Intéressement à long terme (LTI) des dirigeants aux États-Unis : guide pour les employeurs étrangers

Cet article est fourni à titre d'information générale uniquement et ne constitue pas un conseil juridique, fiscal ou financier. Pact & Partners est un cabinet d'executive search et non un cabinet d'avocats ou d'expertise comptable. Les plans d'intéressement à long terme, leur traitement fiscal et les règles de droit du travail applicables dépendent de votre structure, de l'État concerné et de la situation de chaque dirigeant : faites relire tout plan par des avocats américains, des conseillers fiscaux et des spécialistes de la rémunération qualifiés avant de le mettre en place.

Votre candidate au poste de VP of Sales vient de vous interroger sur votre dispositif d'intéressement à long terme. Vous êtes un industriel allemand doté d'une filiale américaine solide. Vous avez construit un salaire de base compétitif et un bonus annuel cohérent. Mais lorsque la candidate demande : « What's my LTI? », vous n'avez pas de réponse.

Vous lui dites que vous n'avez pas encore de programme formel d'intéressement à long terme.

Elle cesse de répondre à vos e-mails.

Cela arrive plus souvent que les employeurs étrangers ne veulent bien l'admettre et cela coûte cher. Les meilleurs dirigeants aux États-Unis ne veulent pas seulement du cash. Ils veulent un intérêt dans le résultat : du capital, ou quelque chose qui fonctionne comme du capital. Ils veulent savoir que si l'activité américaine se développe, ou si la maison mère est cédée ou introduite en Bourse, ils en bénéficieront de manière significative.

Vous venez de perdre une candidate gagnant bien plus de 200 000 $ parce que vous n'aviez pas de réponse à une question de rémunération dont vous ignoriez l'importance. C'est l'une des raisons les plus fréquentes pour lesquelles une offre se bloque lors du recrutement d'un VP of Sales pour le marché américain.

Fondé en France en 1987, Pact & Partners constitue des équipes de direction américaines pour des entreprises étrangères depuis 2012. L'expérience nous a appris ceci : l'entreprise dont le siège est à l'étranger et qui arrive sur le marché américain forte de son produit mais faible dans l'architecture de sa rémunération, en particulier sur l'intéressement à long terme, le paie plus tard. Elle recrute plus cher, perd des collaborateurs au profit de concurrents qui ont résolu le problème et finit par demander à un recruteur ou à un consultant en rémunération : « Que devons-nous faire ? »

Ce guide est la réponse que nous aurions aimé envoyer plus tôt à ces entreprises. Il porte sur la conception d'un plan d'intéressement à long terme lorsque vous ne pouvez pas simplement distribuer des actions cotées aux États-Unis : plans en numéraire, unités de performance, actions fantômes (phantom stock), rémunération différée, acquisition des droits (vesting), critères de performance et règles de la Section 409A qui les encadrent.

Les dispositifs d'intéressement à long terme en un coup d'œil

Aperçu indicatif. Le bon dispositif dépend de votre structure actionnariale, de votre situation comptable et fiscale ainsi que du poste.

Ce qu'est réellement l'intéressement à long terme

Un intéressement à long terme (long-term incentive, LTI) désigne toute rémunération conçue pour récompenser un dirigeant sur plus d'un an, généralement trois à cinq ans. Aux États-Unis, il prend le plus souvent la forme de capital ou d'un instrument assimilé, mais il peut aussi s'agir d'un plan pluriannuel en numéraire.

Dans une grande partie de l'Europe et de l'Asie, un cadre dirigeant peut se satisfaire d'un salaire de base, d'un bonus annuel lié à la performance de l'entreprise et éventuellement d'un régime de retraite. Aux États-Unis, en particulier pour les postes de direction, le LTI est le troisième pilier de la rémunération :

Salaire de base + bonus annuel + LTI = rémunération directe totale

Si le troisième pilier manque, votre offre n'est pas compétitive pour la plupart des candidats seniors. Dans les grandes sociétés cotées américaines, l'intéressement à long terme représente généralement plus de la moitié de la rémunération cible d'un CEO et une part importante de celle des autres dirigeants. Les entreprises détenues par des fonds de private equity attribuent du capital à leurs équipes de direction. Les entreprises financées par capital-risque sont construites autour des stock options. L'attente selon laquelle un poste important s'accompagne d'un intérêt à long terme est ancrée dans le marché américain des dirigeants, ce qui n'est souvent pas le cas ailleurs.

