Remote of op kantoor: wat Amerikaanse bestuurders in 2026 echt verwachten

Dit artikel is uitsluitend bedoeld ter informatie en vormt geen juridisch, fiscaal, immigratierechtelijk of financieel advies.

Het debat over thuiswerken is voorbij. De bestuurders hebben gewonnen. Volgens SHRM-onderzoek 2025-2026 meldt 48% van de organisaties een hogere winstgevendheid bij betrokken medewerkers, en flexibel werken is daarbij een wezenlijke aanjager van die betrokkenheid. Onderzoek laat zien dat bestuurders inmiddels het directe verband zien tussen flexibiliteitsbeleid en financiële prestaties, zowel via het behoud van talent als via lagere vastgoedkosten (in sommige gevallen tot 55% besparing).

Niet de medewerkers die om flexibiliteit vroegen. Niet de vastgoedaanbieders in paniek. Niet de consultants die culturele cohesie verkopen. Bestuurders hebben gewonnen omdat zij nu bepalen wanneer en waar er gewerkt wordt, en ze gebruiken die controle om opnieuw vorm te geven aan de manier waarop ze hun teams opbouwen, opschalen en belonen.

We moeten helder zijn over wat we in 2026 zien: de fantasie van overal werken is dood, de volledige terugkeerplicht naar kantoor verliest terrein, en wat overblijft is een genadeloos pragmatisch middenveld dat bedrijven bevoordeelt die expliciet durven te zijn over wat ze nodig hebben en flexibel over hoe ze het krijgen.

Bent u een buitenlands bedrijf dat de Amerikaanse markt betreedt of probeert u te begrijpen wat uw Amerikaanse tegenhangers werkelijk verwachten, dan zit u hier waarschijnlijk naast. Ik vertel u wat ze echt willen.

Thuiswerken versus werken op kantoor: cijfers op directieniveau (2024-2025)

Bronnen: SHRM, Gartner, McKinsey, Korn Ferry (cijfers 2024-2025)

De stand van zaken: het is niet wat de koppen beweren

Het gangbare verhaal suggereert dat Amerikaanse bestuurders verdeeld zijn. Sommige koppen schreeuwen „CEO eist terugkeer naar kantoor”, andere vieren „Meerderheid van bedrijven houdt vast aan remote-first”. Beide zijn deels waar, wat betekent dat beide misleidend zijn.

Dit is het werkelijke beeld:

88% van de bestuurders die hybride of remote teams leiden, zegt geen volledige terugkeer naar kantoor te zullen afdwingen. Dat is een veelzeggend cijfer, en het vertelt u iets belangrijks: het tijdperk van onvoorwaardelijke kantoorplicht is voorbij. Bedrijven die in 2023 en 2024 iedereen terugdwongen, leerden een pijnlijke les: u verliest talent, de productiviteit daalt en u verbrandt vastgoedkosten die u niet kunt verantwoorden.

Maar dit is wat diezelfde bestuurders wél doen: ze verhogen de kantoorverplichting stapsgewijs. Het aandeel bedrijven dat vijf volle kantoordagen eist, zal naar verwachting oplopen tot 30% in 2026. Bijna de helft van alle bedrijven is nu van plan om vier of meer kantoordagen per week te verlangen. 34% van de medewerkers moet al vier dagen per week op locatie zijn, tegen 23% in 2023.

Dat is geen terugkeer naar kantoor. Dat is een langzame, methodische verhoging van de verplichte aanwezigheidstijd.

De verdeling ziet er zo uit: ongeveer 52% van de medewerkers van wie het werk remote kan, werkt nu hybride. Ruwweg 26% werkt volledig remote. Slechts zo'n 22% werkt volledig op kantoor. En op de arbeidsmarkt was 24% van de nieuwe vacatures in het vierde kwartaal van 2025 hybride, met 11% volledig remote.

Wat betekent dat? Hybride is nu de basisverwachting, niet de uitzondering. Biedt u puur remote of puur op kantoor aan, dan loopt u al achter.

Het draaiboek van bestuurders: het verschilt veel meer dan u denkt

Hier gaan de meeste buitenlandse bedrijven de mist in. Ze behandelen „verwachtingen van bestuurders” als één blok. Dat zijn ze niet.

De Chief Financial Officer (CFO)

CFO's zijn messcherp gericht op één maatstaf: kosten per eenheid output. En ze hebben iets ontdekt dat een groot deel van de kantoorgerichte vastgoedsector bedreigt: remote en flexibel werken kan de vastgoedkosten met 55% verlagen.

