Почему и как нанять председателя или члена совета директоров из США для расширения вашего бизнеса в США

Выход на рынок Соединенных Штатов — это рискованный шаг для любой компании. Огромный размер и конкурентная интенсивность рынка США предлагают огромные возможности, но также и бесчисленные ловушки для посторонних. Фактически, история показывает, что на каждый успешный выход на рынок приходится около четырех неудач, и различные исследования оценивают, что 42–56% иностранных стартапов не могут покорить рынок США. Эта отрезвляющая статистика подчеркивает ключевой урок: местные знания и связи могут иметь решающее значение между прозябанием и процветанием в Америке. Вот почему наем председателя или члена совета директоров из США, который обычно назначается в рамках формального процесса, часто меняет правила игры для международных компаний, масштабирующихся на рынке США.

В этой статье будут объяснены роли, типы и функции членов совета директоров и председателей, предоставлен всесторонний обзор для улучшения вашего понимания структур управления. В этом всеобъемлющем руководстве мы объясним, почему добавление члена совета директоров из США (или даже назначение председателя из США) является стратегическим шагом, и как это сделать эффективно. Хорошо выбранный американский член совета директоров может обеспечить доверие инвесторов, понимание американских клиентов и правил, а также связи, которые открывают двери. Мы также обсудим, когда наступает подходящее время (например, до серии A или после выхода на рынок), какие качества следует искать и как привлекать и оценивать кандидатов высшего уровня.

Значение слова «председатель» относится к лицу, которое возглавляет совет директоров, в обязанности которого входит определение порядка выступлений, участие в принятии решений и занятие ключевой руководящей должности. Председатель, как председательствующий, руководит заседаниями совета директоров и поддерживает порядок для обеспечения эффективного управления.

От привлечения капитала до найма местного генерального директора мы рассмотрим влияние, которое может оказать член совета директоров из США, и то, следует ли вам рассматривать его как «провиденциального» спасителя или как сетевого эксперта, расширяющего вашу команду. Вы также найдете реалистичную разбивку компенсации (вознаграждения, акции, проезд, расходы на адаптацию, ужины и т. д.) и мини-тематические исследования, охватывающие биотехнологии, цифровое здравоохранение, искусственный интеллект, криптовалюту, финтех, электронную коммерцию, производство, логистику и энергетику. Наконец, мы завершаем практическим разделом вопросов и ответов, посвященным 5 наиболее распространенным вопросам о найме специалистов в совет директоров США.

Независимо от того, планируете ли вы набор членов правления в Америке или задаетесь вопросом, как найти подходящего председателя для рынка США, это руководство обеспечит вам ясность и уверенность. И если вы захотите продолжить изучение вопроса с экспертом по подбору членов правления: Давайте поговорим!

Почему член совета директоров из США является стратегической необходимостью

Выход на рынок США без местного руководства — это как плавание в новом океане без капитана, который знает эти воды. Член совета директоров или председатель из США может принести неоценимые преимущества:

• Знание внутреннего рынка: Они понимают динамику рынка США, ожидания клиентов и нормативные нюансы, которые часто упускают из виду иностранные команды. Как отмечает Дженис Эллиг из Ellig Group, «Жизнь в другой стране действительно очень ценна для компаний, особенно когда 50% или более их доходов поступает из-за рубежа». Другими словами, местная перспектива помогает избежать дорогостоящих ошибок и адаптировать стратегию к реалиям США.
• Авторитет и доверие: Американский член совета директоров с прочной репутацией посылает сигнал о приверженности и доверии. Инвесторы, партнеры и клиенты из США будут больше доверять вашей компании, если в совете директоров будет уважаемый местный деятель. Они служат знаком легитимности. В регулируемых отраслях (финансы, биотехнологии, оборона и т. д.) наличие граждан США в совете директоров может даже быть требованием или фактическим ожиданием. (Например, слияние японской компании с U.S. Steel должно было обеспечить большинство директоров-граждан США для удовлетворения требований регулирующих органов национальной безопасности). Помимо правил, их присутствие гарантирует заинтересованным сторонам, что ваша компания настроена на нормы и надзор США.
• Авторитет и лидерство: Председатель правления обладает значительным авторитетом в организации, направляя процесс принятия решений правлением и обеспечивая лидерство, которое формирует направление развития компании. Этот авторитет имеет решающее значение для обеспечения эффективного управления и надзора.
• Сеть и связи: Отличные члены совета директоров — это открыватели дверей. Хорошо связанный директор из США может познакомить вас с потенциальными клиентами, партнерами по дистрибуции, ключевыми сотрудниками и правительственными контактами. Они также могут облегчить сбор средств, используя венчурный капитал и частные инвестиции США. Каждый член совета директоров приносит «более широкий круг связей и объективный взгляд». Особенно для компаний B2B наличие кого-то, кто может позвонить лицам, принимающим решения, в компаниях из списка Fortune 500, или кто является известной величиной в отраслевых кругах, может ускорить ваши коммерческие усилия.
• Разнообразное мышление и инновации: Добавление американской перспективы разнообразит мышление вашего совета директоров. Они привносят свежие идеи и бросают вызов предположениям своей страны. Совет директоров с международным разнообразием «открывает дискуссии для новых идей, обсуждает более широкий круг вопросов и находит инновационные решения проблем, которые, возможно, не рассматривались ранее». Это разнообразие мышления может иметь решающее значение в быстро меняющейся среде США. Это помогает вашей компании избежать группового мышления и учиться на лучших мировых практиках.
• Управление и надзор: Член совета директоров из США, имеющий опыт работы в американском корпоративном управлении, может направлять вас по вопросам соответствия требованиям (например, требованиям закона Сарбейнса-Оксли при выходе на биржу, стандартам бухгалтерского учета США, правилам SEC) и помочь внедрить надежное управление на раннем этапе. Они знают фидуциарные обязанности, ожидаемые в советах директоров США, и могут наставлять руководство по согласованию с интересами акционеров. По сути, они действуют как мост между вашей компанией и ожиданиями инвесторов и регулирующих органов США. Совет директоров играет ключевую роль в формировании структуры и стратегического направления организации, обеспечивая компании хорошие позиции для долгосрочного успеха. Полномочия, предоставленные совету директоров и председателю, как указано в уставе компании, дополнительно определяют их влияние и способность контролировать руководство и направлять организацию.
• Конкурентное преимущество: У многих ваших конкурентов, расширяющихся по всему миру, может не быть местных советников в совете директоров — те, у кого они есть, получают преимущество. Как выразился один эксперт, компании, которые избегают международных членов совета директоров, «упускают огромный потенциальный пул разнообразных кандидатов» и свежих навыков. Даже среди ведущих корпораций США наблюдается тенденция к советам директоров, разбирающимся в глобальных вопросах: 42% новых директоров S&P 500 в прошлом году работали за границей, а 18% были не гражданами США. Фактически, более половины независимых директоров в советах директоров S&P 500 теперь имеют международный опыт. Очевидно, что ведущие компании ценят трансграничный опыт — и вы тоже должны.

Конечно, привлечение международного директора сопряжено с трудностями (разные часовые пояса, транспортные расходы, культурная адаптация). Но ими можно управлять — многие советы директоров сегодня встречаются частично по видеоконференции, и COVID-19 доказал, что даже удаленные директора могут эффективно участвовать. Преимущества наличия представительства США намного перевешивают недостатки в большинстве случаев. Как сказал один опытный австралийский директор, работающий в зарубежных советах директоров, «Международные поездки на заседания совета директоров могут быть утомительными, но к этому привыкаешь… Логистические проблемы… преувеличены».

Если рынок США имеет решающее значение для вашего роста, наем члена совета директоров из США — это инвестиция в понимание, сеть и авторитет, которые могут значительно повысить ваши шансы на успех.

Когда лучше всего добавить члена совета директоров из США?

Время — это все. Нанимайте слишком рано, и у вас может не хватить ресурсов, чтобы тяжеловесный директор вцепился в дело, или вы можете перегрузить неокрепшую команду. Нанимайте слишком поздно, и вы, возможно, уже споткнулись в США или упустили возможности, которые мог бы использовать местный эксперт. Так когда же наступает «подходящий» момент для найма члена совета директоров или председателя из США?