Pour un employeur étranger, cela crée un problème immédiat. Vous n'avez peut-être pas d'actions négociées aux États-Unis. Vous n'avez peut-être ni l'infrastructure pour attribuer du capital, ni une valorisation indépendante de votre activité américaine et vos actionnaires (une famille, un fondateur, un groupe) ne souhaitent pas diluer leur participation. Il est tentant de conclure que le LTI ne vaut pas cette complexité.

En général, il en vaut la peine et il est plus accessible qu'il n'y paraît, car un LTI efficace n'implique pas nécessairement d'actions.

Pourquoi les dirigeants américains attendent un LTI

C'est en partie culturel. Les dirigeants américains ont vu le capital créer de la richesse : fondateurs de start-up à succès, dirigeants de grandes sociétés cotées, pairs dans des entreprises financées par capital-risque qui parlent de leur LTI comme du « vrai argent ». La rémunération annuelle finance le train de vie ; c'est l'intéressement à long terme qui construit le patrimoine.

Lorsque vous ne proposez pas de LTI, un candidat peut y lire l'un de ces trois signaux :

1. Vous ne comprenez pas les normes de rémunération américaines.

2. Vous n'avez pas l'intention de récompenser la vision à long terme.

3. Vous n'êtes pas sérieux dans le développement de l'activité américaine.

Chacun de ces signaux vous coûtera des candidats.

La fiscalité pèse moins dans l'équation qu'on ne le croit souvent. Le LTI en numéraire, les actions fantômes et les stock appreciation rights sont imposés comme un revenu ordinaire au moment du versement et les RSU sont imposées comme un revenu ordinaire sur leur valeur à l'acquisition. Seuls certains titres (actions conservées après l'acquisition ou l'exercice et incentive stock options respectant les règles de détention) permettent de transformer la croissance ultérieure en plus-value moins imposée. Le véritable attrait du LTI tient au potentiel de gain, à l'alignement des intérêts et au sentiment de propriété.

Pour les recrutements de VP et de membres du comité de direction dans la plupart des secteurs, un LTI est attendu et il est de plus en plus courant au niveau director dans la tech et les sciences de la vie. Un employeur étranger qui n'en propose aucun part avec un handicap face aux entreprises américaines qui en offrent.

Les principaux dispositifs LTI pour les employeurs étrangers

Le capital de la maison mère : RSU et stock options

Les restricted stock units sont l'attribution en capital la plus répandue dans les entreprises américaines. Le dirigeant reçoit des « unités » qui deviennent des actions, ou un montant en numéraire égal à leur valeur, au fur et à mesure de l'acquisition. Par exemple, une attribution de 10 000 RSU lorsque l'action vaut 10 $ représente une attribution de 100 000 $. Sur un calendrier de quatre ans avec une période de « cliff » d'un an, 2 500 unités sont acquises au premier anniversaire de l'attribution et les 7 500 restantes sont acquises par fractions égales jusqu'au quatrième anniversaire.

Les stock options donnent le droit d'acheter des actions à un prix fixé, normalement la valeur de marché à la date d'attribution, pendant une durée pouvant aller jusqu'à 10 ans. Elles n'ont de valeur que si le cours de l'action progresse, ce qui les rend attractives pour les entreprises à forte croissance et moins pour les groupes matures.

Pour un groupe étranger dont les actions sont cotées, attribuer des RSU ou des options de la maison mère aux dirigeants américains est souvent la voie la plus simple. Cela soulève toutefois des questions de droit boursier américain, de retenue à la source sur la paie américaine au titre de la valeur livrée, d'exposition au change et de refacturation du coût à la filiale américaine, que vos conseillers devront traiter. Si votre maison mère n'a pas d'actions cotées, les dispositifs ci-dessous sont généralement plus pratiques.

