עבודה מרחוק מול עבודה במשרד: למה מנהלים בכירים בארה״ב באמת מצפים ב-2026

מאמר זה נועד למטרות מידע בלבד ואינו מהווה ייעוץ משפטי, מיסויי, הגירתי או פיננסי.

הוויכוח על עבודה מרחוק הסתיים. המנהלים הבכירים ניצחו. על פי מחקר SHRM לשנים 2025-2026, 48% מהארגונים מדווחים על עלייה ברווחיות כאשר כוח האדם שלהם מעורב ומחובר, וגמישות בעבודה היא מנוע מהותי למעורבות הזו. המחקר מראה שמנהלים בכירים מזהים כיום את הקשר הישיר בין מדיניות גמישות לבין ביצועים פיננסיים, הן דרך שימור כישרונות והן דרך צמצום עלויות הנדל״ן (חיסכון של עד 55% במקרים מסוימים).

לא העובדים שביקשו גמישות. לא ספקי הנדל״ן שנתקפו פאניקה. לא היועצים שמוכרים לכידות תרבותית. המנהלים הבכירים ניצחו משום שהשליטה במתי ואיפה מתבצעת העבודה נמצאת כעת בידיהם, והם משתמשים בשליטה הזו כדי לעצב מחדש את הדרך שבה הם בונים, מרחיבים ומתגמלים את הצוותים שלהם.

אנחנו צריכים להיות ישירים לגבי מה שאנחנו רואים ב-2026: פנטזיית העבודה מכל מקום מתה, המנדט של חזרה מלאה למשרד דועך, ומה שנשאר הוא שביל ביניים פרגמטי עד כדי אכזריות, שמיטיב עם חברות שמוכנות להיות מפורשות לגבי מה שהן צריכות וגמישות לגבי הדרך להשיג זאת.

אם אתם חברה זרה שנכנסת לשוק האמריקאי, או שאתם מנסים להבין למה עמיתיכם האמריקאים באמת מצפים, סביר להניח שאתם טועים בנקודה הזו. הרשו לי לספר לכם מה הם באמת רוצים.

עבודה מרחוק מול עבודה במשרד: נתונים ברמת ההנהלה הבכירה (2024-2025)

מקורות: SHRM, Gartner, McKinsey, Korn Ferry (נתוני 2024-2025)

המצב הנוכחי: זה לא מה שהכותרות אומרות

הנרטיב הרווח מרמז שמנהלים בכירים אמריקאים חלוקים בדעתם. חלק מהכותרות זועקות ״מנכ״ל דורש חזרה למשרד״, בעוד אחרות חוגגות ״רוב החברות שומרות על מדיניות remote-first״. שתיהן נכונות באופן חלקי, ולכן שתיהן מטעות.

הנה התמונה האמיתית:

88% מהמנהלים הבכירים שמנהלים צוותים היברידיים או מרוחקים אומרים שלא היו אוכפים חזרה מלאה למשרד. זהו מספר משמעותי, והוא מלמד אתכם משהו חשוב: עידן המנדטים הבלתי מותנים לנוכחות במשרד הסתיים. חברות שניסו לכפות על כולם לחזור ב-2023 וב-2024 למדו לקח כואב: מאבדים כישרונות, הפרודוקטיביות יורדת, ושורפים עלויות נדל״ן שאי אפשר להצדיק.

אבל הנה מה שאותם מנהלים בכירים כן עושים: הם מגדילים בהדרגה את דרישות הנוכחות במשרד. הצפי הוא ששיעור החברות הדורשות נוכחות מלאה של חמישה ימים במשרד יעלה ל-30% עד 2026. כמעט מחצית מכלל החברות מתכננות כיום לדרוש מהעובדים להיות במשרד ארבעה ימים בשבוע או יותר. 34% מהעובדים נדרשים להיות במשרד ארבעה ימים בשבוע, לעומת 23% ב-2023.

זו אינה חזרה למשרד. זו הגדלה איטית ושיטתית של זמן הנוכחות הפיזית המחייב.