Общий совет: Многие стартапы формализуют свой совет директоров с внешними директорами примерно во время финансирования серии A. Обычно ждут до тех пор, пока не будет обеспечен значительный раунд (серия A или выше), чтобы ввести в совет директоров независимых посторонних. На этом этапе члены совета директоров обычно избираются акционерами или, в некоторых случаях, самим советом директоров. На раннем этапе в советах директоров часто находятся только основатели и первоначальные инвесторы. Как только вы получите финансирование для расширения, добавление независимого директора, особенно с опытом работы на рынке США, имеет смысл. Это, как правило, совпадает с достижением соответствия продукта рынку у себя дома и теперь смотрит наружу.

Для иностранной компании рассмотрите следующие этапы и триггерные точки:

• До выхода на рынок США (во время планирования или сбора средств): Некоторые компании привлекают американского консультанта или члена совета директоров до выхода на американский рынок, особенно если им нужна помощь в разработке стратегии выхода или привлечении капитала. Например, если вы представляете свой проект американским венчурным инвесторам в рамках серии A/B, наличие уважаемого американского члена совета директоров может повысить доверие инвесторов. Этот наем до выхода на рынок также может помочь сформировать планы выхода на рынок и даже помочь с первоначальным наймом (например, с поиском вашего первого регионального менеджера в США). Недостаток: до достижения соответствия продукта рынку или получения дохода может быть сложнее привлечь лучших специалистов, и эта роль может быть несколько теоретической до начала операций. На этом этапе вы можете выбрать менее формальный консультативный совет. Поразительный факт: В европейской биотехнологической отрасли 50% компаний с операциями в США создали научный консультативный совет, в котором не менее половины членов базируются в США к 2024 году (по сравнению с 35% в 2022 году), что показывает, что многие основатели ищут американское руководство даже на ранних стадиях.
• Сразу после выхода на рынок США: Как только вы создали юридическое лицо в США или запустили пилотный проект в США, это отличное время для привлечения местного члена совета директоров. На этом этапе у вас есть некоторая деятельность на местах, которую они могут контролировать и улучшать. Они могут помочь устранить проблемы, возникающие на ранних этапах, связанные с конкретным рынком. Например, цифровой медицинский стартап, выходящий на рынок больниц США, может добавить в совет директоров бывшего генерального директора больницы, чтобы помочь ориентироваться в сфере закупок медицинских услуг. Преимущество здесь в том, что вы привлекаете их до каких-либо серьезных ошибок, но после того, как вы продемонстрировали достаточную приверженность, чтобы эта роль имела реальную основу.
• После достижения соответствия продукта рынку и этапа масштабирования: Если ваше подразделение в США начало набирать обороты – например, появились первые клиенты, доход, возможно, местная команда – и вы готовы к масштабированию (возможно, привлекая более крупный раунд или выделяя значительный бюджет на рост в США), вам определенно понадобится опыт американского совета директоров к этому времени. Часто именно тогда компании ищут высокопоставленного председателя или нескольких независимых директоров, чтобы направлять масштабирование и добавить авторитета. На этом этапе потребности компании смещаются в сторону построения партнерских отношений, рассмотрения M&A или подготовки к возможному IPO в США в будущем – все области, в которых опытные члены совета директоров проявляют себя с лучшей стороны.
• Перед крупным событием, связанным с капиталом в США (IPO или приобретение): Если вы планируете разместить акции на NASDAQ/NYSE или ищете крупного американского инвестора, добавление известных американских независимых директоров перед этим событием может удовлетворить требования к управлению и положительно сигнализировать рынку. IPO в США требуют определенного количества независимых членов совета директоров, и наличие кого-то, кто выводил компании на биржу в США, является огромным преимуществом для подготовки к IPO. Аналогичным образом, если целью является крупное приобретение в США, член совета директоров с опытом M&A в Штатах может подготовить вас и даже познакомить с банкирами или целевыми компаниями.
• После обнаружения остановок или пробелов: Иногда потребность становится очевидной из-за проблем – например, ваши продажи в США отстают, несмотря на отличный продукт, или у вас возникла проблема со связями с общественностью/регулированием из-за культурных ошибок. Эти болевые точки являются сигналами о том, что вам нужен местный опыт на самом высоком уровне. Не ждите полномасштабного провала: заблаговременное привлечение члена совета директоров из США при первых признаках проблем с «потерей при переводе» может помочь скорректировать курс.

Практическое правило: Если на США будет приходиться значительная доля вашего роста в ближайшие 1–3 года, у вас должен быть хотя бы один директор, базирующийся в США, как можно раньше в этот период. Многие генеральные директора говорят, что не стоит слишком долго ждать – «Большинство стартапов добавляют независимых членов совета директоров слишком поздно, чтобы оказать то влияние, которое они могли бы оказать», как заметил ветеран венчурного бизнеса Хантер Уолк. Легче предотвратить ошибки, чем их исправлять.

Тем не менее, сбалансируйте время с готовностью: убедитесь, что у вас достаточно дел в США (или конкретный план для этого), чтобы роль члена совета директоров была значимой. Лучшие кандидаты хотят внести свой вклад во что-то реальное, а не гипотетическое. Если вы находитесь на стадии, предшествующей получению дохода, и все еще экспериментируете с соответствием рынка США, вы можете начать с консультативной роли (менее формальной), а затем оформить место в совете директоров, как только все уладится.

В заключение, не ждите, пока у вас возникнут проблемы. Стремитесь привлекать американских специалистов в совет директоров во время планирования или раннего этапа реализации вашей экспансии в США – когда их руководство все еще может формировать вашу стратегию, а их сеть может ускорить ваш запуск. Самое позднее, привлеките их к тому времени, когда вы будете быстро масштабироваться или искать публичный/институциональный капитал в США. Сильный председатель также может помочь обеспечить завершение ключевых проектов и стратегических инициатив по мере расширения в США.

Как найти и привлечь лучших специалистов в совет директоров США

Итак, вы убеждены, что вам нужен член совета директоров из США – теперь, как на самом деле найти подходящего человека и убедить его присоединиться? Лучшие кандидаты в совет директоров (бывшие руководители Fortune 500, успешные предприниматели, отраслевые эксперты) пользуются большим спросом и часто имеют много возможностей. Убеждение видного лидера присоединиться к совету директоров иностранной компании требует стратегического подхода. Вот пошаговый процесс найма члена совета директоров в США для вашей компании:

1. Определите профиль и ценностное предложение: Начните с определения того, что именно вам нужно. Это независимый председатель для обеспечения широкого надзора и авторитета или отраслевой эксперт в качестве обычного члена совета директоров для заполнения конкретного пробела (например, кто-то с опытом работы в FDA для биотехнологической компании)? Рассмотрите распространенные типы советов директоров, такие как советы директоров, консультативные советы и специализированные комитеты, поскольку каждый из них выполняет различные роли и может требовать различного опыта. Перечислите ключевые атрибуты: например, «15+ лет в индустрии здравоохранения США, сильная сеть связей с больничными системами, известен масштабированием компаний, культурно грамотен и увлечен нашей миссией». Четко определите, какую ценность принесет этот член совета директоров (открытие дверей для инвесторов? Руководство выходом на рынок? Наставничество для нового генерального директора в США?). Эта ясность не только направляет ваш поиск, но и имеет решающее значение для представления роли кандидатам. По сути, вам нужно создать историю о том, почему им интересно присоединиться к вашему путешествию. Это передовая технология? Шанс наладить мосты между континентами и оказать влияние? Потенциал роста капитала? Сформулируйте «что им это даст» так же, как и то, что вам нужно.