Performance share units (PSU)

Les performance share units sont des RSU dont le nombre final dépend de résultats mesurés sur une période de performance, généralement de trois ans. Une conception classique fixe un seuil, une cible et un maximum : en dessous du seuil, rien n'est acquis ; à la cible, 100 % des unités sont acquises ; au maximum, un pourcentage plus élevé (souvent 150 % à 200 %) est acquis.

Exemple : un dirigeant reçoit 5 000 PSU à la cible. Si le chiffre d'affaires cumulé sur trois ans atteint la cible, 5 000 actions sont acquises. S'il atteint le maximum, jusqu'à 10 000 sont acquises. En dessous du seuil, aucune ne l'est.

Les PSU sont le principal dispositif LTI des grandes sociétés cotées américaines. Elles sont puissantes parce qu'elles combinent fidélisation et motivation, mais elles exigent des objectifs clairs et mesurables ainsi qu'un reporting fiable. La même logique peut s'appliquer sans actions, au moyen d'unités de performance réglées en numéraire, ce qui constitue la base d'un LTIP en numéraire.

Actions fantômes et stock appreciation rights

Au lieu d'émettre de vraies actions, vous promettez au dirigeant un paiement en numéraire qui suit la valeur de l'entreprise, ou de l'activité américaine. Aucune action ne change de mains et aucun actionnaire n'est dilué.

Les actions fantômes versent la valeur totale d'unités notionnelles. Les stock appreciation rights (SAR) ne versent que la hausse de valeur depuis la date d'attribution.

Exemple : votre filiale américaine est valorisée 40 millions de dollars à la date d'attribution, divisés en 4 000 000 d'unités notionnelles de 10 $ chacune. Le dirigeant reçoit 20 000 unités. Quatre ans plus tard, la filiale est valorisée 60 millions de dollars, soit 15 $ par unité. Avec des actions fantômes, le dirigeant reçoit 20 000 x 15 $ = 300 000 $. Avec des SAR, il ne reçoit que la plus-value : 20 000 x 5 $ = 100 000 $.

Ces plans sont très souples pour les employeurs étrangers : ils ne nécessitent aucune émission d'actions, ils sont réglés en numéraire et le dirigeant les perçoit comme du capital. Les contreparties sont néanmoins réelles :

• Il vous faut une méthode de valorisation crédible, définie dans le plan dès le premier jour (une évaluation indépendante ou une formule telle qu'un multiple d'EBITDA), sans quoi chaque versement devient une négociation.

• Il vous faut la trésorerie nécessaire pour payer les attributions à leur échéance.

• Le calendrier de paiement doit respecter la Section 409A, présentée plus bas.

• Selon IFRS 2 comme selon les US GAAP (ASC 718), les attributions réglées en numéraire sont généralement comptabilisées en passif et réévaluées à chaque date de clôture, ce qui crée de la volatilité dans les comptes de la filiale américaine et du groupe.

LTIP en numéraire : plans de rémunération pluriannuels

Un plan d'intéressement à long terme en numéraire (LTIP) verse une prime en numéraire à la fin d'un cycle de performance pluriannuel, en fonction des résultats sur l'ensemble du cycle et à condition que le dirigeant soit toujours en poste.

Exemple : le dirigeant a une attribution cible de 150 000 $ par cycle. Chaque cycle dure trois ans et est mesuré sur le chiffre d'affaires américain cumulé et la marge opérationnelle. Le versement va de 0 % en dessous du seuil à 100 % à la cible et jusqu'à un maximum plafonné. Un nouveau cycle démarre chaque année : après les trois premières années, le dirigeant perçoit donc un versement chaque année et a toujours deux ou trois cycles en cours, ce qui rend un départ coûteux.