Dat is niet theoretisch. Dat staat op dit moment in de spreadsheets van CFO's.

Dit is wat CFO's daadwerkelijk doen: 74% van de CFO's is van plan minstens 5% van het personeel dat eerder op kantoor werkte permanent naar remote functies te verplaatsen, specifiek om kosten te besparen. Ze doen dat niet omdat ze thuiswerken moreel superieur vinden of omdat medewerkers er netjes om vroegen. Ze doen het omdat de rekensom klopt.

Dat betekent dat CFO's hybride beleid bouwen waarin kostenefficiëntie boven cultuur gaat. Ze willen kernfuncties op kantoor, maar ze zijn genadeloos in het permanent remote maken van alles wat geen fysieke nabijheid vereist. Boekhouding, finance operations, een deel van de analyse: die functies worden bewust losgekoppeld van geografie.

De onuitgesproken regel van de CFO: Als het remote kan en het kost minder, waarom zou u het dan niet doen?

De Chief Technology Officer (CTO)

CTO's hebben een ander probleem: ze vinden niet genoeg talent. En het talent dat ze wél vinden, eist flexibiliteit.

CTO's geven vooral om productiviteit (85% noemt dat een prioriteit), maar ze hebben ook geleerd dat star kantoorbeleid het personeelsbehoud onderuithaalt. De beste engineers hebben geen toestemming van een CTO nodig om overal te werken: ze nemen gewoon een baan bij een bedrijf dat het niet eist.

Dat maakt CTO's pragmatisch over hybride regelingen, met één nuance: ze willen kernuren, ruimtes om samen te werken en persoonlijke begeleiding voor junior engineers. Ze bestrijden thuiswerken niet; ze bestrijden het verlies aan kennisoverdracht binnen de organisatie dat ontstaat wanneer iedereen verspreid zit.

De onuitgesproken regel van de CTO: Laat senior engineers remote werken. Houd junioren dichtbij. Maak kantoortijd een zaak van samenwerken, niet van stoelen warmhouden.

De Vice President of Sales

VP's of Sales zijn een heel ander slag. Ze willen hun teams op één plek, of op zijn minst geclusterd per regio. Punt uit.

Verkoop draait in de kern om relaties, competitieve energie en de informele kennisdeling die ontstaat rond een vergadertafel of tijdens de lunch. Een VP of Sales die een volledig verspreid team leidt, vecht tegen de zwaartekracht.

Wat VP's of Sales daadwerkelijk doen: ze eisen kantoortijd van het team, maar staan senior account executives die hun relaties al hebben opgebouwd toe hybride te werken. Ze maken onderscheid tussen functies op basis van ervaring en prestatie.

De onuitgesproken regel van de VP of Sales: Samenwerken doen we persoonlijk. Uitvoeren mag overal.

De vergelijking: remote versus hybride versus op kantoor

Dit zijn de werkelijke afwegingen die bestuurders maken:

Het publieke geheim: de meeste bestuurders kiezen hybride omdat het niet echt beter is dan remote of kantoor. Het is alleen goedkoper dan beide uitersten en moeilijker voor medewerkers om tegenin te gaan.

Wat buitenlandse bedrijven gevaarlijk verkeerd doen

We werken met veel internationale bedrijven die activiteiten in de VS willen opzetten. Ze maken voorspelbare fouten:

Fout 1: de cultuur van het hoofdkantoor opleggen aan Amerikaanse vestigingen

Een Duits bedrijf waarmee we werkten, opende een Amerikaans kantoor en voerde meteen een verplichte kantoorweek van vier dagen in. Ze waren geschokt toen hun beste aanwervingen binnen zes maanden vertrokken.

Hun redenering klopte naar Duitse maatstaven: kantooraanwezigheid bouwt cultuur, informele samenwerking drijft innovatie, het team heeft persoonlijk contact nodig. Allemaal waar. Maar ze legden Duitse verwachtingen op aan een Amerikaanse arbeidsmarkt waar toptalent alternatieven heeft, en niet weinig.

Amerikaanse bestuurders hebben deze les via verloop geleerd: leg beleid op dat het slecht doet tegenover wat concurrenten bieden, en u raakt uw beste mensen kwijt aan die concurrenten. Het is geen filosofie. Het is vraag en aanbod.

