원격 근무 대 출근 근무: 2026년 미국 임원이 실제로 기대하는 것

본 글은 정보 제공만을 목적으로 하며 법률, 세무, 이민 또는 재무 자문에 해당하지 않습니다.

원격 근무 논쟁은 끝났습니다. 승자는 임원들입니다. SHRM 2025-2026 연구에 따르면 조직의 48%가 몰입도 높은 인력과 함께 수익성이 개선되었다고 보고했으며, 유연 근무는 몰입도를 좌우하는 실질적인 요인입니다. 연구에 따르면 임원들은 이제 유연 근무 정책과 재무 성과 사이의 직접적인 연결 고리를 인식하고 있으며, 그 연결은 인재 유지와 부동산 비용 절감(사례에 따라 최대 55% 절감)이라는 두 경로로 나타납니다.

유연성을 요구한 직원들이 이긴 것이 아닙니다. 공포에 빠진 부동산 업체가 이긴 것도 아닙니다. 문화적 결속을 팔던 컨설턴트가 이긴 것도 아닙니다. 임원들이 이긴 이유는 언제 어디서 일이 이루어지는지를 이제 그들이 통제하기 때문이며, 그 통제권을 활용해 팀을 구성하고 확장하고 보상하는 방식을 다시 설계하고 있기 때문입니다.

2026년에 우리가 목격하고 있는 현실은 분명히 짚을 필요가 있습니다. 어디서든 일한다는 환상은 사라졌고, 전면 사무실 복귀 지침은 힘을 잃고 있으며, 남은 것은 철저히 실용적인 중간 지대입니다. 이 지대는 무엇이 필요한지 명확히 말하고 그것을 얻는 방식에는 유연한 기업에 유리합니다.

미국 시장에 진입하는 외국 기업이거나 미국 측 파트너가 실제로 무엇을 기대하는지 파악하려는 입장이라면, 지금 잘못 알고 계실 가능성이 높습니다. 그들이 정말로 원하는 것을 말씀드리겠습니다.

원격 근무 대 출근 근무: 임원급 데이터(2024-2025)

출처: SHRM, Gartner, McKinsey, Korn Ferry(2024-2025년 데이터)

현재 상황: 헤드라인이 말하는 것과는 다릅니다

흔히 통용되는 서사는 미국 임원들이 둘로 갈렸다는 것입니다. 어떤 헤드라인은 “CEO가 사무실 복귀를 요구한다”고 외치고, 다른 헤드라인은 “대다수 기업이 원격 우선 정책을 유지한다”고 반깁니다. 둘 다 절반은 맞으며, 그것은 곧 둘 다 오해를 부른다는 뜻입니다.

실제 그림은 이렇습니다.

하이브리드 또는 원격 팀을 관리하는 임원의 88%는 전면 사무실 복귀를 강제하지 않겠다고 말합니다. 상당히 높은 수치이며, 중요한 사실 하나를 알려줍니다. 무조건적인 출근 지침의 시대는 끝났다는 것입니다. 2023년과 2024년에 모두를 억지로 복귀시킨 기업들은 값비싼 교훈을 얻었습니다. 인재를 잃고, 생산성이 떨어지며, 정당화할 수 없는 부동산 비용을 계속 떠안게 된다는 것입니다.

그러나 바로 그 임원들이 실제로 하고 있는 일은 따로 있습니다. 출근 요구 일수를 점진적으로 늘리고 있는 것입니다. 주 5일 전면 출근을 요구하는 기업 비중은 2026년까지 30%로 올라갈 것으로 예상됩니다. 전체 기업의 절반 가까이가 이제 주 4일 이상 출근을 요구할 계획입니다. 직원의 34%는 주 4일 출근해야 하며, 이는 2023년의 23%에서 높아진 수치입니다.

이것은 사무실 복귀가 아닙니다. 의무적인 대면 시간을 느리고 체계적으로 늘려 가는 과정입니다.

분포는 이렇습니다. 원격 근무가 가능한 직원의 약 52%가 하이브리드로 일합니다. 약 26%는 완전 원격입니다. 완전 출근은 약 22%에 불과합니다. 채용 시장에서는 2025년 4분기 신규 공고의 24%가 하이브리드였고, 11%가 완전 원격이었습니다.

이것이 뜻하는 바는 무엇일까요? 이제 하이브리드가 예외가 아니라 기본 기대치라는 것입니다. 순수 원격이나 순수 출근만 제시하고 있다면 이미 뒤처져 있습니다.

임원별 플레이북: 편차는 생각보다 훨씬 큽니다

대부분의 외국 기업이 실패하는 지점이 여기입니다. 그들은 “임원의 기대”를 하나의 덩어리로 취급합니다. 그렇지 않습니다.