Les LTIP en numéraire sont sous-utilisés par les employeurs étrangers, alors qu'ils conviennent souvent le mieux à un groupe privé ou familial : ils récompensent la performance de l'activité américaine, ne diluent jamais les actionnaires et sont faciles à expliquer. Leur faiblesse est l'absence de lien avec la valeur de l'entreprise, ce que remarqueront certains candidats issus de sociétés cotées ou financées par capital-risque. Un LTIP en numéraire fondé sur des unités de performance, dont la valeur évolue avec un indicateur de valeur de l'entreprise, permet de combler cet écart.

Plans de rémunération différée

Un plan de rémunération différée non qualifié (NQDC) permet au dirigeant de différer une partie de son salaire ou de son bonus et à l'entreprise d'y ajouter ses propres abondements, pour un versement à une date ultérieure : une année fixe, le départ de l'entreprise ou un changement de contrôle. Les abondements de l'employeur peuvent être acquis sur plusieurs années, ce qui donne au plan un effet de fidélisation.

Ces plans sont courants pour les dirigeants seniors, car les plans de retraite américains fiscalement qualifiés comme le 401(k) plafonnent les cotisations des hauts revenus. Deux points comptent pour un employeur étranger. D'abord, un plan NQDC est une promesse non garantie : même lorsque l'entreprise l'alimente via un « rabbi trust », les actifs restent à la disposition de ses créanciers en cas d'insolvabilité. Ensuite, les plans NQDC relèvent pleinement de la Section 409A : le calendrier des choix de report et des paiements doit donc suivre des règles strictes.

Choisir une structure adaptée à votre actionnariat

La bonne structure dépend moins des modes que de l'identité des propriétaires de l'entreprise et de la manière dont celle-ci compte créer de la valeur.

Maison mère cotée

Si votre maison mère est cotée, aux États-Unis ou à l'étranger, le LTI le plus naturel est une attribution de RSU et de PSU de la maison mère, souvent dans le cadre d'un plan mondial existant. C'est ce que les dirigeants américains issus de sociétés cotées connaissent le mieux et c'est généralement le signal le plus fort que vous puissiez envoyer.

Les complications sont d'ordre pratique plutôt que rédhibitoire. Proposer des actions à des salariés américains exige généralement un enregistrement auprès de la SEC (en principe sur Form S-8 pour une société soumise aux obligations de reporting de la SEC) ou une exemption, comme la Rule 701 pour les sociétés qui n'y sont pas soumises. L'employeur américain doit prélever les impôts américains à la source sur la valeur livrée, même lorsque les actions sont livrées par la maison mère. Les attributions libellées en euros, en yens ou en livres exposent le dirigeant au risque de change. Enfin, des critères de performance fixés au niveau du groupe peuvent sembler lointains à un dirigeant qui pilote l'activité américaine. De nombreux groupes règlent ce dernier point par une combinaison : des PSU sur des indicateurs groupe, plus une composante en numéraire liée aux résultats américains. Un CEO américain s'attendra généralement à voir les deux.

Maison mère privée ou familiale

C'est la situation la plus fréquente parmi nos clients et celle où les entreprises concluent le plus souvent, à tort, qu'elles ne peuvent pas proposer de LTI. Des actions fantômes ou des SAR sur la valeur de la filiale américaine, ou un LTIP en numéraire sur les résultats américains, donnent au dirigeant un véritable intérêt à long terme sans ouvrir le capital. Les clés sont une méthode de valorisation convenue à l'avance, un calendrier de versement que l'entreprise peut financer et une documentation du plan rédigée avec des avocats américains.

Entreprise détenue par un fonds de private equity

Les fonds de private equity utilisent le LTI de manière offensive, car ils veulent que le management développe l'entreprise jusqu'à une sortie, souvent quatre à sept ans après l'investissement. Le LTI prend généralement la forme de véritable capital dans la holding, via un pool d'intéressement du management (management incentive pool), avec une acquisition qui combine des conditions de durée et de sortie (par exemple, un rendement minimum pour le fonds). Le management peut obtenir un multiple significatif sur son capital à la sortie, mais ne perçoit souvent rien de valeur d'ici là.

