管理内部不一致，以保持候选人的参与度

挑战

我们受一家全球化学品制造公司的委托，负责寻找一位专注于特种材料的高级技术销售经理。该职位具有重要的战略意义，其任务是通过瞄准高价值工业客户来扩大在北美的业务。它需要对化学配方有深入的技术知识、咨询式的销售方法，以及与产品开发和运营团队密切合作的能力。

一开始，招聘经理表现出一致和热情。他是该组织的高级领导，并将自己定位为支持该职位并支持新员工发展的人。然而，在开始搜索后不久，我们开始注意到内部摩擦的信号。他对我们的外联活动的反应下降了，他在候选人反馈会议上的语气也发生了变化。最初归因于带宽问题，但后来很明显，他越来越不参与这个过程，并且私下里对公司的发展方向感到失望。

这带来了一个严重的问题。招聘经理的态度开始影响候选人的体验。在面试中，他表达了对内部流程的负面情绪，暗示领导层在战略行动上行动迟缓，并且对未来的增长机会含糊其辞。曾经热情的候选人在与他会面后开始退出。在几个案例中，他们表示对我们所传达的关于公司未来的信息与他们直接从招聘经理那里听到的信息之间的混合信息感到困惑。一位决赛选手要求退出考虑，理由是担心领导层不一致。

这种情况给公司带来了声誉风险，并且很容易使整个搜索脱轨。它还需要谨慎地处理，以避免进一步损害招聘经理与其自身领导层之间的关系。

解决方案

我们以谨慎和外交的方式直接解决了这个问题。首先，我们与公司的人力资源负责人进行了沟通，并指出了招聘经理对候选人认知的影响。我们分享了匿名的候选人反馈，并强调说，尽管我们尊重内部挑战，但任何未解决的领导层摩擦都需要与招聘过程分开。候选人必须获得一致和诚实但仍然具有前瞻性的公司及其计划的看法。

公司很接受并感谢我们的坦诚。我们与人力资源和商业领导团队密切合作，以重新调整信息，并确保其他高级领导积极参与该过程。我们建议未来的面试包括额外的联系人，例如跨职能的同事或区域商业总监，以提供更平衡的观点并重新建立候选人的信心。

与此同时，我们以透明的方式指导候选人。在不损害客户利益的情况下，我们承认每个组织都会经历内部动态和成长的痛苦。我们鼓励他们向多个利益相关者提问，并根据完整的情况形成自己的结论。这种方法有助于保持参与度和信任。

结果

尽管面临挑战，我们还是成功地安置了一位强大的高级技术销售经理，他对这个机会充满活力，并且能够建设性地应对歧义。这位新员工带来了新的视角，并且此后因开设关键客户和为客户参与策略带来结构而受到认可。

在内部，我们的早期干预帮助公司反思了领导层沟通，并促使人力资源部门在面向人才的活动中发挥更积极的作用。这种情况也提醒人们，招聘经理不仅在选拔中发挥着关键作用，而且在塑造其组织的叙事中也发挥着关键作用。

这个案例证明了一个积极主动和诚实的搜索合作伙伴的价值，他们不仅仅是提供候选人。我们充当候选人体验的守护者和顾问，在内部不一致可能损害重要招聘的时刻提供建议。谨慎和一致地管理人才认知至关重要，尤其是在内部动态变化时。