2. Используйте сети и сообщите о своем поиске: Поиск отличных кандидатов в совет директоров часто начинается с того, кого знаете вы (и ваши инвесторы или консультанты). Используйте свою существующую сеть: ваши инвесторы, юридические фирмы, отраслевые ассоциации и коллеги-предприниматели часто могут рекомендовать опытных руководителей из США, открытых для ролей в совете директоров. Дайте людям знать, что вы ищете – не звуча отчаянно – и нацеливайтесь на тех, у кого есть связи в вашем секторе. Также разумно привлекать специализированные фирмы по поиску руководителей, которые специализируются на размещении в советах директоров. (Например, Pact & Partners – это бутик-фирма по поиску руководителей, специализирующаяся на трансграничном поиске руководителей и членов советов директоров в сфере наук о жизни и технологий.) Хорошая поисковая фирма может систематически отображать ландшафт талантов, незаметно обращаться к пассивным кандидатам и проверять интерес – экономя ваше время и расширяя охват. Будь то через рекрутера или прямой нетворкинг, также рассмотрите профессиональные организации (Национальная ассоциация корпоративных директоров, сети отраслевого лидерства) и даже поиски в LinkedIn людей с подходящим опытом. Например, такие штаты, как Мичиган, известны авторитетными академическими и медицинскими учреждениями, которые часто выпускают сильных лидеров советов директоров, что делает их ценными регионами для нацеливания в вашем поиске.

3. Используйте теплые знакомства и надежных посредников: Высококвалифицированные люди гораздо охотнее отреагируют на знакомство от кого-то, кому они доверяют. Если возможно, попросите уважаемого общего контакта сделать подход. Например, если кандидат в совет директоров является бывшим генеральным директором, возможно, один из ваших венчурных капиталистов или консультантов знает его или может представить через связь второй степени. Личная записка с текстом «Джон, я знаю об инновационной финтех-компании из Бразилии, выходящей на рынок США – они ищут члена совета директоров с опытом работы в банковской сфере США, и я сразу подумал о вас. Могу ли я связать вас с их генеральным директором?» имеет большое значение. Люди более открыты, когда их рекомендуют. Если вы используете поисковую фирму, они профессионально справятся с этим подходом, и часто собственная репутация и сеть фирмы могут заставить кандидатов прислушаться. Помните, лучшие кандидаты не просматривают доски объявлений о работе; они приобретаются через отношения.

4. Представьте возможность (это двустороннее ухаживание): Когда у вас появляется возможность поговорить с потенциальным новобранцем в совет директоров, относитесь к этому почти как к презентации для инвесторов – но сосредоточьтесь на влиянии и опыте, а не только на финансовой отдаче. Опишите видение вашей компании, какую проблему вы решаете и чего вы достигли на данный момент. Будьте честны в отношении того, почему вам нужна именно их помощь (люди ценят лесть, подкрепленную обоснованием: «Ваш опыт запуска продуктов в США и руководства IPO – это именно то, что нам нужно, когда мы планируем эти шаги»). Подчеркните стратегическую роль, которую они будут играть, а также вызов и волнение, связанные с этим. Например, вы можете сказать: «У нас доход в Европе составляет 10 миллионов долларов, и мы только что привлекли наших первых клиентов в США, но мы знаем, что мы только поцарапали поверхность. С вашим руководством и сетью мы могли бы ускориться до 50 миллионов долларов и гораздо быстрее ориентироваться в сложной среде поставщиков медицинских услуг. Вы сыграете важную роль в формировании нашей стратегии выхода на рынок США и создании команды мирового класса». Подчеркните любых сильных спонсоров или партнеров, которых у вас есть («мы финансируемся XYZ Capital» или «у нас есть партнерство с ABC Corp.»), чтобы показать, что вы заслуживаете доверия. Также будьте готовы обсудить диапазон компенсации и обязательства (подробнее об этом в следующем разделе) – серьезные кандидаты захотят знать ожидания (например, количество встреч, поездки) и вознаграждения (%, гонорар и т. д.). Профессиональный совет: Убедитесь, что ваш генеральный директор или основатель, ведущий обсуждение, излучает открытость и готовность к вызовам. Ветераны совета директоров часто принимают решения на основе химии с генеральным директором – они хотят знать, что к их советам будут прислушиваться.

• Миссия и видение: Многие ведущие лидеры тянутся к возможностям, где они могут внести свой вклад во что-то значимое. Если у вашей компании есть убедительная миссия (например, излечение болезни, продвижение зеленой энергетики, демократизация финансов), подчеркните это. В опросе, проведенном Harvard Business Review, отмечалось, что «люди вступают в советы директоров, чтобы оказать влияние и расширить свое собственное наследие», а не только ради денег. Так что свяжите точки между их увлечениями и вашей миссией.
• Потенциал роста: Если уместно, подчеркните потенциал роста – «Мы планируем удвоиться в следующем году и выйти в 5 новых штатов; это может быть единорог, и вы будете на первом этаже». Многие руководители любят острые ощущения от создания чего-то, особенно если они работали в крупных корпорациях и скучают по энергии стартапа.
• Культурная привлекательность: Убедите их, что культура компании готова принять постороннего. Международные компании могут восприниматься как замкнутые; подчеркните свое глобальное мышление и открытость команды к обучению. Вы можете привести пример: «Мы уже наняли директора по маркетингу в США, и наша команда с нетерпением принимает ее идеи – мы действительно ценим местную перспективу и избегаем синдрома «не изобретено здесь». Это помогает кандидату увидеть, что он не будет номинальным голосом, игнорируемым штаб-квартирой.

5. Оцените взаимное соответствие: Привлечение члена совета директоров – это двусторонняя оценка. В то время как они оценивают вас, вы должны оценить их (подробнее о критериях в следующем разделе). Организуйте несколько разговоров: кандидат должен встретиться с другими членами совета директоров или ключевыми инвесторами, а также, возможно, с высшими руководителями, чтобы оценить химию. Часто неформальная встреча за ужином с генеральным директором или посещение ваших операций может заключить сделку – это позволяет обеим сторонам представить себе совместную работу. Будьте отзывчивы и прозрачны в этом процессе; любые длительные периоды молчания или уклончивость могут оттолкнуть кандидата. Если у них есть опасения (временные обязательства, логистика поездок, незнание определенных аспектов вашего бизнеса), откровенно ответьте на них. Например, если они беспокоятся о часовых поясах, вы можете обязаться планировать звонки в совет директоров в их утреннее время и требовать личного присутствия только ежеквартально.

6. Закрепите соглашение: Как только интерес станет твердым с обеих сторон, обычно выдается официальное письмо с предложением, в котором излагается роль (независимый директор или неисполнительный председатель), срок (часто сроки полномочий совета директоров составляют 1-2 года за раз или бессрочные с ежегодным голосованием акционеров), детали компенсации (предоставление акций, передача прав, любой денежный гонорар, политика возмещения расходов) и ожидаемые обязанности (например, посещение X встреч, председательство в комитете Y, если это уместно). Разумно привлечь вашего юрисконсульта для обеспечения соблюдения требований управления (особенно если вы предоставляете им официальное место в совете директоров дочерней компании, а не материнской компании – структурируйте это соответствующим образом). Если человек будет председателем, уточните дополнительные обязанности (ведение заседаний совета директоров, связь между советом директоров и руководством и т. д.). Многие иностранные стартапы создают дочернюю компанию в США и могут даже назначить члена совета директоров из США директором этого юридического лица для соблюдения законодательства в США – решите, что имеет смысл, и задокументируйте это.

Наконец, как только они примут предложение, тщательно адаптируйте их (поделитесь всеми ключевыми документами, стратегиями, представьте более широкой команде), чтобы они могли быстро приступить к работе. Ухаживания не должны прекращаться после подписания – чтобы поддерживать их вовлеченность, заставьте их почувствовать себя желанными и ценными с первого дня.

Ключевой вывод: Привлечение лучшего члена совета директоров из США требует убедительной презентации и часто помощи сетей или специалистов по поиску. Четко определите, что вам нужно, используйте теплые знакомства и продайте видение того, какое влияние они окажут. Как посоветовал один из руководителей Forbes Council, «Советы директоров должны искать директоров, которые обладают правильным сочетанием навыков, опыта и культурного соответствия – а не только тех, у кого впечатляющее резюме». Помните об этом принципе во время поиска, и вы найдете члена совета директоров, который действительно сдвинет стрелку для ваших амбиций в США.