Entreprise financée par capital-risque ou en phase d'amorçage

Une start-up ou une scale-up étrangère qui lève du capital-risque proposera généralement des stock options. Pour éviter des conséquences fiscales défavorables, le prix d'exercice doit être au moins égal à la juste valeur de marché des actions à la date d'attribution, ce qui explique pourquoi les entreprises financées par capital-risque obtiennent régulièrement des valorisations indépendantes (souvent appelées « 409A valuations »). Les attributions représentent un pourcentage plus élevé de l'entreprise aux premiers stades et diminuent à mesure que l'entreprise lève des tours successifs. Les candidats aux postes techniques, comme ceux que nous rencontrons lors du recrutement d'un CTO pour une expansion aux États-Unis, comparent ces attributions de près avec les offres des start-up américaines.

Définir les critères de performance

Un intéressement à long terme ne vaut que par ses critères. Quelques règles de conception évitent la plupart des litiges :

• Utilisez deux ou trois critères, pas sept. La croissance du chiffre d'affaires, la marge opérationnelle ou l'EBITDA et la génération de trésorerie couvrent la plupart des situations. Les groupes cotés ajoutent souvent le rendement total pour l'actionnaire (TSR) relatif par rapport à un groupe de pairs.

• Mesurez ce que le dirigeant peut influencer. Un directeur général américain peut faire progresser le chiffre d'affaires et la marge aux États-Unis ; le bénéfice par action du groupe échappe largement à son contrôle. Combiner des critères américains et groupe est un compromis judicieux.

• Fixez un seuil, une cible et un maximum. Une courbe de versement qui démarre à un seuil significatif et plafonne à un maximum récompense la performance réelle et rend les coûts prévisibles.

• Définissez les règles avant le début du cycle. Le traitement des variations de change, des acquisitions, des cessions et des changements comptables doit être inscrit dans le plan et non négocié après coup.

• Prévoyez une clause de restitution (clawback). Les sociétés cotées sur une Bourse américaine, y compris les foreign private issuers, doivent disposer d'une politique de récupération de la rémunération variable versée sur la base de résultats financiers ultérieurement retraités. Les sociétés privées n'y sont pas tenues, mais beaucoup prévoient un clawback en cas de faute.

Votre CFO doit être responsable de la définition des critères et de leur calcul et les premiers objectifs doivent être cohérents avec ceux fixés pour les 100 premiers jours et la première année du dirigeant.

Les calendriers d'acquisition expliqués

Un calendrier d'acquisition (vesting schedule) fixe la période au terme de laquelle une attribution LTI revient définitivement au dirigeant.

Acquisition sur quatre ans avec un cliff d'un an

C'est la norme dans les entreprises technologiques et de croissance américaines.

• Date d'attribution : le dirigeant reçoit 4 800 RSU ou options.

• Premier anniversaire (le cliff) : 1 200 sont acquises (25 % de l'attribution). Rien n'est acquis avant cette date ; si le dirigeant part au 11e mois, la totalité de l'attribution est perdue.

• Années deux à quatre : les 3 600 restantes sont acquises par fractions égales, chaque mois, trimestre ou année, jusqu'au quatrième anniversaire.

Le cliff sert à s'assurer de l'engagement du dirigeant avant toute acquisition. L'horizon de quatre ans relève en partie de la convention, mais il reflète le temps nécessaire pour démontrer une création de valeur significative. Avec une nouvelle attribution chaque année, les calendriers se chevauchent et le dirigeant a toujours des droits non acquis, ce qui constitue un puissant outil de fidélisation.

Acquisition linéaire sur trois ans

Courante dans les grandes sociétés cotées pour les RSU :

• Premier anniversaire : un tiers est acquis.

• Deuxième anniversaire : un tiers est acquis.

• Troisième anniversaire : le dernier tiers est acquis.

Le dirigeant attend toujours un an pour la première tranche, mais conserve chaque tranche une fois acquise. Ce modèle est plus court et plus souple que celui sur quatre ans, tout en préservant un effet de fidélisation.