최고재무책임자(CFO)

CFO는 단 하나의 지표에 집중합니다. 산출물 단위당 비용입니다. 그리고 사무실 중심의 부동산 사업을 위협하는 사실을 발견했습니다. 원격 및 유연 근무는 부동산 비용을 55%까지 줄일 수 있습니다.

이것은 이론이 아닙니다. 지금 이 순간 CFO의 스프레드시트 안에 들어 있는 숫자입니다.

CFO가 실제로 하고 있는 일은 이렇습니다. CFO의 74%는 비용 절감을 목적으로 기존 출근 인력의 최소 5%를 영구 원격 직무로 전환할 계획입니다. 원격 근무가 도덕적으로 우월하다고 생각해서도, 직원들이 정중히 요청해서도 아닙니다. 계산이 맞아떨어지기 때문입니다.

즉 CFO는 문화보다 비용 효율을 우선하는 하이브리드 정책을 설계하고 있습니다. 핵심 직무는 사무실에 두고 싶어 하지만, 물리적 근접성이 필요하지 않은 업무라면 무엇이든 냉정하게 영구 원격 구조로 옮깁니다. 회계, 재무 운영, 일부 분석 직무가 그렇습니다. 이런 역할은 의도적으로 지리적 위치와 분리되고 있습니다.

CFO가 말하지 않는 원칙은 이것입니다. 원격으로 할 수 있고 비용이 더 적게 든다면, 그렇게 하지 않을 이유가 있습니까?

최고기술책임자(CTO)

CTO의 문제는 다릅니다. 인재를 충분히 구하지 못한다는 것입니다. 그리고 구할 수 있는 인재는 유연성을 요구합니다.

CTO가 가장 중시하는 것은 생산성(85%가 우선순위로 꼽습니다)이지만, 경직된 출근 정책이 인재 유지를 무너뜨린다는 것도 배웠습니다. 최고의 엔지니어는 어디서든 일하기 위해 CTO의 허락을 받을 필요가 없습니다. 그런 요구를 하지 않는 회사로 옮기면 그만이기 때문입니다.

그래서 CTO는 하이브리드에 대해 실용적이지만, 한 가지 단서를 답니다. 코어 타임, 협업 공간, 그리고 주니어 엔지니어를 위한 대면 멘토링 기회를 원한다는 것입니다. 그들은 원격 근무와 싸우는 것이 아니라, 모두가 흩어졌을 때 발생하는 조직 지식 전수의 단절과 싸우고 있습니다.

CTO가 말하지 않는 원칙은 이것입니다. 시니어 엔지니어는 원격으로 일하게 하십시오. 주니어는 가까이 두십시오. 사무실 시간은 자리를 지키는 시간이 아니라 협업을 위한 시간으로 만드십시오.

영업 총괄 부사장

영업 총괄 부사장은 완전히 다른 부류입니다. 그들은 팀이 한곳에 모여 있기를, 최소한 영업 지역별로 모여 있기를 원합니다. 타협은 없습니다.

영업의 본질은 관계, 경쟁적 에너지, 그리고 회의 테이블이나 점심 자리에서 오가는 비공식 정보 공유입니다. 완전히 분산된 팀을 이끄는 영업 총괄 부사장은 중력과 싸우는 셈입니다.

영업 총괄 부사장이 실제로 하는 일은 이렇습니다. 팀에는 출근 시간을 요구하되, 이미 관계를 구축해 둔 시니어 어카운트 이그제큐티브에게는 하이브리드를 허용합니다. 성숙도와 성과에 따라 직무를 구분하는 것입니다.

영업 총괄 부사장이 말하지 않는 원칙은 이것입니다. 협업은 대면으로, 실행은 어디서든.

비교: 원격, 하이브리드, 출근

임원들이 실제로 저울질하는 득실은 다음과 같습니다.

불편한 진실은 이것입니다. 대다수 임원이 하이브리드를 선택하는 이유는 그것이 원격이나 출근보다 실제로 낫기 때문이 아닙니다. 양극단보다 저렴하고, 직원이 반대 논리를 펴기 어렵기 때문입니다.

외국 기업이 위험할 정도로 잘못 알고 있는 것

저희는 미국에 사업을 세우려는 국제 기업과 많이 일합니다. 그들이 저지르는 실수는 예측 가능합니다.

실수 1: 본사 문화를 미국 사무실에 이식하기

저희가 함께 일한 한 독일 기업은 미국 사무실을 열자마자 주 4일 의무 출근제를 도입했습니다. 최고의 채용자들이 6개월 안에 떠났을 때 그들은 충격을 받았습니다.