ההתפלגות נראית כך: כ-52% מהעובדים שיכולים לעבוד מרחוק עובדים כיום במודל היברידי. כ-26% עובדים מרחוק לחלוטין. רק כ-22% נמצאים במשרד באופן מלא. ובשוק העבודה, 24% מהמשרות החדשות שפורסמו ברבעון הרביעי של 2025 היו היברידיות, ו-11% מרחוק לחלוטין.

מה המשמעות של זה? המודל ההיברידי הוא כיום ציפיית הבסיס, לא היוצא מן הכלל. אם אתם מציעים עבודה מרחוק בלבד או נוכחות מלאה במשרד בלבד, אתם כבר מפגרים מאחור.

ספר החוקים של ההנהלה הבכירה: השונות גדולה הרבה יותר משנדמה לכם

כאן רוב החברות הזרות נכשלות. הן מתייחסות ל״ציפיות ההנהלה הבכירה״ כאל גוש אחיד. הן אינן כאלה.

מנהל הכספים הראשי (CFO)

מנהלי כספים ממוקדים במדד אחד בלבד: עלות ליחידת תפוקה. והם גילו משהו שמאיים על לא מעט עסקי נדל״ן שמרכזם במשרדים: עבודה מרחוק וגמישה יכולה להפחית את עלויות הנדל״ן ב-55%.

זה לא תיאורטי. זה נמצא בגיליונות האלקטרוניים של מנהלי הכספים ממש עכשיו.

הנה מה שמנהלי כספים באמת עושים: 74% ממנהלי הכספים מתכננים להעביר לפחות 5% מכוח האדם שעבד קודם לכן במשרד לתפקידים מרוחקים באופן קבוע, במטרה מוצהרת לקצץ בעלויות. הם לא עושים זאת מפני שהם חושבים שעבודה מרחוק עדיפה מבחינה מוסרית, ולא מפני שהעובדים ביקשו יפה. הם עושים זאת מפני שהחשבון מסתדר.

המשמעות היא שמנהלי כספים בונים מדיניות היברידית שמעדיפה יעילות עלויות על פני תרבות. הם רוצים את תפקידי הליבה במשרד, אבל הם חסרי רחמים בכל הנוגע להעברת כל מה שאינו דורש קרבה פיזית למבנה מרוחק קבוע. הנהלת חשבונות, תפעול פיננסי, חלק מתפקידי הניתוח: התפקידים האלה מנותקים מהגיאוגרפיה בכוונה תחילה.

הכלל הלא כתוב של מנהל הכספים: אם אפשר לעשות את זה מרחוק וזה עולה פחות, למה שלא נעשה זאת?

מנהל הטכנולוגיות הראשי (CTO)

למנהלי הטכנולוגיה יש בעיה אחרת: הם לא מצליחים למצוא מספיק כישרונות. והכישרונות שהם כן מוצאים דורשים גמישות.

מנהלי טכנולוגיה מייחסים חשיבות עליונה לפרודוקטיביות (85% מציינים אותה כסדר עדיפות), אבל הם גם למדו שמדיניות משרד נוקשה הורסת את השימור. המהנדסים הטובים ביותר אינם זקוקים לאישור של מנהל טכנולוגיות כדי לעבוד מכל מקום: הם פשוט ילכו לעבוד בחברה שאינה דורשת זאת.

זה הופך את מנהלי הטכנולוגיה לפרגמטיים בנוגע להסדרים היברידיים, אבל עם תפנית: הם רוצים שעות ליבה, מרחבי עבודה משותפים וגישה לחניכה פנים אל פנים עבור מהנדסים זוטרים. הם אינם נלחמים בעבודה מרחוק; הם נלחמים באובדן העברת הידע הארגוני שמתרחש כשכולם מפוזרים.

הכלל הלא כתוב של מנהל הטכנולוגיות: תנו למהנדסים הבכירים לעבוד מרחוק. שמרו את הזוטרים קרוב. הפכו את הזמן במשרד לזמן של שיתוף פעולה, לא של חימום כיסאות.

סמנכ״ל המכירות

סמנכ״לי מכירות הם זן אחר לגמרי. הם רוצים את הצוותים שלהם במקום אחד, או לכל הפחות מרוכזים לפי טריטוריה. נקודה.