Wat wel werkt: buitenlandse bedrijven die in de VS slagen, passen zich aan Amerikaanse verwachtingen aan, niet andersom. Ze luisteren naar wat CFO's, CTO's en VP's of Sales werkelijk willen, en laten het werkmodel de zakelijke behoefte volgen, niet omgekeerd.

Fout 2: locatiegebonden beloning als aanstootgevend beschouwen

Veel buitenlandse bedrijven zijn geschokt door locatiegebonden beloning. Het lijkt oneerlijk. Een ontwikkelaar in Austin doet hetzelfde werk als een ontwikkelaar in San Francisco; waarom zou de een 30% minder verdienen?

Volgens die logica hebben ze gelijk. Maar Amerikaanse bestuurders hebben locatiegebonden beloning allang als staande praktijk geaccepteerd.

De realiteit: 66% van de Amerikaanse bedrijven biedt flexibiliteit in werklocatie, maar de meeste daarvan passen de beloning ook aan op de geografische kosten van levensonderhoud. Een ontwikkelaar die in Austin $150k verdient, zou in San Francisco misschien $195k verdienen. Dat is geen discriminatie; het is marktprijsvorming.

Buitenlandse bedrijven verzetten zich hier vaak tegen en betalen overal marktconform, wat eigen problemen schept: ofwel wordt uw kantoor in Austin gedomineerd door mensen die uit dure markten zijn verhuisd en er op termijn niet kunnen blijven, ofwel betaalt u te veel ten opzichte van de lokale markt en heeft uw CFO vragen over efficiëntie.

Wat wel werkt: transparante geografische salarisschalen, gekoppeld aan duidelijk gedefinieerde indexcijfers voor de kosten van levensonderhoud. Medewerkers weten waar ze staan. Geen verrassingen.

Fout 3: flexibiliteit verwarren met soepelheid over prestaties

Sommige buitenlandse bedrijven interpreteren Amerikaanse flexibiliteit als „het maakt ons niet uit waar u werkt, dus maakt het ons ook niet uit hoeveel u werkt”. Ze zijn soepel over uren, los over verantwoording, en geschokt wanneer de output daalt.

Amerikaanse bestuurders leren een andere les: flexibiliteit over locatie betekent geen flexibiliteit over resultaten. Sterker nog, bedrijven die remote of hybride werk aanbieden, hanteren steeds strengere prestatiemaatstaven op basis van output, omdat ze aanwezigheid niet langer als graadmeter voor werk kunnen gebruiken.

Wat wel werkt: ontkoppel het locatiebeleid van de verantwoording. Wees duidelijk: „Het maakt ons niet uit waar u werkt. Het gaat ons om resultaten. En zo meten we die.”

Het gesprek over beloning: waar remote werken en salaris elkaar raken

Hier wordt het ongemakkelijk voor bestuurders, dus ik zeg het onomwonden.

Remote werken heeft de verwachtingen over beloning fundamenteel veranderd, en de meeste bedrijven hebben zich daar nog niet echt rekenschap van gegeven.

De spanning: als een functie werkelijk remote is, waarbij een ontwikkelaar op het platteland van Pennsylvania hetzelfde werk doet als een ontwikkelaar in Manhattan, geldt dan de opslag voor de kosten van levensonderhoud van Manhattan?

Verschillende bestuurders beantwoorden dat verschillend:

Behoudende aanpak (gangbaar bij techbedrijven): marktconform salaris per functie en locatie. Een senior software engineer verdient $220k in San Francisco, $180k in Austin, $140k op het platteland van Ohio. Onderbouwd met lokale markttarieven en kosten van levensonderhoud.

Progressieve aanpak (standaard bij start-ups): hetzelfde salaris ongeacht de locatie. Een senior engineer verdient $200k, of die nu in San Francisco of in een dorp in Montana zit. Eenvoudig, egalitair en steeds moeilijker vol te houden wanneer uw loonkosten 30% hoger liggen dan die van concurrenten.

Hybride aanpak (steeds gangbaarder): locaties in schijven. Steden in „schijf 1” (San Francisco, New York, Boston) krijgen het volle markttarief. Steden in „schijf 2” (Austin, Denver, Seattle) krijgen 85% van het markttarief. Regio's in „schijf 3” krijgen 70%. Vereenvoudigde categorieën, die nog steeds meebewegen met echte verschillen in kosten en marktdruk.