독일 기준으로 보면 그 논리는 타당했습니다. 사무실 출근이 문화를 만들고, 비공식 협업이 혁신을 이끌며, 팀에는 얼굴을 맞대는 시간이 필요합니다. 모두 맞는 말입니다. 그러나 그들은 독일의 기대치를 미국 노동 시장에 그대로 적용했습니다. 그곳에서 최상위 인재에게는 선택지가 있고, 그것도 아주 많습니다.

미국 임원들은 이 교훈을 이탈률을 통해 배웠습니다. 경쟁사가 제시하는 조건에 비해 열세인 정책을 강요하면, 최고의 인재를 그 경쟁사에 빼앗깁니다. 철학의 문제가 아니라 수요와 공급의 문제입니다.

효과적인 방법: 미국에서 성공하는 외국 기업은 미국의 기대치에 맞추지, 그 반대로 하지 않습니다. CFO, CTO, 영업 총괄 부사장이 실제로 원하는 바를 듣고, 근무 모델이 사업의 필요를 따르게 하지 그 반대로 하지 않습니다.

실수 2: 지역 기반 급여를 모욕으로 받아들이기

많은 외국 기업이 지역 기반 급여에 경악합니다. 불공정해 보이기 때문입니다. 오스틴의 개발자는 샌프란시스코의 개발자와 같은 일을 하는데, 왜 30% 적게 받아야 합니까?

그 논리대로라면 그들이 옳습니다. 그러나 미국 임원들은 이미 지역 기반 급여를 표준 관행으로 받아들였습니다.

현실은 이렇습니다. 미국 기업의 66%가 근무지 유연성을 제공하지만, 그중 대부분은 지역 생활비에 따라 보상도 조정합니다. 오스틴에서 $150k를 받는 개발자가 샌프란시스코에서는 $195k를 받을 수 있습니다. 이것은 차별이 아니라 시장 가격 책정입니다.

외국 기업은 종종 이를 거부하고 어디서나 같은 시장 수준의 급여를 지급하는데, 그러면 그 나름의 문제가 생깁니다. 오스틴 사무실이 비싼 시장에서 이주해 왔지만 장기적으로 그곳에 머무를 여력이 없는 사람들로 채워지거나, 현지 시장 대비 과도하게 지급하게 되어 CFO가 효율성에 관해 질문을 던지게 됩니다.

효과적인 방법: 명확하게 정의된 생활비 지수에 연동된 투명한 지역별 급여 밴드입니다. 직원은 자신의 위치를 알고, 예기치 못한 일도 없습니다.

실수 3: 유연성을 성과에 대한 관대함과 혼동하기

일부 외국 기업은 미국식 유연성을 “어디서 일하든 상관없으니 얼마나 일하든 상관없다”로 해석합니다. 근무 시간에 느슨하고 책임 소재에 헐거우며, 산출물이 떨어지면 놀랍니다.

미국 임원들이 배우고 있는 교훈은 다릅니다. 근무 장소에 대한 유연성이 결과에 대한 유연성을 뜻하지는 않습니다. 실제로 원격 또는 하이브리드 근무를 제공하는 기업일수록 산출물 기반의 더 엄격한 성과 지표를 도입하고 있습니다. 대면 시간을 업무량의 대리 지표로 삼을 수 없기 때문입니다.

효과적인 방법: 근무지 정책과 책임 체계를 분리하십시오. 이렇게 분명히 말하십시오. “어디서 일하는지는 상관하지 않습니다. 우리가 신경 쓰는 것은 결과입니다. 결과를 측정하는 방식은 다음과 같습니다.”

보상 이야기: 원격 근무와 급여가 만나는 지점

임원들이 불편해하는 주제이니 솔직하게 말씀드리겠습니다.

원격 근무는 보상에 대한 기대를 근본적으로 바꾸었지만, 대부분의 기업은 아직 이를 제대로 마주하지 않았습니다.

긴장의 지점은 이것입니다. 어떤 직무가 실제로 원격이고, 펜실베이니아 시골의 개발자가 맨해튼의 개발자와 같은 일을 한다면, 맨해튼의 생활비 격차를 적용해야 합니까?

임원마다 답이 다릅니다.

보수적 접근(테크 기업에서 흔함): 직무와 지역의 시장 수준에 맞춘 급여입니다. 시니어 소프트웨어 엔지니어는 샌프란시스코에서 $220k, 오스틴에서 $180k, 오하이오 시골에서 $140k를 받습니다. 현지 시장 시세와 생활비가 근거입니다.