Acquisition mensuelle

« Vous acquérez 1/48e de votre attribution chaque mois » : l'acquisition est répartie uniformément sur quatre ans. Un dirigeant qui part au bout de trois mois conserve l'équivalent de trois mois. L'acquisition mensuelle sans cliff est moins courante pour les postes seniors, où le cliff est un outil de fidélisation utile, mais elle est souvent utilisée après le cliff.

Acquisition liée à la performance et acquisition en bloc

Les PSU et les LTIP en numéraire sont généralement acquis en un seul bloc à la fin d'une période de performance de trois ans, pour un montant qui dépend des résultats. C'est le calendrier le plus exigeant pour le dirigeant et le plus aligné sur l'activité, à condition que les critères soient clairs et le reporting transparent.

Départ de l'entreprise et changement de contrôle

Le plan doit préciser ce qu'il advient des droits non acquis dans chaque scénario et les candidats liront ces clauses attentivement :

• Démission ou licenciement pour faute : les droits non acquis sont généralement perdus.

• Licenciement sans faute, décès ou invalidité : de nombreux plans prévoient une acquisition au prorata, les attributions de performance étant versées sur la base des résultats réels à la fin de la période.

• Cession de l'entreprise : les dirigeants américains attendent couramment une accélération à « double déclencheur » (double trigger), selon laquelle les droits non acquis ne le deviennent que si l'entreprise est cédée et que le dirigeant perd son poste (ou voit son rôle substantiellement réduit) dans un délai défini.

La perte des droits LTI non acquis est aussi l'une des protections les plus efficaces après un départ, souvent plus fiable que les clauses restrictives, dont l'opposabilité varie désormais fortement d'un État à l'autre (voir notre guide sur les clauses de non-concurrence aux États-Unis).

Implications fiscales : Section 409A et autres règles

La Section 409A de l'Internal Revenue Code régit la rémunération différée non qualifiée : tout dispositif par lequel un dirigeant acquiert une année un droit à rémunération versée une année ultérieure. Elle s'applique à de nombreux plans que les employeurs étrangers ne considèrent pas comme de la « rémunération différée », notamment les actions fantômes, certains LTIP en numéraire et des clauses de bonus ou d'indemnité de départ mal rédigées.

Que se passe-t-il si un plan enfreint la 409A

Les conséquences pèsent principalement sur le dirigeant : les montants acquis deviennent immédiatement imposables, avant même leur versement, avec un impôt fédéral supplémentaire de 20 % et des intérêts en plus de l'impôt sur le revenu ordinaire. Certains États ajoutent leur propre pénalité. Un dirigeant qui découvre que son LTI a été mal rédigé se blâmera rarement lui-même : le problème devient donc vite celui de l'employeur.

Rester exempté de la 409A

Deux exemptions couvrent la plupart des conceptions de LTI :

• Report à court terme (short-term deferral) : une attribution versée au plus tard le 15e jour du troisième mois suivant la fin de l'année au cours de laquelle elle est acquise (le 15 mars de l'année suivante pour une entreprise dont l'exercice correspond à l'année civile) n'est généralement pas une rémunération différée. Un LTIP en numéraire ou un plan d'actions fantômes qui verse peu après la fin de chaque cycle relève généralement de ce cas.

• Options et SAR à la juste valeur de marché : les stock options et les SAR portant sur les actions de l'employeur, avec un prix d'exercice au moins égal à la juste valeur de marché à la date d'attribution, sont généralement exemptés. Un SAR mesuré sur une valeur notionnelle qui ne constitue pas une « service recipient stock », par exemple la valeur d'une division, peut ne pas être éligible, ce qui est l'une des raisons pour lesquelles la méthode de valorisation compte.

Quand le plan constitue une rémunération différée

Si un LTI ou un plan NQDC verse effectivement plus tard, il doit suivre les règles de la 409A :

1. Paiement uniquement lors d'événements autorisés : départ de l'entreprise, décès, invalidité, date ou calendrier fixe, changement de contrôle ou urgence imprévisible.