Оценка кандидатов: 4 качества, которым следует уделить приоритетное внимание

Не все опытные руководители становятся эффективными членами совета директоров, и не каждый американский отраслевой гуру подойдет для вашего совета директоров. При оценке кандидатов в члены совета директоров из США держите эти четыре ключевых критерия в центре внимания, чтобы убедиться, что они окажут то влияние, которое вы ищете:

1. Влияние и послужной список: Ищите кого-то, у кого есть подтвержденный послужной список оказания влияния соответствующими способами. Расширяли ли они бизнес на новые рынки раньше? Руководили ли компанией в период быстрого роста или IPO? Успешно преодолевали кризис или крупный поворот? Прошлое поведение является сильным показателем будущего вклада. Если вы являетесь производственной фирмой, масштабирующейся в США, кандидат, который ранее построил сеть заводов или управлял цепочкой поставок для крупной американской компании, обладает проверенным ноу-хау. Помимо названий резюме, углубитесь в какие результаты они достигли. Действительно ли они увеличили доход в 5 раз под своим руководством? Вели ли они переговоры о ключевых партнерских отношениях? Вам нужен деятель, а не просто номинальная фигура. Глубина опыта в вашей отрасли или проблемной области имеет решающее значение. В качестве примера, если нормативная стратегия в США имеет решающее значение (скажем, для финтех- или медицинской компании), член совета директоров, который успешно имел дело с FDA или SEC в прошлом, является золотом. Задавайте вопросы о сценариях: «Как вы подходили к масштабированию продаж по всей стране?» или «С какими препятствиями вы столкнулись с регулирующими органами и как вы их преодолели?», чтобы оценить их практическую смекалку.

2. Репутация и авторитет: Выбирая члена совета директоров из США, вы также заимствуете его репутацию. Оцените, как будет воспринято то, что его имя и лицо связаны с вашей компанией. Уважают ли его в деловом сообществе США или в экосистеме вашего сектора? Есть ли у него положительный публичный имидж? Кандидат с безупречной репутацией честности и успеха может мгновенно повысить ваш авторитет в глазах инвесторов, клиентов и потенциальных сотрудников. И наоборот, человек, связанный со спорами или имеющий историю коротких сроков пребывания в должности, может представлять репутационный риск. Тщательно проверяйте рекомендации и общедоступные записи. Если ваша цель — продемонстрировать силу на рынках капитала США, может быть важно выбрать члена совета директоров, известного на Уолл-стрит или в Силиконовой долине. Например, крипто-стартап, расширяющийся в США, может обратиться к бывшему комиссару из SEC в совете директоров, чтобы успокоить регулирующие органы и инвесторов, но только если этот человек считается этичным и компетентным. Помните, что этот человек во многих отношениях будет публичным представителем вашей компании; выбирайте того, чей личный бренд соответствует имиджу, который вы хотите создать.

3. Сеть контактов и влияние: Одним из самых больших преимуществ местного члена совета директоров является то, кого он знает. Оцените широту и актуальность его сети контактов. Есть ли у него контакты на высоком уровне в тех организациях, к которым вам нужен доступ (будь то клиенты, стратегические партнеры, государственные органы или инвесторы)? Если вы работаете в биотехнологической отрасли, например, член совета директоров, который может позвонить генеральному директору ведущей фармацевтической компании или который входит в совет директоров крупной больницы, может открыть двери, на открытие которых в противном случае у вас уйдут годы. Но влияние — это не просто Rolodex, это еще и то, насколько его уважают, чтобы, когда он звонит или представляет кого-то, к нему прислушивались. Качество связей важнее количества. В интервью обсудите конкретные связи: «Вам было бы удобно представить нас X?» или «Насколько вы связаны с венчурным сообществом здравоохранения?» Их ответы покажут не только сеть контактов, но и готовность использовать ее для вас. Также подумайте, является ли он частью каких-либо формальных сетей (например, сети консультантов, бывших групп выпускников определенных компаний и т. д.), которые могут быть полезны.

4. Культурное соответствие и согласованность: Это, пожалуй, самый тонкий, но жизненно важный фактор. Кандидат должен хорошо сочетаться с ценностями и методами работы вашей компании, особенно с учетом межкультурных различий. Адаптируются ли они и чувствительны ли к культурным различиям? Идеальный член совета директоров будет действовать как мост, а не как слон в посудной лавке. Вам нужен кто-то, кто может интегрироваться с вашим советом директоров и руководством, завоевать доверие и эффективно общаться, несмотря на разные акценты или нормы. Если ваша команда, как правило, более формальна или ориентирована на консенсус (что может быть обычным явлением в некоторых культурах EMEA или Азии), а американский кандидат очень прямолинеен и быстр, вызовет ли это трения или он сможет модулировать свой стиль? Ищите такие черты, как открытость, умение слушать и наставнический настрой. Хороший тест — посмотреть, как они ведут разговор с кем-то из вашей команды, кто не является американцем, проявляют ли они терпение и любопытство или разочарование? Кроме того, убедитесь в согласованности видения и этики. Если ваша компания отдает приоритет долгосрочной устойчивости, член совета директоров, который заботится только о быстрой прибыли, может не подойти. Убедитесь, что они с энтузиазмом относятся к вашей миссии — искренняя согласованность будет мотивировать их прилагать дополнительные усилия.

Помимо этих четырех основных критериев, также учитывайте практические вопросы: доступность и приверженность (достаточно ли у них времени и энергии для вашего совета директоров, учитывая, возможно, работу в других?), и независимость (особенно если вы назначаете председателя, у него не должно быть конфликтов интересов). Многие советы директоров также стремятся к разнообразию — не только в национальности, но и в поле, возрасте, перспективе — и иностранная компания может выиграть от демонстрации приверженности разнообразию тем, кого они назначают.

Может быть полезно создать простую матрицу, оценивающую кандидатов по этим параметрам. Фактически, одна консалтинговая группа по вопросам совета директоров предлагает составить «матрицу атрибутов характера» для потенциальных членов совета директоров, оценивая такие качества, как стратегическое мышление, честность, навыки межличностного общения и т. д. В конечном счете, совет директоров или генеральный директор должны определить, какой кандидат лучше всего соответствует потребностям организации на основе изложенных критериев и результатов этого процесса оценки.

Тревожные сигналы, на которые следует обратить внимание при оценке: отсутствие энтузиазма по отношению к вашему продукту/миссии (просто рассматривает это как работу), нежелание слушать или узнавать о вашей родной культуре, чрезмерно плотный график или ожидания непомерной компенсации без четкой добавленной стоимости. Также будьте осторожны с «охотником за трофеями» — человеком, который собирает места в совете директоров ради престижа, но не вносит свой вклад временем.

В заключение, ищите сбалансированную систему показателей: члена совета директоров из США, который имеет соответствующий опыт и связи, пользуется хорошей репутацией и соответствует вашей культуре/ценностям. Это сочетание максимально увеличит положительное влияние на ваше расширение. Как говорится, вы получаете не просто совет, вы «получаете нового члена команды — того, кто находится на уровне совета директоров». Выбирайте с такой же тщательностью, как и при найме ключевого руководителя.

Что председатель или член совета директоров из США может сделать для вас

Чего именно вы можете ожидать от председателя или члена совета директоров, базирующегося в США? Хотя они не будут заниматься повседневными операциями (члены совета директоров управляют и консультируют, они не управляют), их вклад может быть преобразующим в нескольких стратегических областях. Думайте о них как о мультипликаторе силы, использующем их опыт и сеть контактов для ускорения вашего успеха в США. Вот некоторые из важных ролей, которые они могут играть:

● Привлечение капитала и отношения с инвесторами: Если привлечение средств в США стоит на вашей повестке дня (раунды венчурного капитала, частный капитал или даже подготовка к IPO), член совета директоров из США может изменить правила игры. Они привносят доверие инвесторов — уважаемое имя в вашем совете директоров заставляет венчурные компании и банки чувствовать себя более комфортно, зная, что ваша компания находится в опытных руках. Более конкретно, они часто знают инвесторов лично. Хорошо связанный член совета директоров может познакомить вас с венчурными фирмами, присоединиться к вашим презентациям, чтобы поручиться за команду, или даже помочь согласовать условия. Когда придет время для IPO, наличие опытного председателя, который «был там, сделал это», бесценно для встреч с аналитиками Уолл-стрит и институциональными инвесторами. Они могут помочь составить вашу историю акционерного капитала в соответствии с ожиданиями рынка США. Например, иностранный технологический стартап, присматривающийся к NASDAQ, может выиграть от директора совета директоров, который является бывшим финансовым директором американской публичной технологической компании, чтобы руководить процессом подачи формы S-1 и уверенно взаимодействовать с американскими инвесторами. По сути, они придают финансовую искушенность и связи, которые ускоряют привлечение капитала и улучшают оценку.