진보적 접근(스타트업의 표준): 지역과 무관하게 동일한 급여입니다. 시니어 엔지니어는 샌프란시스코에 있든 몬태나의 작은 마을에 있든 $200k를 받습니다. 단순하고 평등하지만, 인건비가 경쟁사보다 30% 높아지면 점점 유지하기 어려워집니다.

절충적 접근(점점 늘고 있음): 지역 등급제입니다. “1티어” 도시(샌프란시스코, 뉴욕, 보스턴)는 시장 수준 전액을 받습니다. “2티어” 도시(오스틴, 덴버, 시애틀)는 시장 수준의 85%를 받습니다. “3티어” 지역은 70%입니다. 범주는 단순해지지만 비용과 시장 압력의 실제 차이에는 여전히 반응합니다.

임원들이 실제로 하고 있는 일: 미국 기업의 약 3분의 2가 이제 원격 근무자의 보상을 지역에 따라 조정합니다. 표준입니다. 어디서나 미국식 급여를 그대로 적용하는 외국 기업이라면 결국 조정 압력에 직면하게 됩니다.

통념을 뒤집는 통찰은 이것입니다. 원격 근무는 지역 간 급여 차이를 없애지 않습니다. 다만 그 차이를 더 세분화하고, 논리를 분명히 밝히지 않으면 방어하기 더 어렵게 만들 뿐입니다.

체크리스트: 외국 기업이 미국 근무 정책을 제대로 세우는 방법

앞서 짚은 실수를 피하고 싶으실 것입니다. 효과가 있는 방법은 다음과 같습니다.

• 직무마다 근무 모델을 명확히 하십시오. 회사 전체가 아니라 직무 하나하나입니다. 어떤 영업 직무는 출근이 필요하고, 어떤 지원 직무는 완전 원격이 가능합니다. 채용 공고와 온보딩에서 이를 분명히 밝히십시오.
• 근무 모델을 문화가 아니라 사업 성과에 연결하십시오. “문화를 만들기 위해 하이브리드를 원한다”고 말하지 마십시오. “고객 관계에는 대면 협업이 필요하므로 어카운트 이그제큐티브는 월요일부터 목요일까지 출근합니다”라고 말하십시오. 직원은 정직한 근거를 존중합니다.
• 코어 타임과 근무지 요건을 사전에 분명히 정하십시오. 하이브리드가 “월, 수, 금 출근”을 뜻한다면 그렇게 말하십시오. “주 3일 출근하되 요일은 본인이 고른다”는 뜻이라면 그렇게 말하십시오. 모호함은 인재 유지를 무너뜨립니다.
• 투명한 직무 기반 보상 밴드를 마련하십시오. 실제 생활비와 시장 데이터에 연동된, 명확하게 정의된 지역 등급을 사용하십시오. 채용 과정에서 이를 알리십시오. 제안 이후에 뜻밖의 통보가 있어서는 안 됩니다.
• 본사 문화를 통째로 들여오려는 충동을 억제하십시오. 본사가 독일에 있고 오스틴에 사무실이 있다면, 오스틴 사무실이 독일 본사처럼 보이거나 굴러갈 필요는 없습니다. 미국 인재에게는 선택지가 있습니다. 명성으로 경쟁할 수 없다면 유연성으로 경쟁하십시오.
• 출근이 아니라 산출물을 측정하십시오. 원격, 하이브리드, 출근 근무자 모두 같은 방식으로, 즉 결과로 평가되어야 합니다. 결과를 측정할 수 없다면 그것은 근무지 정책의 문제가 아니라 채용의 문제입니다.
• 임원의 기대가 직무에 따라 다르다는 점을 인정하십시오. CFO는 비용을 신경 씁니다. CTO는 인재 유지와 생산성을 신경 씁니다. 영업 총괄 부사장은 협업을 신경 씁니다. 모두 타당합니다. 세 가지를 모두 충족하도록 정책을 정렬하거나, 어떤 우선순위가 이길지 의도적으로 선택하십시오.
• 점진적 변화를 염두에 두십시오. 하나의 정책에 영원히 묶이는 것은 아닙니다. 다만 의도적으로 바꾸지 않는 한, 오늘 제시하는 조건이 6개월 뒤에도 제시할 조건입니다. 그러니 과도하게 약속하지 마십시오. 협업이 필요한 직무는 주 2-3일 출근에서 시작하십시오. 늘리는 것은 언제든 가능하지만 줄이는 것은 쉽지 않습니다.
• 출근을 요구하더라도 분산 근무를 위한 인프라를 갖추십시오. 팀이 주 3일은 사무실에서, 2일은 분산되어 일한다면 회의실, 협업 도구, 커뮤니케이션 규범이 두 상황 모두에서 매끄럽게 작동해야 합니다. 대부분의 기업이 이 부분을 놓쳐, 분산 근무자가 사무실의 대화를 Zoom으로 지켜보는 상황에 이릅니다. 그것은 하이브리드가 아니라 배제입니다.
• 최고의 인재 일부는 그래도 떠날 수 있음을 받아들이십시오. 모든 것을 제공할 수는 없습니다. 완전 원격이 필요한 사람에게 주 3일 출근을 요구한다면, 그는 자신에게 맞는 자리를 찾아갈 것입니다. 괜찮습니다. 예외적인 소수가 아니라 90%에 맞춰 최적화하십시오.

