モロッコ人エグゼクティブの米国ポジション | エグゼクティブサーチ

本記事は情報提供のみを目的としており、法律・税務・移民・財務に関するアドバイスを構成するものではありません。

あなたはモロッコのCEOで、800万ドルの米国製造契約を手中にしている。カサブランカのチームは高く評価されているが、米国OEMの品質基準を管理した経験はなく、米国のサプライチェーンコンプライアンスをナビゲートしたこともなく、米国の取締役会に報告したこともない。

今すぐ、米国人の人材が必要だ。

多くのモロッコ企業はこの局面で立ち止まってしまう。米国の幹部人材採用がヨーロッパの採用と同じように機能すると思い込み、Cレベルの採用が構造的にまったく異なることを理解していない。報酬水準がどのくらいか、エクイティパッケージが何を意味するのか、なぜMassachussetsの業務担当ディレクターがオンボーディングの遅さに耐えられず離脱するのかを知らないのだ。

私たちは1987年から幹部人材採用に携わり、2006年からは米国への配置を手がけ、国境を越えた幹部の採用を続けてきた。Pact & Partnersは、外資系企業が米国のリーダーを採用できるよう、まさにそのために構築されたファームだ。このガイドはあなたのために書かれている。

モロッコ・米国 経済スナップショット

出典：世界銀行、HCP Morocco、BEA（2024〜2025年データ）

モロッコ企業が今、米国人リーダーを採用している理由

モロッコは戦略的に前進している。カサブランカ・ファイナンス・シティはアフリカから西側資本へのゲートウェイとしての地位を確立しつつある。2006年に署名された米国・モロッコ自由貿易協定は、アフリカ諸国との唯一の米国FTAであり、モロッコ企業はその優位性を活用している。

これは貿易理論の話ではない。現実の契約の話だ。

自動車産業は急成長している。モロッコは、米国向け車両の部品を製造するヨーロッパ企業にとって本格的な製造拠点となった。Renault、Stellantisおよびそのサプライヤーは数十億ドルを投資している。こうした企業には、米国OEMの要求水準を理論だけでなく実務経験として理解している、オペレーション責任者、品質ディレクター、サプライチェーン幹部が必要だ。

リン酸塩：OCP Groupは巨大企業であり、肥料・化学品を垂直統合し、北米全土に顧客を持つ。複数のレベルで米国人を採用している。

航空宇宙産業は規模は大きいが目立ちにくい。モロッコはBoeingとBombardierにサプライヤーとして供給しており、米国の航空宇宙工場での実務経験を持つ製造エンジニアや品質ディレクターが不可欠だ。

再生可能エネルギーは台頭しつつある。モロッコは太陽光・風力エネルギーへの転換を急速に進めている。技術人材はモロッコに存在するが、米国市場の知見が不足している。

これらは偶発的な採用ではない。実際のギャップに対する戦略的な対応だ。

モロッコ・米国のビジネス文化ギャップ

繰り返し目にする光景がある。モロッコ企業は「関係性優先」の原則で動く。ビジネス上の友情を重視し、契約より先に信頼を築く。家族に会い、食事を共にし、土台を作る。それがリアルなビジネスだ。

米国文化は違う。取引指向で、スピードを重視し、建前上はメリトクラシーだ。米国人幹部は初日から役割・権限・報酬の明確さを求める。職務内容の説明より先にフォーマルな昼食会を設けることを好まず、15年来の関係があったとしても、悪い取引には「ノー」と言うべきだと考える。

これが現実の摩擦を生む。モロッコ企業が米国人の営業担当VP（副社長）を採用する。その米国人は即実行の姿勢で着任し、明確な意思決定の枠組みを期待するが、あらゆる判断にカサブランカでの取締役会が必要な状況に苛立つ。モロッコ側のリーダーシップは、なぜ米国人が先に関係構築に投資しないのかと首をひねる。

6ヶ月後、問題が生じている。

このギャップは知性や能力の問題ではない。意思決定・タイムライン・関係投資に対する期待値のズレだ。モロッコ企業に適した米国人幹部は、国際的な経験を持つ人物だ。ビジネスがどこでも同じスピードで進むわけではないことを理解しており、関係構築に辛抱強く取り組みながらも、明確さを求めて動ける人材だ。

米国人幹部がモロッコの雇用主に期待すること

米国人幹部は、その企業が安定していて本気であることを確認したいと思っている。

モロッコ企業がシニア層の米国人——年収20万ドル超の幹部——にアプローチすると、その米国人はまず懐疑的になる。その会社を聞いたことがない。成長企業なのか、失敗への道なのかも分からない。モロッコ市場が踏み台なのか、永続的な拠点なのかも見えない。

報酬は透明で競争力がなければならない。米国人の業務ディレクターはモロッコ企業だからといって年収14万ドルで納得しない。米国市場水準の報酬を求めており、国際的な安定性プレミアムとして10〜15%程度の調整は受け入れても、大幅な減額は許容しない。