מכירות הן ביסודן עניין של מערכות יחסים, אנרגיה תחרותית ושיתוף ידע בלתי פורמלי שמתרחש סביב שולחן ישיבות או בארוחת צהריים. סמנכ״ל מכירות שמנהל צוות מבוזר לחלוטין נלחם בכוח הכבידה.

מה שסמנכ״לי מכירות באמת עושים: הם דורשים זמן נוכחות במשרד עבור הצוות, אבל מאפשרים למנהלי לקוחות בכירים שכבר בנו מערכות יחסים לעבוד במודל היברידי. הם מפרידים בין התפקידים לפי בשלות וביצועים.

הכלל הלא כתוב של סמנכ״ל המכירות: שיתוף פעולה פנים אל פנים. ביצוע מכל מקום.

ההשוואה: מרחוק מול היברידי מול נוכחות במשרד

הרשו לי להציג את חילופי התמורה האמיתיים שמנהלים בכירים שוקלים:

הסוד המלוכלך: רוב המנהלים הבכירים בוחרים במודל ההיברידי לא מפני שהוא באמת טוב יותר מעבודה מרחוק או מנוכחות מלאה במשרד. הוא פשוט זול יותר משני הקצוות וקשה יותר לעובדים להתווכח איתו.

מה חברות זרות טועות בו באופן מסוכן

אנחנו עובדים עם הרבה חברות בינלאומיות שמנסות להקים פעילות בארצות הברית. הן עושות טעויות צפויות:

טעות 1: כפיית תרבות המטה על המשרדים האמריקאיים

חברה גרמנית שעבדנו איתה פתחה משרד בארצות הברית ומיד הנהיגה שבוע עבודה של 4 ימי חובה במשרד. הם היו המומים כשהעובדים הטובים ביותר שגייסו עזבו בתוך שישה חודשים.

ההיגיון שלהם היה תקין לפי אמות מידה גרמניות: נוכחות במשרד בונה תרבות, שיתוף פעולה בלתי פורמלי מניע חדשנות, הצוות זקוק לזמן פנים אל פנים. הכול נכון. אבל הם יישמו ציפיות גרמניות על שוק עבודה אמריקאי שבו לכישרונות המובילים יש אפשרויות, והרבה מהן.

מנהלים בכירים אמריקאים למדו את הלקח הזה דרך נשירה: אם תכפו מדיניות שמתחרה בצורה גרועה במה שהמתחרים מציעים, תאבדו את האנשים הטובים ביותר שלכם לטובת אותם מתחרים. זה לא עניין פילוסופי. זה היצע וביקוש.

מה שעובד: חברות זרות שמצליחות בארצות הברית מסתגלות לציפיות האמריקאיות, לא להפך. הן מקשיבות למה שמנהלי הכספים, מנהלי הטכנולוגיה וסמנכ״לי המכירות באמת רוצים, והן נותנות למודל העבודה לנבוע מצורכי העסק, ולא להפך.

טעות 2: התייחסות לשכר מבוסס מיקום כאל דבר פוגעני

חברות זרות רבות נחרדות מהרעיון של שכר מבוסס מיקום. זה נראה להן לא הוגן. מפתח באוסטין עושה את אותה עבודה כמו מפתח בסן פרנסיסקו; מדוע שאחד מהם ירוויח 30% פחות?

לפי ההיגיון הזה, הן צודקות. אבל מנהלים בכירים אמריקאים כבר קיבלו את השכר מבוסס המיקום כנוהג מקובל.

המציאות: 66% מהחברות האמריקאיות מציעות גמישות מיקום, אבל רובן גם מתאימות את התגמול לפי יוקר המחיה הגיאוגרפי. מפתח באוסטין שמרוויח $150k היה עשוי להרוויח $195k בסן פרנסיסקו. זו אינה אפליה; זהו תמחור שוק.

חברות זרות מתנגדות לכך לעיתים קרובות ומשלמות שכר שוק זהה בכל מקום, מה שיוצר בעיות משלו: או שמשרד אוסטין שלכם נשלט בידי אנשים שעברו לשם משווקים יקרים ואינם יכולים להרשות לעצמם להישאר לטווח ארוך, או שאתם משלמים יתר על המידה ביחס לשווקים המקומיים, ולמנהל הכספים שלכם יש שאלות לגבי היעילות.

