Dehesaが『Spain and the Economic Crisis of the Euro』（Palgrave Macmillan、2012年）で記録したように、1986年から2008年にかけてスペイン企業は国内志向の企業から積極的な国際買収企業へと進化しました。Santander、Iberdrola、Telefónica、Ferrovialといった企業はグローバルプレーヤーとなり、米国はその主要なターゲット市場となりました。

スペイン企業の企業ルネサンスとアメリカという機会