レポートラインを確認したいと考える。実際に誰に報告するのか。カサブランカのCEOか、米国子会社の社長か。曖昧さは交渉を破綻させる。

財務状況の把握を求める。監査室へのフルアクセスではなく、給与が滞りなく支払われるかを確認できる程度の情報は必要だ。非公開企業なら財務諸表の開示を求めるだろうし、脆弱なセクターであれば、そのリスクを期待値に織り込んでくる。

タイミングも重要だ。6ヶ月前から抱えている課題なのか、緊急案件なのか。緊急なら、11週間ではなく8週間以内の着任を求める。

成功の指標を明確にする必要がある。何を解決するために採用するのか。成長、ターンアラウンド、コンプライアンス改革？達成可能だと信じてもらえなければならない。

報酬と交渉の慣行

米国の報酬水準はモロッコより高く、ヨーロッパより高く、変動報酬・福利厚生・エクイティを加えるとさらに大きく跳ね上がる。

マラケシュのCFOの年収は約12万ドル相当かもしれない。同じCFOが米国経験を持ち、米国業務を管理するために採用される場合、基本給は22万〜28万ドルを期待するだろう。ボーナス25〜40%、401(k)マッチング、医療保険、エクイティを加えると、好調な年には総報酬が40万ドルに達することもある。

これは強欲ではない。これが市場だ。このレベルの米国人CFOは、それだけの報酬を得られる。

エクイティの扱い方も異なる。米国人幹部はエクイティを求めるが、リスクを伴うことも理解している。5年間のベスティングで0.5%のエクイティを提供するモロッコのファミリービジネスは、スタートアップのエクイティに慣れた米国人には魅力的に映らないかもしれない。ただし、成長段階にあり、エグジットやスケールへの現実的な道筋があれば、エクイティは交渉の俎上に乗ってくる。

米国のボーナスは指標に連動している。「会社の業績次第」という曖昧なものではなく、具体的で測定可能な目標——売上、EBITDA、顧客獲得数、サプライチェーン効率——幹部がコントロールできる何かだ。裁量ボーナスに慣れているモロッコ企業は適応が必要だ。米国人幹部は、何のために報酬が支払われ、どのレバーが自分の手にあるかを知りたい。

交渉慣行：米国人幹部はタフに交渉する。給与、ボーナス、エクイティ、休暇、肩書きについて再交渉を求めてくる。これは普通のことだ。30万ドルを提示し、相手が10万ドルでカウンターしてきても、最終的に26万5千ドルで着地する。双方が「勝った」と感じて締結される。

リモートワークの扱いも重要だ。多くの米国人幹部は柔軟性を求める。カサブランカへの週5日出社を要件とする場合、候補者を失うことになる。

Pact & Partners のモロッコ企業との取り組み方

私たちは双方を深く理解している。

数十年にわたり国際企業と仕事をしてきた私たちは、モロッコ企業が米国では通用しない前提で動いてしまいがちな点を知っている。米国人の営業VP（副社長）が「強引」なのではなく、「米国人だから」そうなのだ——そのことをモロッコのCEOに説明することもできる。また、カサブランカでの意思決定に時間がかかる理由、それが機能不全を意味しないことを、米国人候補者にコーチングすることもできる。

モロッコ企業から依頼を受けたとき、私たちはまず本当のニーズを理解することから始める。求人タイトルではなく、課題だ。米国の競合他社にシェアを奪われているのか。コンプライアンスのギャップがあるのか。製造プロセスが米国標準と乖離しているのか。

課題が分かれば、採用すべき幹部像が見えてくる。

そして米国で探す。私たちはあらゆるセクターと職能にわたるネットワークを持ち、米国人幹部がどこにいるか、どうアプローチすれば信頼してもらえるかを知っている。また、米国人候補者の目に何が信頼性を高め、何がレッドフラッグになるかも把握している。

カルチャーフィットの検証も行う。モロッコ側のリーダーシップにインタビューし、意思決定スタイル・リスク許容度・タイムライン感覚を把握する。その上で、その環境で機能できる米国人を探す。

米国人候補者にはモロッコの実情を正直に伝える。あなたの会社は米国企業よりも動きがゆっくりで、リーダーシップは階層関係や人間関係へのアプローチが異なる。本物のホスピタリティはあるが、米国式の快適さが全て揃っているわけではない、と。

同様に、モロッコ企業には米国人幹部への備えを促す。初日に何を求められるか、入社前に何を整えるべきか、米国人のスピードでオンボーディングする方法——これらを明確にする。

オファー交渉もマネージする。報酬が競争力を持ち、契約構造が明確であることを確認する。職務内容が曖昧にならないよう、レポートラインが明示されるよう徹底する。

モロッコ企業が犯す3つのミス

ミス1：報酬の過小評価。「ヨーロッパで15万ドルを払っているから、米国では16万ドルにしよう」と社内で決めてしまう。応募者は来るかもしれないが、本当に求める人材は来ない。適切なシニアリティの米国人幹部はより高い報酬を要する。モロッコ同等職の30〜50%増を予算として見込むこと。