מה שעובד: טווחי שכר גיאוגרפיים שקופים, הקשורים למדדי יוקר מחיה מוגדרים היטב. העובדים יודעים היכן הם עומדים. בלי הפתעות.

טעות 3: בלבול בין גמישות לבין סובלנות לביצועים חלשים

חלק מהחברות הזרות מפרשות את הגמישות האמריקאית כ״לא אכפת לנו איפה אתם עובדים, ולכן גם לא אכפת לנו כמה אתם עובדים״. הן מקלות בנוגע לשעות, רופפות בנוגע לאחריותיות, ומופתעות כשהתפוקה יורדת.

מנהלים בכירים אמריקאים לומדים לקח אחר: גמישות בנוגע למיקום אינה אומרת גמישות בנוגע לתוצאות. למעשה, חברות שמציעות עבודה מרחוק או היברידית מאמצות יותר ויותר מדדי ביצוע מחמירים המבוססים על תפוקה, מפני שהן אינן יכולות להסתמך על זמן נוכחות כתחליף לעבודה.

מה שעובד: נתקו את מדיניות המיקום מהאחריותיות. היו ברורים: ״לא אכפת לנו איפה אתם עובדים. אכפת לנו מהתוצאות. הנה איך אנחנו מודדים אותן.״

שיחת התגמול: היכן העבודה מרחוק פוגשת את השכר

כאן מנהלים בכירים מתחילים להרגיש לא בנוח, אז הרשו לי להיות בוטה.

העבודה מרחוק שינתה מן היסוד את ציפיות התגמול, ורוב החברות עדיין לא עשו עם זה חשבון נפש מלא.

המתח: אם תפקיד הוא מרוחק באמת, ומפתח באזור כפרי בפנסילבניה עושה את אותה עבודה כמו מפתח במנהטן, האם הפרש יוקר המחיה של מנהטן חל עליו?

מנהלים בכירים שונים עונים על כך אחרת:

הגישה השמרנית (נפוצה בחברות טכנולוגיה): שכר לפי שוק בהתאם לתפקיד ולמיקום. מהנדס תוכנה בכיר מרוויח $220k בסן פרנסיסקו, $180k באוסטין ו-$140k באזור כפרי באוהיו. הדבר מוצדק על ידי שיעורי השוק המקומיים ויוקר המחיה.

הגישה המתקדמת (סטנדרט הסטארט-אפים): אותו שכר ללא קשר למיקום. מהנדס בכיר מרוויח $200k בין אם הוא בסן פרנסיסקו ובין אם בעיירה קטנה במונטנה. פשוט, שוויוני, וקשה יותר ויותר לקיימו כשעלות השכר שלכם גבוהה ב-30% מזו של המתחרים.

הגישה ההיברידית (נפוצה יותר ויותר): מיקומים מדורגים. ערי ״דרג 1״ (סן פרנסיסקו, ניו יורק, בוסטון) מקבלות שכר שוק מלא. ערי ״דרג 2״ (אוסטין, דנוור, סיאטל) מקבלות 85% משכר השוק. אזורי ״דרג 3״ מקבלים 70%. קטגוריות פשוטות, שעדיין מגיבות להבדלים אמיתיים בעלויות ובלחצי השוק.

מה שמנהלים בכירים באמת עושים: כשני שלישים מהחברות האמריקאיות מתאימות כיום את תגמול העובדים המרוחקים לפי מיקום. זהו סטנדרט. אם אתם חברה זרה שמייבאת משכורות בסגנון אמריקאי לכל מקום, בסופו של דבר תעמדו בפני לחץ להתאים אותן.

התובנה הנוגדת את המוסכמה: העבודה מרחוק אינה מבטלת את הפרשי השכר הגיאוגרפיים. היא רק הופכת אותם למפורטים יותר וקשים יותר להגנה אם אינכם מפורשים לגבי ההיגיון שמאחוריהם.