● Открытие коммерческих дверей: Одним из самых практичных преимуществ является помощь в развитии бизнеса. Член совета директоров из США может открыть двери, которые не может открыть ваша команда продаж. Нужна встреча с потенциальным клиентом из Fortune 100? Ваш член совета директоров может лично знать там старшего руководителя или иметь возможность получить теплое представление. Они могут использовать сети выпускников или отраслевые ассоциации от вашего имени. В отраслях B2B члены совета директоров часто делают первый звонок потенциальному клиенту в качестве вступления, а затем передают его вашей команде продаж для дальнейшей работы. Они также могут связать вас с ключевыми партнерами по каналам или дистрибьюторами — например, стартап электронной коммерции из LATAM может быть связан с крупными американскими розничными покупателями через члена совета директоров, который ранее руководил розничной сетью. Кроме того, они понимают американский деловой этикет и стили ведения переговоров, консультируя вас по предложениям или даже присоединяясь к первоначальным встречам с высокими ставками, чтобы придать вес. Их участие может сократить ваши циклы продаж и помочь установить доверие с осторожными американскими клиентами, которые в противном случае могут не решаться работать с иностранным участником.

● Стратегический надзор и консультации по локализации: Член совета директоров из США будет постоянно помогать адаптировать вашу стратегию к местному рынку. Они будут задавать сложные вопросы с точки зрения США: подходит ли ваша модель ценообразования для американских покупателей? Нужно ли вам изменить продукт в соответствии с местными правилами или предпочтениями? Они рано выявляют надвигающиеся проблемы (например, нового американского конкурента или изменение правил) и подталкивают команду к адаптации. На заседаниях совета директоров они выступают в качестве голоса рынка США, гарантируя, что ваша глобальная стратегия «мыслит локально». Например, они могут посоветовать европейской компании-разработчику потребительских приложений скорректировать свое маркетинговое сообщение, чтобы оно соответствовало американским культурным ценностям, или проконсультировать азиатского производителя по вопросам получения правильных американских сертификатов и стандартов качества. Они также могут направлять вас по вопросам соответствия и управления — например, надлежащая финансовая отчетность в соответствии с GAAP США, установление контроля для соответствия требованиям законодательства США и соблюдение правил и требований, установленных федеральным правительством. По сути, они помогают вам избежать наивных ошибок в стратегии или исполнении, которые неамериканцы могут упустить из виду. Этот вид стратегического страхования и корректировки курса является основным преимуществом, защищающим ваш план расширения.

● Привлечение талантов и создание команды: Правильный член совета директоров может действовать как магнит для талантов. Лучшие местные руководители часто более охотно присоединяются к вашей компании (в качестве сотрудников или консультантов), если видят в вашем совете директоров уважаемого лидера отрасли — это сигнализирует о вашей приверженности рынку и обеспечивает им наставничество. Члены совета директоров могут рекомендовать отличных кандидатов из своей сети для критически важных наймов, таких как ваш генеральный менеджер в США, вице-президент по продажам или другие члены совета директоров. Они могут даже присутствовать на собеседованиях на ключевые должности, чтобы высказать свое мнение о соответствии кандидата. Например, если вы нанимаете кантри-менеджера, ваш член совета директоров из США, вероятно, знает, какие черты приводят к успеху на этой должности, и может оценить финалистов опытным взглядом. У них также будут связи с фирмами по поиску руководителей или рекрутерами в США, и они могут помочь вам выбрать правильных. После найма член совета директоров может наставлять ваших новых руководителей в США, предоставляя им возможность высказаться по мере того, как они набирают обороты. Это значительно увеличивает ваши шансы на быстрое создание высокоэффективной местной команды — известная проблема при расширении. Согласно одному опросу, 59% европейских биотехнологических компаний с операциями в США имели по крайней мере одного руководителя C-level, базирующегося в США, к 2024 году (по сравнению с 40% в 2022 году) — тенденция, которая коррелирует с наймом местных руководителей, часто при содействии сетей совета директоров.

● Подготовка к IPO или M&A (The Endgame): Если ваш долгосрочный план включает в себя событие ликвидности в США, такое как IPO или приобретение американской компанией, опытный председатель или директор является почти обязательным условием. Они проведут вас через строгий процесс подготовки к IPO: улучшение корпоративного управления (например, создание комитетов по аудиту и компенсациям в соответствии со стандартами США), обеспечение соответствия финансовых аудитов требованиям, обучение руководства в ходе роуд-шоу для инвесторов и избежание ловушек, которые могут задержать публичный листинг. После IPO они часто занимают официальные должности, такие как председатель комитета по аудиту, поскольку правила США требуют наличия финансовых экспертов в совете директоров. В случае стремления к приобретению член совета директоров, имеющий хорошие связи, может тонко сигнализировать потенциальным приобретателям или даже инициировать контакт по неофициальным каналам, если это уместно. Они также помогут оценить предложения и провести переговоры, убедившись, что вас не обманут из-за незнания норм сделок в США. Подумайте, как отметила McKinsey, что надлежащая внешняя перспектива имеет решающее значение при принятии важных решений, поскольку руководители часто становятся жертвами предвзятости — опытный совет директоров может обеспечить этот объективный внешний взгляд на ваши большие шаги.

● Действовать как «провиденциальный» проводник (но не спаситель): Существует искушение думать, что звездный член совета директоров из США волшебным образом решит все проблемы — так называемый «провиденциальный человек». В действительности, отличный член совета директоров действует скорее как знающий проводник и связующее звено, чем как одинокий герой. Они не будут в одиночку совершать продажи или создавать ваш продукт, но они будут направлять вас, чтобы избежать мин и ускориться в возможностях. Они могут оказать твердую руку в кризисных ситуациях (например, в решении проблемы связей с общественностью в американских СМИ, где их местное понимание обмена сообщениями может иметь решающее значение). Они также служат культурным переводчиком, помогая вашей домашней команде понять ожидания американских сотрудников, стили делового общения и причуды потребительского поведения, тем самым сглаживая межкультурные трения. Можно сказать, заимствуя аналогию, что член совета директоров — это опытный навигатор на вашем корабле — он читает звезды и течения (рыночные тенденции и сети), предупреждая капитана об айсбергах впереди и предлагая лучший курс для более быстрого достижения пункта назначения. Они не капитан, но они гарантируют, что капитан и команда благополучно доберутся до гавани.

Сочетая все эти вклады, член совета директоров из США действительно может показаться «провиденциальным» задним числом — компании часто считают такие наймы ключевыми для своего международного успеха. Но важно интегрировать их советы с вашей общей стратегией и усилиями команды. Они лучше всего работают, когда их рассматривают как высокопоставленного члена команды, предлагающего рычаги воздействия, а не как мессию. В следующем разделе мы углубимся в эту динамику ожиданий.

«Провиденциальный» человек против сетевого эксперта — управление ожиданиями

Легко увлечься высокопоставленным членом совета директоров — «Если бы мы только заполучили [гуру отрасли X] в наш совет директоров, все наши проблемы в США были бы решены!» Но ни один человек, каким бы блестящим или связанным он ни был, не может гарантировать успех. Крайне важно установить правильный настрой: Ваш член совета директоров из США — это не супергерой, прилетевший, чтобы спасти положение, а чрезвычайно ценный эксперт, подключенный к сетям, которые вам нужны.