ミス2：曖昧なレポートライン。「カサブランカのCEOに報告しつつ、米国のゼネラルマネージャーとも連携する」と伝える。米国人幹部は「マトリクス体制」と聞いて「政治的な環境」と解釈する。明確にすること：戦略・給与・採用の最終決裁者は誰か。明確に答えられなければ、採用活動を始める前に整理すること。

ミス3：遅いオンボーディング。米国人は月曜日の初日から、ノートPC・デスク・パスワード・スケジュール・明確な30/60/90日プランを期待している。チームへの着任アナウンスも当然の前提だ。「まだ準備中で」という状況に直面したら、2週目には心理的に離れていく。

モロッコ企業の成功事例

あるモロッコの中堅自動車部品メーカーが、米国の大手OEMにブレーキアッセンブリを製造・供給する契約を獲得した。初年度は800万ドル、3年目には2,500万ドルへの拡大を見込んでいたが、これほどの規模で米国に出荷した経験はなかった。米国OEMの品質基準、サプライチェーンロジスティクス、製造コンプライアンスを理解した業務担当VPが必要だった。

同社は厳しいタイムライン（初回出荷まで5ヶ月）と控えめな報酬条件（基本給18万ドル）を持って私たちに相談してきた。私たちは、Tier-1サプライヤーでの経験を持つ米国人の業務系幹部を見つけた。フランスに2年間在住した経験があり、国際ビジネスは未知ではなかったが、モロッコは視野に入っていなかった。

面接プロセスには8週間かかった。米国人候補者は懐疑的だった。その会社も市場も知らず、これが本物の機会かどうかも分からなかった。

しかしモロッコのCEOがBoston まで飛んで直接面談し、この機会のスケールと会社の信頼性を伝えた。報酬は市場競争力があり、レポートラインは明確だった——CEOへの直接報告、カサブランカの製造ディレクターへの点線報告という形で。

オファーの署名は依頼から4ヶ月後。その2週間後に着任した。初日には全てが整っていた——ノートPC、オフィス、パスワード、詳細なオンボーディング計画、200名の従業員への着任アナウンス。

6週間以内に製造プロセスの重大な3つのギャップを特定。3ヶ月以内に品質管理体制を米国OEM基準に合わせて再構築。着任8ヶ月後、初回出荷は完璧に完了した。

契約は現在2年目を迎えている。売上は計画を上回って推移しており、彼女は今もそこにいて、米国流のトレーニングを受けたモロッコ人製造エンジニアの小チームを率いている。

うまくいく方程式はこれだ：真の課題、適格な米国人、機会と制約についての誠実なコミュニケーション、オファー署名後の迅速な実行。

活かしきれていないモロッコの優位性

多くのモロッコ企業が語らないことがある。米国・モロッコ自由貿易協定だ。

派手さはない。しかし重要だ。モロッコ企業は、他のアフリカ諸国の競合他社が持たない関税優遇を享受しながら、米国に商品・サービスを届けることができる。

米国人幹部——特に業務、サプライチェーン、営業分野——を採用することで、その優位性を翻訳できる人材を得ることができる。その人物は米国市場を理解しており、モロッコを信頼できるコスト競争力の高い、貿易優遇を持つ製造拠点として位置づける手助けをしてくれる。米国の顧客や投資家にそのストーリーを売り込むことができる。

これには金銭的価値がある。この価値を的確に伝えられる米国人の営業VPは、片言の英語で市場アクセスを説明するモロッコ人営業リーダーより早く契約を獲得するだろう。

米国人幹部の報酬が高い理由を考えるとき、このことを忘れてはならない。その幹部は同時に、米国のバイヤーや投資家へのチャネルそのものなのだ。この投資は必ず回収できる。

次のステップへ

手当たり次第の採用ではない。米国への本格的な事業展開だ。米国を理解しながら、あなたの文化の中でも機能できるリーダーが必要だ。

朗報がある。そういう人材は存在する。今この瞬間も米国企業で働いており、その一部は適切な国際的機会に対してオープンだ。

現実もある。見つけ出し、見極め、説得するには、規律と真の投資が必要だ。

そこで私たちの出番だ。1987年から幹部人材採用に携わり、2006年からは米国への配置を手がけてきた私たちは、ヨーロッパからアジア、アフリカに至る外資系企業が、実際に定着し成果を上げる米国人リーダーを採用できるよう支援してきた。

米国展開を検討しているモロッコ企業、あるいはすでに米国での事業を運営しているモロッコ企業は、次の章を誰が率いるべきか、ぜひ話し合おう。

あなたの米国の章は、自然に書かれることはない。誰がそれを率いるべきか、一緒に考えよう。

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出典： - 米国・モロッコ自由貿易協定 - SHRM 2025年タレントトレンドと採用ベンチマーク - 2026年エグゼクティブ報酬アウトルック

Olivier Isaac Safir、CEO | Pact & Partners | 国際的な幹部人材採用40年近くの実績 | 無料相談を予約する