הצ׳קליסט: מה לעשות נכון אם אתם חברה זרה שקובעת מדיניות עבודה בארצות הברית

אתם רוצים להימנע מהטעויות שתיארנו. הנה מה שעובד:

• היו מפורשים לגבי מודל העבודה בכל תפקיד ותפקיד. לא ברמת החברה כולה: בכל תפקיד בנפרד. חלק מתפקידי המכירות חייבים להתבצע במשרד. חלק מתפקידי התמיכה יכולים להיות מרוחקים לחלוטין. אמרו זאת בבירור במודעות הדרושים ובתהליך הקליטה.
• קשרו את מודל העבודה לתוצאות עסקיות, לא לתרבות. אל תגידו ״אנחנו רוצים מודל היברידי כי הוא בונה תרבות״. אמרו ״מנהלי לקוחות עובדים במשרד מיום שני עד יום חמישי מפני שקשרי הלקוחות דורשים שיתוף פעולה פנים אל פנים״. עובדים מכבדים נימוקים כנים.
• קבעו מראש שעות ליבה ודרישות מיקום ברורות. אם היברידי פירושו ״שני, רביעי ושישי במשרד״, אמרו זאת. אם פירושו ״אנחנו צריכים אתכם במשרד 3 ימים בשבוע, אתם בוחרים אילו ימים״, אמרו זאת. עמימות הורגת את השימור.
• הקימו טווחי תגמול שקופים ומבוססי תפקיד. השתמשו בדרגות מיקום מוגדרות היטב, הקשורות לנתוני יוקר מחיה ושוק אמיתיים. תקשרו זאת במהלך הגיוס. בלי הפתעות אחרי ההצעה.
• התנגדו לדחף לייבא את תרבות המטה במלואה. אם המטה שלכם בגרמניה ויש לכם משרד באוסטין, המשרד באוסטין אינו צריך להיראות או לפעול כמו המטה הגרמני שלכם. לכישרונות האמריקאיים יש אפשרויות. התחרו על גמישות אם אינכם יכולים להתחרות על יוקרה.
• מדדו תפוקה, לא נוכחות. עובדים מרוחקים, היברידיים ועובדי משרד צריכים כולם להיבחן באותה דרך: לפי תוצאות. אם אינכם יכולים למדוד תוצאות, זו בעיית הגיוס שלכם, לא בעיית מדיניות המיקום שלכם.
• הכירו בכך שציפיות ההנהלה הבכירה משתנות מתפקיד לתפקיד. למנהל הכספים שלכם אכפת מעלויות. למנהל הטכנולוגיות שלכם אכפת משימור כישרונות ומפרודוקטיביות. לסמנכ״ל המכירות שלכם אכפת משיתוף פעולה. כולם צודקים. התאימו את המדיניות שלכם כדי לשרת את שלושתם, או קבלו החלטה מודעת לגבי סדר העדיפויות שגובר.
• תכננו שינוי הדרגתי. אתם אינכם כבולים למדיניות לנצח. מה שאתם מציעים היום הוא מה שתציעו בעוד שישה חודשים, אלא אם תשנו זאת במכוון. לכן אל תתחייבו יתר על המידה. התחילו עם 2-3 ימים במשרד לתפקידים שיתופיים. תמיד תוכלו להגדיל. להקטין לא תוכלו בקלות.
• בנו את התשתית לעבודה מבוזרת, גם אם אתם דורשים זמן נוכחות במשרד. אם 3 ימים בשבוע הצוות שלכם במשרד ויומיים הוא מבוזר, חדרי הישיבות, כלי שיתוף הפעולה ונורמות התקשורת שלכם צריכים לעבוד בצורה חלקה בשני המצבים. רוב החברות טועות בזה ומגיעות למצב שבו עובדים מבוזרים צופים בשיחות המשרד דרך Zoom. זה לא מודל היברידי. זו הדרה.
• קבלו את העובדה שחלק מהאנשים הטובים ביותר שלכם עדיין עשויים לעזוב. אתם לא יכולים להציע הכול. אם מישהו זקוק לעבודה מרחוק לחלוטין ואתם דורשים 3 ימים במשרד, הוא ימצא עבודה שמתאימה לו. זה בסדר. בצעו אופטימיזציה עבור ה-90%, לא עבור החריגים.