Зачем проводить это различие? Потому что отношение к ним как к сольному спасителю может привести к разочарованию и недостаточному использованию их талантов, в то время как рассмотрение их как сетевого эксперта побуждает вас максимизировать сеть возможностей, которые они приносят.

Миф о провиденциальном спасителе: Во французском деловом сленге есть понятие «l’homme providentiel» — провиденциальный человек — почти чудесный лидер, который все исправит. В контексте иностранной экспансии это может проявляться как чрезмерная зависимость от нового председателя из США: предполагая, что просто благодаря его наличию деньги посыплются с неба, клиенты будут ломиться в вашу дверь, и все проблемы с исполнением исчезнут. Это принятие желаемого за действительное. Даже самый связанный член совета директоров не может заставить инвесторов выписывать чеки, если нет фундаментальных основ, и он не может изменить ваш продукт в соответствии с рынком — это по-прежнему работа вашей команды. Если вы ожидаете волшебства, вы можете стать самодовольными или не выполнить необходимую подготовительную работу (например, надлежащее исследование рынка или создание компетентной местной команды продаж), думая, что звездный наем справится с этим. Это подготавливает их к неудаче, а вас — к разочарованию.

Реальность сетевого эксперта: Вместо этого рассматривайте своего члена совета директоров как экспертный узел в обширной сети, который может подключить вас к нужным подсетям в нужное время. Они являются посредником и проводником. Их истинная сила заключается не в односторонних действиях, а в знании кому позвонить, о чем вас предостеречь и как расширить вашу перспективу. Например, они не закроют в одиночку сделку с клиентом на 10 миллионов долларов для вас, но они могут представить вас, помочь адаптировать вашу презентацию для лиц, принимающих решения в США, и посоветовать, как ориентироваться в бюрократии закупок. Тогда дело за вашей командой. Они могут не кодировать ваш продукт в соответствии со стандартами США, но они отметят, что вам нужна определенная сертификация или интеграция, потому что они видели, как другая компания потерпела неудачу, пренебрегая ею. Думайте о них как о шлюзе и ускорителе: они обеспечивают доступ и скорость, но вы все равно проезжаете через ворота.

Четкое определение ролей: Чтобы избежать ловушки спасителя, откровенно обсудите ожидания с членом совета директоров. Они часто ценят, когда генеральный директор говорит: «Мы знаем, что один человек не может сделать все – вот где, по нашему мнению, вы окажете наибольшее влияние, и как мы планируем поддерживать эти усилия». Обозначьте конкретные области, в которых вы надеетесь на их помощь (например, «представление 3 крупным банкам и совершенствование нашего подхода к соблюдению требований в области финансовых технологий»), а также предложите им рассказать вам, где, по их мнению, они могут внести наибольший вклад. Такое согласование предотвращает как чрезмерную зависимость, так и недостаточное использование. Это также гарантирует, что они не будут чувствовать нереалистичного давления, требующего «совершать чудеса», а скорее будут совместно работать над достижением целей.

В полной мере используйте их сети: Когда вы видите в них эксперта по связям, вы будете активно использовать их связи и базу знаний. Это может означать, что вы попросите их порекомендовать двух других консультантов по техническому вопросу, выходящему за рамки их компетенции – отличные члены совета директоров с удовольствием свяжут вас с другими людьми в своем кругу, которые могут помочь. Это может означать, что они организуют сетевой ужин, чтобы вы могли сразу встретиться с дюжиной игроков отрасли, а не просто с разовыми знакомствами. Рассматривая их как центр, вы понимаете, что цель состоит не только в том, что они могут сделать, но и в том, что они могут привести в движение. По сути, вы наняли не одного человека, а получили цепочку ресурсов через этого человека.

Избежание зависимости от одной точки: Еще один риск менталитета спасителя – это зависимость от члена совета директоров во всем и отсутствие развития каких-либо других отношений или знаний внутри компании. Что, если этот человек уйдет или станет недоступен? Ваш прогресс может застопориться, если вы будете относиться к нему как к единственному связующему звену. Вместо этого используйте их руководство для институционализации обучения и расширения собственной сети. Если они знакомят вас с клиентом, вы поддерживаете и развиваете эти отношения с клиентом. Если они учат вашу команду, как думают американские потребители, документируйте эти идеи и обучайте других. По сути, пусть они помогут вам укрепить вашу самодостаточность. Лучшие члены совета директоров дают компании возможность стоять на ногах более уверенно, а не делают ее постоянно зависимой от них.

Короче говоря, уважайте возможности члена вашего совета директоров из США, но не отказывайтесь от своих собственных обязанностей. Они – эксперт-консультант с адресной книгой и мудростью, а не машина для выполнения задач в одиночку. Используя их в качестве мультипликатора ваших усилий, вы добьетесь наилучших результатов. Как остроумно заметил один эксперт по лидерству: «Советы директоров предоставляют важные рекомендации и сети, но выполнение по-прежнему зависит от исполнительной команды». Примите члена вашего совета директоров как проводника со стороны, а не как героя в центре внимания.

Компенсация: что нужно, чтобы привлечь их в совет директоров

Поговорим о практической стороне – деньгах и стимулах. Что вам нужно будет предложить, чтобы привлечь и удержать лучшего председателя или члена совета директоров из США? Компенсация за роли в совете директоров может сильно варьироваться в зависимости от стадии развития компании, отрасли и статуса человека. Однако для иностранной компании, находящейся на стадии роста (еще не входящей в Fortune 500 с огромными денежными выплатами), пакет обычно включает в себя сочетание акций и скромного денежного вознаграждения, а также покрытие расходов на проезд и связанных с этим расходов. На этом этапе крайне важно запросить мнение и помощь юриста. Вот разбивка типичных компонентов:

• Доля в акционерном капитале (опционы на акции или акции): Компании на ранней стадии развития и масштабирования обычно компенсируют независимым членам совета директоров в основном акциями. Это приводит их интересы в соответствие с долгосрочным успехом компании. Обычный диапазон для акций независимого члена совета директоров составляет от 0,5% до 2% компании, передаваемых в течение нескольких лет. Точный процент зависит от того, насколько зрелой является ваша компания. Правило большого пальца: более высокая доля в акционерном капитале (ближе к 2-3%), если вы находитесь на очень ранней стадии или человек имеет чрезвычайно высокий авторитет и приходит, когда риск высок; более низкая (0,5-1%), если вы находитесь на более поздней стадии или если они являются одним из нескольких, добавляющих ценность. Например, стартап на посевной стадии может предоставить ~2% акций опытному члену совета директоров, тогда как масштабируемая компания серии B может предоставить 0,5%. Согласно данным об управлении стартапами, доля в акционерном капитале для члена совета директоров стартапа может варьироваться от ~0,5% до ~3% в некоторых случаях. Этот акционерный капитал обычно структурируется как опционы на акции (с ценой исполнения) или ограниченные акции, передаваемые, скажем, в течение 3–4 лет с ежемесячной или ежеквартальной передачей (и часто с 1-летним обрывом) – аналогично тому, как вы бы компенсировали консультанту или руководителю. Передача гарантирует, что они будут заинтересованы в том, чтобы оставаться рядом и вносить свой вклад с течением времени.
• Денежное вознаграждение или гонорары: В отличие от советов директоров крупных публичных компаний, где годовые вознаграждения могут составлять несколько сотен тысяч долларов, оплата совета директоров стартапа или иностранного участника обычно намного скромнее на начальном этапе. Во многих случаях это может быть даже нулевая оплата наличными на старте, особенно если акции щедры и компания испытывает нехватку денежных средств. Однако к стадии роста или если вы запрашиваете значительные временные затраты, денежное вознаграждение помогает признать их усилия. Это может быть в пределах от 15 000 до 50 000 долларов в год для независимого директора компании средней стадии – иногда выплачивается ежеквартально. В одном руководстве говорится, что по мере получения финансирования компании начинают платить членам совета директоров «от нескольких тысяч до 10 000 долларов в год» наличными. Для роли председателя (с большим количеством обязанностей) денежный компонент может быть выше, чем для обычного члена совета директоров, возможно, в порядке 30–100 тысяч долларов в более крупной частной компании. Будьте откровенны в том, что вы не являетесь крупной корпорацией – многие кандидаты из корпоративной жизни поймут, что «сначала акции, потом деньги» – это путь стартапа. Действительно, изначально престиж и потенциал роста акций должны быть главным привлекательным фактором; деньги – это скорее знак признательности. Некоторые компании также платят гонорары за участие в заседаниях (например, 500–1000 долларов за каждое посещенное заседание) вместо или в дополнение к вознаграждению, но это менее распространено в стартапах.
• Проезд и расходы: Общепринято возмещать все расходы на службу в совете директоров. Это включает в себя авиабилеты (обычно бизнес-класс для межконтинентальных рейсов, чтобы обеспечить комфортное путешествие на ваши встречи), проживание в гостиницах, питание и случайные транспортные расходы для любых необходимых личных встреч. Если вы проводите ежегодный стратегический выезд или члену совета директоров необходимо посетить объект, вы также покрываете это. Как отмечается в одном руководстве по управлению, «почти повсеместно принято компенсировать членам совета директоров общие расходы – независимо от стадии». Это также распространяется на небольшие расходы, например, если они приглашают клиента на ужин от вашего имени или оплачивают расходы на сотовый телефон, понесенные за длительные международные звонки – как правило, вы хотите, чтобы они не тратили свои деньги на работу в совете директоров. Сделайте процесс возмещения безболезненным (например, предоставьте корпоративную карту или быструю выплату расходов). Если член вашего совета директоров прилетает из США в вашу штаб-квартиру за границу или наоборот, рассмотрите возможность покрытия расходов на перелет бизнес-классом и, возможно, суточных за их время. Также заложите в бюджет ужины совета директоров, когда встречи проходят лично – принято, чтобы компания оплачивала групповые ужины или сетевые мероприятия, связанные с заседаниями совета директоров.
• Затраты на адаптацию и юридические услуги: Хотя это и не совсем компенсация для члена совета директоров, обратите внимание, что вы можете понести такие расходы, как страхование директоров и должностных лиц (D&O), чтобы покрыть их (большинство будет настаивать на том, чтобы у вас был полис страхования D&O для защиты от ответственности – это может стоить от нескольких до нескольких тысяч долларов в год для частной компании). Кроме того, вам может потребоваться заплатить единовременный взнос за адаптацию, если поисковая фирма помогла их найти (гонорары за поиск руководителей могут быть значительными, часто 20-30% от «эквивалента денежной компенсации за первый год» или фиксированный гонорар за проект). Кроме того, создание места в совете директоров США может потребовать некоторой юридической структуры – например, если они присоединяются к совету директоров материнской компании, а не к совету директоров дочерней компании в США – поэтому там небольшие юридические сборы. Убедитесь, что у вас есть соглашение о возмещении убытков для них, которое может предоставить ваш юрисконсульт, обязывающее компанию возмещать им убытки за действия в качестве директора (в той степени, в которой это разрешено законом) – стандартные вещи для привлечения любых талантов в совет директоров.
• Нематериальные активы и льготы: Хотя это обычно не является обременительным для стартапа, некоторые компании предлагают небольшие льготы членам совета директоров: например, доступ к продуктам или услугам (если вы являетесь потребительским брендом, вы, конечно, предоставите им бесплатные образцы продукции и т. д.). Или приглашения на специальные мероприятия, конференции от имени компании (покрывая и эти поездки). Иногда, если член совета директоров тратит необычное время на специальный проект, совет директоров может проголосовать за предоставление дополнительного гранта на акции или бонуса – но это зависит от ситуации. В трансграничном контексте приятным бонусом является культурный опыт: перелет в штаб-квартиру на ежегодное собрание и включение экскурсии или мероприятия, демонстрирующего культуру вашей страны, может стать запоминающимся бонусом (плюс это способствует более глубокой связи с вашей командой).

Когда вы достигнете соглашения о пакете компенсаций, убедитесь, что письмо с предложением или контракт подготовлены юристом и подписаны обеими сторонами для оформления назначения члена совета директоров.

Пример компенсации: Представьте, что вы – SaaS-стартап серии B из Европы, выходящий на рынок США и нанимающий опытного американского бывшего руководителя в свой совет директоров. Разумным пакетом может быть: предоставление опциона на акции в размере 1,75% компании, передаваемого в течение 3 лет; годовое денежное вознаграждение в размере 60 000 долларов США; и возмещение всех расходов на проезд для ежеквартальных заседаний совета директоров (два из которых проводятся лично в США и два – по видеосвязи). Если они станут председателем, вы можете увеличить это до 3% акций и 110 000 долларов в год. Они также получают звание директора совета директоров (или председателя), что может быть значимым для них, и, конечно, вы покрываете страхование D&O и расходы.

Всегда сравнивайте, если можете: Спросите своих инвесторов или используйте отраслевые обзоры, чтобы узнать, что предлагают аналогичные компании. Вы хотите быть справедливыми и немного конкурентоспособными, но вам не нужно соответствовать большим гонорарам совета директоров публичной компании – кандидаты знают, что вы – компания роста. Многие согласятся на более низкую компенсацию за роль, которая интеллектуально интересна и предлагает потенциал роста акций, что часто и бывает в данном случае.

Разумно сообщать о пакете на ранних этапах обсуждения, чтобы обеспечить согласование. Если кандидат ожидает огромной денежной выплаты, а вы не входите в эту лигу, лучше узнать об этом заранее. Во многих случаях престижные члены совета директоров могут даже изначально отказаться от денежных средств (или отложить их), если они верят в стоимость акций; другие могут настаивать на некоторой минимальной сумме наличных в качестве психологического признака приверженности.

Наконец, не забывайте периодически переоценивать компенсацию по мере роста вашей компании или расширения их роли. Например, после IPO вы, скорее всего, перейдете к структуре компенсации совета директоров с большим количеством денежных средств и можете обновлять гранты на акции каждые несколько лет, чтобы поддерживать свежие стимулы.

Предоставляя сочетание значимых акций, скромных денежных средств и полной поддержки расходов, вы делаете возможным для занятого руководителя из США оправдать трату времени на вас. Объедините это с внутренними наградами за помощь вашей компании в достижении успеха, и у вас будет убедительное предложение для привлечения лучших талантов в совет директоров.

Тематические исследования и примеры по отраслям

Реальные примеры могут проиллюстрировать, как иностранные компании эффективно использовали членов совета директоров из США (или, наоборот, как отсутствие местных рекомендаций повредило им). Давайте рассмотрим несколько сценариев в разных отраслях, где привлечение председателя или директора из США имело заметное значение:

• Биотехнологии/Фармацевтика: Пример: Биотехнологическая компания из Исландии, специализирующаяся на биоаналогах, решила провести двойной листинг на NASDAQ в США. В рамках своего перехода в публичную компанию Alvotech расширила свой совет директоров, привлекая несколько членов совета директоров из США и с международным опытом. Исполнительный председатель прямо заявил, что «научный опыт, операционный опыт и опыт работы на рынках капитала новых членов совета директоров будут важны для поддержки нашей миссии…». На практике добавление этих директоров (в число которых вошли ветераны Amgen, Hospira, Kaiser Permanente и т. д.) помогло Alvotech ориентироваться в нормативных путях FDA США и связаться с американскими инвесторами во время своего листинга на NASDAQ. Это показывает, как даже компания, уже работающая в глобальном масштабе, искала опыт совета директоров США, чтобы укрепить свой рост и авторитет в США. Многие европейские биотехнологические фирмы также назначают американских отраслевых экспертов в свои советы директоров, чтобы помочь с процессами утверждения FDA и знакомством с американскими фармацевтическими партнерами. Результат: Более быстрое утверждение регулирующими органами и успешные раунды сбора средств в США, отчасти благодаря рекомендациям совета директоров.
• Цифровое здравоохранение: Рассмотрим гипотетический пример, основанный на общих закономерностях: Британский стартап в области цифрового здравоохранения выходит на рынок США для продажи программной платформы для больниц. Они нанимают бывшего американского генерального директора больницы в свой совет директоров. Этот директор использует свое понимание закупок в больницах США, чтобы посоветовать стартапу скорректировать свой продукт для соответствия требованиям США (например, правилам конфиденциальности пациентов HIPAA) и связывает команду с несколькими директорами по информационным технологиям больниц в своей сети. Она даже помогает компании избежать ловушки, предупредив, что их первоначальная модель ценообразования не будет работать в соответствии с ограничениями возмещения Medicare в США. За два года, отчасти благодаря ее знакомствам и советам, стартап заключает сделки с тремя крупными больничными системами. Урок: Член совета директоров со стороны клиента может значительно ускорить укрепление доверия и соответствие в сложной местной отрасли.
• Fintech: Пример: Латиноамериканская финтех-компания, расширяющаяся в Северную Америку, привлекает бывшего руководителя банка США в качестве независимого директора. Первым вкладом члена совета директоров США является укрепление подхода компании к соблюдению нормативных требований – он помогает нанять первоклассного специалиста по соблюдению нормативных требований в США и создает комитет по рискам для удовлетворения нормативных ожиданий. Когда финтех-компания позже подает заявку на получение определенных государственных лицензий, тот факт, что уважаемый бывший генеральный директор банка входит в совет директоров, успокаивает регулирующие органы в отношении серьезности компании. Кроме того, этот член совета директоров знакомит компанию с генеральным директором крупного американского процессора платежей, что приводит к стратегическому партнерству. Результат: Компания беспрепятственно ориентируется в сложной нормативной среде штата за штатом и масштабирует свою базу пользователей благодаря ключевым партнерствам, заключенным через совет директоров.
• Электронная коммерция/Розничная торговля: Пример: Компания электронной коммерции быстрой моды, основанная в Китае (хотя сейчас базирующаяся в Сингапуре), столкнулась с пристальным вниманием в США из-за проблем ESG. В ответ, хотя это и не является традиционным примером корпоративного совета директоров, Shein учредила консультативные комитеты, в том числе с участием американцев (например, бывших политиков), для руководства своей корпоративной ответственностью в США и улучшения своего имиджа. Это иллюстрирует один момент: даже если не в официальном совете директоров, наличие консультативных советов с местными экспертами может служить аналогичной цели руководства стратегией. В менее кризисном сценарии иностранный розничный бренд, выходящий на рынок США, может назначить отставного руководителя американской розничной сети в свой совет директоров. Этот человек будет понимать поведение американских потребителей и, вероятно, будет консультировать по вопросам развертывания магазинов или локализации электронной коммерции (например, адаптации UX веб-сайта для американских покупателей, которая может отличаться от европейских вкусов). Результат: Лучшее восприятие рынка и избежание культурных промахов в брендинге или маркетинге.
• Производство и логистика: Сценарий: Немецкая производственная фирма, строящая свой первый завод в США, нанимает бывшего губернатора США или отставного генерального директора логистической компании в свой совет директоров. Этот член совета директоров помогает ориентироваться в местных государственных стимулах и условиях рынка труда, возможно, даже лоббируя от имени компании разрешения и принятие сообществом. Они также консультируют по вопросам создания цепочки поставок в США, используя свой опыт, чтобы избежать узких мест. Мы видели реальные случаи, когда японские или европейские автомобильные компании включают американцев в свои советы директоров дочерних компаний в США для управления отношениями с регулирующими органами и профсоюзами. Преимущество: Более плавное создание операций и интеграция в местное бизнес-сообщество, экономия времени и средств за счет использования кого-то, кто знает ландшафт.
• Энергетический сектор: Пример: Израильский стартап в области возобновляемой энергетики, расширяющий ветряные электростанции на Среднем Западе Америки, добавляет в свой совет директоров бывшего чиновника Министерства энергетики США. Этот член совета директоров предоставляет консультации по вопросам получения федеральных энергетических грантов, связывает стартап с главами государственных энергетических комиссий и обеспечивает доверие при работе с местными коммунальными предприятиями. Энергетические проекты в значительной степени зависят от политики, поэтому его присутствие сигнализирует заинтересованным сторонам о том, что компания серьезно настроена и знает правила. Влияние: Компания быстрее получает одобрение проектов и выигрывает государственную субсидию на чистую энергию – частично благодаря стратегии, разработанной этим директором.
• Крипто/Блокчейн: Кейс: Многие криптофирмы за пределами США нанимали американских консультантов или членов совета директоров (часто бывших регуляторов или финансовых руководителей) при попытке выйти на рынок США. Например, несколько известных бирж привлекли бывших чиновников SEC или CFTC в свои консультативные советы, чтобы ориентироваться в неясной нормативной среде. Представьте себе сценарий: европейская криптобиржа хочет расшириться в США, поэтому она назначает бывшего комиссара SEC в свой совет директоров. Этот человек помогает компании внедрить более строгие системы соответствия требованиям и взаимодействует с политиками США для продвижения справедливого регулирования. Они также успокаивают нервы американских инвесторов, публично заверяя, что компания стремится соответствовать стандартам США. Результат: Компания избегает принудительных мер, с которыми столкнулись некоторые конкуренты, и успешно привлекает крупный венчурный раунд в США, при этом этот член совета директоров присоединяется к встречам с инвесторами, чтобы ответить на вопросы регулирования.

Каждый из этих примеров подчеркивает центральную тему: местные члены правления обеспечивают ощутимые результаты – более быстрое утверждение, более крупные сделки, более качественный наем, улучшенная стратегия – благодаря своему местному пониманию, репутации и связям. И наоборот, истории неудач часто указывают на отсутствие местного понимания: многие иностранные компании спотыкались в США из-за неправильного понимания рынка или нарушения правил, о которых местный эксперт мог бы их предупредить.

Например, европейское потребительское приложение могло потерпеть неудачу в США, потому что оно не осознало необходимость определенных корректировок в законе о конфиденциальности – на что, вероятно, указал бы американский советник в совете директоров. Или иностранная фирма-разработчик корпоративного программного обеспечения может годами пытаться взломать продажи Fortune 500, потому что у них не было американских знакомств на уровне C, которые мог бы предоставить местный член совета директоров.

Одна поразительная статистика из исследования McKinsey: на каждый успешный выход на рынок приходится около четырех неудачных попыток, даже среди опытных компаний – часто из-за предотвратимых стратегических ошибок. Наличие местного члена совета директоров не является панацеей, но это значительно склоняет чашу весов в вашу пользу, помогая вам избежать этих ошибок. Это как иметь опытного шерпа при восхождении на Эверест: вам все равно придется подниматься, но ваши шансы достичь вершины без катастрофы намного выше.

В заключение, в биотехнологиях, технологиях, финансах и за их пределами мы видим общую закономерность: Иностранные компании, которые включают сильное руководство США в совет директоров, как правило, более успешно ориентируются на рынке США – привлекая больше капитала, достигая соответствия рынку и даже превосходя местных конкурентов временами, потому что они сочетают глобальные инновации с местным ноу-хау. Используйте эти примеры в качестве вдохновения для того, как вы можете использовать своего будущего члена совета директоров в США, как только он войдет в совет.

(В качестве небольшого отступления, многие из этих трансграничных размещений – поиск именно того человека на другом континенте – являются сложными. Такие фирмы, как Pact & Partners, специализируются на выявлении и найме таких талантов для компаний в таких отраслях, как биотехнологии, цифровое здравоохранение и т. д. Если вам потребуется опыт в этом поиске, не стесняйтесь обращаться к профессионалам, которые делали это раньше.)

---

Рассмотрев причины, время, способы и цели найма членов совета директоров в США, теперь у вас должна быть четкая дорожная карта, которой нужно следовать. В заключение давайте рассмотрим некоторые часто задаваемые вопросы, которые часто задают генеральные директора, директора по персоналу и основатели по этой теме. Если вам нужно задать дополнительные вопросы ведущему рекрутеру совета директоров/председателя в США, просто нажмите здесь.