2026년 임원들의 실제 의제

문화, 협업, 기업 가치에 관한 수사를 걷어내면 임원의 의사결정을 실제로 움직이는 것은 다음과 같습니다.

CFO에게: 원격 근무는 부동산 비용을 줄이고 더 저렴한 노동 시장에 접근하기 위한 도구입니다. 직원 웰빙이나 일과 삶의 균형에 관한 문제가 아니라 스프레드시트의 문제입니다. CFO가 지역별 급여 밴드를 좋아하는 이유도 여기에 있습니다. 비용 효율을 만들어 주기 때문입니다.

CTO에게: 원격 근무는 인재를 지키기 위해 감수하는 필요악입니다. 모두가 사무실에 있기를 바라지만 그것을 강제할 수 없다는 것도 압니다. 그래서 출근 시간에는 비공식적 지식 공유를, 원격 시간에는 집중도를 최대화하는 하이브리드 모델을 설계합니다. 제약 안에서의 최적화입니다.

영업 총괄 부사장에게: 원격 근무는 고객 관계에 직접 영향을 주지 않는 직무에 한해 받아들인 손실입니다. 그러나 고객을 마주하는 직무라면? 그들은 사람을 사무실에 두기 위해 싸우고 있고, 영업은 본질적으로 관계로 움직이기 때문에 이기고 있습니다.

그들 모두에게: 지역 기반 급여는 보상을 시장 현실 및 비용 구조와 맞추기 때문에 앞으로의 방향입니다. 불공정한 것이 아니라 효율적인 것입니다. 그리고 효율은 임원들이 쓰는 언어입니다.

말할 가치가 있는 단 하나의 역발상

바로 이것입니다. 2026년 최고의 기업들은 원격이냐 출근이냐를 놓고 논쟁하지 않을 것입니다. 각 직무에 무엇이 필요한지 분명히 하고, 그 제약 안에서 공정하게 보상하며, 근무 모델이 회사의 가치를 대변하는 척하는 일을 그만둘 것입니다.

최악의 기업들은 여전히 출근 지침으로 문화를 만들려 하면서, 왜 인재 경쟁에서 밀리는지 의아해할 것입니다.

나머지는 어떤 직무에는 통하고 어떤 직무에는 자의적으로 느껴지는 일관성 없는 정책으로 그럭저럭 버틸 것입니다.

회사를 세우고 있거나 미국 시장에 진입하고 있다면 선택지는 둘입니다. 근무 모델을 의도적으로 설계하거나, 다른 모두가 감당하고 있는 혼란을 그대로 물려받거나.

근무 모델에 관한 논의는 끝났습니다. 훌륭한 기업과 평범한 기업을 가르는 다음 논의는 의도적이고 직무에 기반한 유연성을 투명한 보상 및 결과에 대한 냉정한 책임과 결합하는 일에 관한 것입니다.

미국에서 오래 버틸 근무 모델을 세울 준비가 되셨습니까? 마이애미에 본사를 두고 보스턴에 두 번째 사무실을 둔 Pact & Partners는 미국 시장에 진입하는 외국 기업을 위해 임원을 채용하며, 어떤 근무지 정책이 후보자를 데려오고 어떤 정책이 후보자를 잃게 하는지 매주 확인합니다. 업무 방식 페이지에서 방법론을, 수수료 페이지에서 서치 수수료 구조를 확인하실 수 있으며, 미국 임원 이주 지원 패키지 가이드는 직무가 완전 출근이 아니라 하이브리드일 때 무엇이 달라지는지 다룹니다.

미국에서 채용을 진행 중이고, 근무 모델 때문에 후보자를 잃기 전에 그것을 점검하고 싶으시다면 저희 CEO와의 미팅을 예약하십시오. 채우려는 직무, 각 직무에 대해 시장이 기대하는 바, 그리고 최고의 인재가 실제로 받아들일 정책을 어떻게 쓸지 함께 논의할 수 있습니다.