סדר היום האמיתי של ההנהלה הבכירה ב-2026

הסירו את הרטוריקה על תרבות, שיתוף פעולה וערכי החברה. הנה מה שבאמת מניע את החלטות ההנהלה הבכירה:

עבור מנהלי כספים: העבודה מרחוק היא כלי להפחתת עלויות נדל״ן ולגישה לשווקי עבודה זולים יותר. זה לא עניין של רווחת העובדים או של איזון בין עבודה לחיים. זה עניין של הגיליון האלקטרוני. זו הסיבה שמנהלי כספים אוהבים טווחי שכר גיאוגרפיים: הם יוצרים יעילות עלויות.

עבור מנהלי טכנולוגיה: העבודה מרחוק היא רע הכרחי לשימור כישרונות. הם היו מעדיפים שכולם יהיו במשרד. הם יודעים שאינם יכולים לחייב זאת. לכן הם מעצבים מודלים היברידיים שממקסמים את שיתוף הידע הבלתי פורמלי בזמן הנוכחות במשרד וממקסמים את הריכוז בזמן העבודה מרחוק. זו אופטימיזציה בתוך אילוצים.

עבור סמנכ״לי מכירות: העבודה מרחוק היא הפסד שהם קיבלו עבור תפקידים שאינם משפיעים ישירות על קשרי הלקוחות. אבל בתפקידים מול לקוחות? הם נלחמים כדי לשמור על אנשים במשרד, והם מנצחים מפני שמכירות הן מטבען מונעות מערכות יחסים.

עבור כולם: שכר מבוסס מיקום הוא העתיד, מפני שהוא מיישר את התגמול עם מציאות השוק ועם מבני העלויות. זה לא לא הוגן; זה יעיל. ויעילות היא השפה שמנהלים בכירים מדברים.

הדבר האחד הנוגד את המוסכמה ששווה לומר

הנה הוא: החברות הטובות ביותר ב-2026 לא יתווכחו על עבודה מרחוק מול עבודה במשרד. הן יהיו ברורות לגבי מה שכל תפקיד דורש, הן יתגמלו בהגינות בתוך האילוץ הזה, והן יפסיקו להעמיד פנים שמודל העבודה הוא תחליף לערכי החברה.

החברות הגרועות ביותר עדיין ינסו ליצור תרבות באמצעות מנדט משרדי, ויתהו מדוע אינן מצליחות להתחרות על כישרונות.

השאר יגששו את דרכם עם מדיניות לא עקבית שעובדת לחלק מהתפקידים ומרגישה שרירותית לאחרים.

אם אתם בונים חברה או נכנסים לשוק האמריקאי, יש לכם בחירה: להיות מכוונים לגבי מודל העבודה שלכם, או לרשת את הבלבול שכל האחרים מתמודדים איתו.

שיחת מודל העבודה הסתיימה. השיחה הבאה, זו שמפרידה בין חברות מצוינות לבינוניות, עוסקת בגמישות מכוונת ומבוססת תפקיד, בשילוב עם תגמול שקוף ואחריותיות חסרת פשרות על תוצאות.

מוכנים לקבוע מודל עבודה אמריקאי שיחזיק מעמד? ב-Pact & Partners, עם בסיס במיאמי ומשרד שני בבוסטון, אנחנו מאיישים תפקידי הנהלה בכירה עבור חברות זרות שנכנסות לשוק האמריקאי, ואנחנו רואים מדי שבוע אילו מדיניות מיקום סוגרת מועמדים ואילו מאבדת אותם. עמוד איך אנחנו עובדים שלנו מסביר את השיטה, עמוד התעריפים שלנו מפרט את מבנה דמי החיפוש, והמדריך שלנו לחבילות רילוקיישן למנהלים בכירים בארצות הברית מסביר מה משתנה כאשר תפקיד הוא היברידי ולא נוכחות מלאה במשרד.

אם אתם מגייסים בארצות הברית ורוצים לבחון את מודל העבודה שלכם לפני שהוא יעלה לכם במועמד, קבעו פגישה עם המנכ״ל שלנו. נוכל לדון בתפקידים שאתם מנסים לאייש, במה שהשוק מצפה לו עבור כל אחד מהם, ואיך לנסח מדיניות שהמגויסים הטובים ביותר שלכם באמת יקבלו.