2. Choix de report de rémunération effectués à l'avance, généralement avant l'année au cours de laquelle la rémunération est acquise (avec des règles spécifiques pour les nouvelles recrues et pour la rémunération liée à la performance).

3. Limites strictes à l'accélération des paiements ou à leur report ultérieur.

4. Pour les « specified employees » des sociétés dont les actions sont cotées, un délai de six mois sur les paiements déclenchés par le départ de l'entreprise.

Autres points fiscaux et comptables

• Retenue à la source : les versements de LTI en numéraire, d'actions fantômes, de SAR et de RSU sont des salaires. L'employeur américain prélève l'impôt fédéral sur le revenu (au titre des supplemental wages, au taux forfaitaire de 22 %, ou de 37 % au-delà de 1 million de dollars dans l'année), la Social Security, Medicare et les impôts de l'État, même lorsque l'attribution est consentie par la maison mère étrangère.

• Changement de contrôle : les paiements importants déclenchés par une cession peuvent relever des règles dites de « golden parachute » des Sections 280G et 4999, qui imposent une taxe d'accise de 20 % au dirigeant et privent l'entreprise de déduction au-delà de certains seuils. Les sociétés privées peuvent souvent y échapper grâce à une procédure d'approbation par les actionnaires.

• Comptabilité : les attributions réglées en numéraire sont des passifs réévalués jusqu'au paiement ; les attributions réglées en actions sont comptabilisées en charges sur la période d'acquisition sur la base de leur valeur à la date d'attribution. Vérifiez l'impact sur les comptes consolidés du groupe et pas seulement sur la filiale américaine.

• Pays d'origine : un plan attribué par la maison mère et refacturé à la filiale américaine peut avoir des conséquences fiscales et de prix de transfert dans votre pays d'origine. Impliquez tôt l'équipe fiscale de votre groupe.

Erreurs fréquentes des employeurs étrangers

• Attendre que le candidat pose la question. Un LTI improvisé lors de la négociation finale a l'air improvisé. Décidez du dispositif et de la valeur cible avant le lancement de la recherche.

• Copier le plan du pays d'origine. Un bonus différé européen ou une indemnité de départ à la retraite japonaise ne se lit pas comme un LTI pour un candidat américain et peut ne pas respecter la 409A.

• Promettre du « capital » à la légère. Une phrase telle que « vous participerez à un futur plan d'actionnariat » dans une lettre d'offre crée des attentes et, parfois, des litiges. Ne promettez que ce qui est documenté.

• Ignorer la valeur de ce que le candidat laisse derrière lui. Les candidats seniors perdent souvent des droits non acquis lorsqu'ils démissionnent. Une attribution LTI de remplacement, parfois associée à une prime d'arrivée, fait partie de l'offre.

• Laisser la valorisation indéfinie. Pour les actions fantômes et les SAR, une méthode de valorisation non définie est de loin la première source de conflit au moment du versement.

Points clés à retenir

• Pour les recrutements de dirigeants seniors aux États-Unis, le LTI est le troisième pilier de la rémunération, aux côtés du salaire de base et du bonus annuel.

• Vous n'avez pas besoin d'actions cotées aux États-Unis : LTIP en numéraire, unités de performance, actions fantômes et SAR conviennent aux groupes privés et familiaux.

• Utilisez quelques critères que le dirigeant peut influencer, avec un seuil, une cible et un maximum définis avant chaque cycle.

• Inscrivez dans le plan les règles d'acquisition, de départ et de changement de contrôle et attendez-vous à ce que les candidats les lisent.

• Concevez chaque plan en tenant compte de la Section 409A, idéalement dans le cadre de l'exemption de report à court terme et faites-le relire par des avocats américains.

• Présentez le LTI comme un élément d'une offre complète, avec le salaire, le bonus et, le cas échéant, un package de relocation.

Lorsque nous menons une mission d'executive search pour une entreprise étrangère aux États-Unis, nous soulevons la question du LTI dès le départ, car elle détermine quels candidats s'engageront et quelles offres ils accepteront.