Wat bestuurders daadwerkelijk doen: ongeveer twee derde van de Amerikaanse bedrijven past de beloning van remote medewerkers inmiddels aan op locatie. Dat is de standaard. Bent u een buitenlands bedrijf dat overal Amerikaanse topsalarissen importeert, dan komt er uiteindelijk druk om bij te stellen.

Het onwelkome inzicht: remote werken maakt geografische salarisverschillen niet ongedaan. Het maakt ze alleen fijnmaziger en moeilijker te verdedigen als u niet expliciet bent over de logica erachter.

De checklist: wat u als buitenlands bedrijf goed doet bij Amerikaans werkbeleid

U wilt de fouten vermijden die we hebben geschetst. Dit werkt:

• Wees expliciet over het werkmodel per functie. Niet voor het bedrijf als geheel, maar voor elke functie afzonderlijk. Sommige salesfuncties moeten op kantoor. Sommige ondersteunende functies kunnen volledig remote. Zeg dat duidelijk in vacatures en tijdens de inwerkperiode.
• Koppel het werkmodel aan zakelijke resultaten, niet aan cultuur. Zeg niet „we willen hybride omdat het cultuur bouwt”. Zeg „account executives werken maandag tot en met donderdag op kantoor omdat klantrelaties persoonlijke samenwerking vereisen”. Medewerkers respecteren eerlijke argumenten.
• Leg kernuren en locatie-eisen vooraf duidelijk vast. Als hybride betekent „maandag, woensdag en vrijdag op kantoor”, zeg dat dan. Als het betekent „we willen u 3 dagen per week op kantoor, u kiest welke dagen”, zeg dat dan. Onduidelijkheid nekt het personeelsbehoud.
• Stel transparante, functiegebonden salarisschalen op. Gebruik duidelijk gedefinieerde locatieschijven die gekoppeld zijn aan werkelijke kosten van levensonderhoud en marktdata. Communiceer dat tijdens het wervingsproces. Geen verrassingen na het aanbod.
• Weersta de neiging om de cultuur van het hoofdkantoor klakkeloos over te nemen. Zit uw hoofdkantoor in Duitsland en heeft u een kantoor in Austin, dan hoeft dat kantoor er niet uit te zien of te werken zoals uw Duitse hoofdkantoor. Amerikaans talent heeft alternatieven. Concurreer op flexibiliteit als u niet op prestige kunt concurreren.
• Meet output, niet aanwezigheid. Remote, hybride en op kantoor werkende medewerkers moeten allemaal op dezelfde manier worden beoordeeld: op resultaten. Kunt u resultaten niet meten, dan is dat een probleem van uw werving, niet van uw locatiebeleid.
• Erken dat verwachtingen van bestuurders per functie verschillen. Uw CFO geeft om kosten. Uw CTO om talentbehoud en productiviteit. Uw VP of Sales om samenwerking. Allemaal terecht. Stem uw beleid zo af dat het alle drie bedient, of maak een bewuste keuze welke prioriteit wint.
• Reken op stapsgewijze verandering. U zit niet voor altijd vast aan één beleid. Wat u vandaag biedt, biedt u over zes maanden nog steeds, tenzij u het bewust verandert. Beloof dus niet te veel te vroeg. Begin met 2 tot 3 kantoordagen voor functies die samenwerking vragen. Verhogen kan altijd. Verlagen gaat moeizaam.
• Bouw de infrastructuur voor verspreid werken, ook als u kantoortijd eist. Als uw team 3 dagen per week op kantoor is en 2 dagen verspreid werkt, moeten uw vergaderruimtes, samenwerkingstools en communicatieafspraken voor beide soepel werken. De meeste bedrijven doen dit verkeerd en eindigen met medewerkers op afstand die kantoorgesprekken via Zoom volgen. Dat is niet hybride. Dat is uitsluiting.
• Accepteer dat sommige van uw beste mensen alsnog kunnen vertrekken. U kunt niet alles bieden. Als iemand volledig remote nodig heeft en u eist 3 kantoordagen, dan vindt die persoon een baan die wel past. Dat is prima. Optimaliseer voor de 90%, niet voor de uitzonderingen.

De echte agenda van bestuurders in 2026

Laat de retoriek over cultuur, samenwerking en bedrijfswaarden even voor wat die is. Dit stuurt de beslissingen van bestuurders werkelijk aan:

Voor CFO's: remote werken is een instrument om vastgoedkosten te verlagen en toegang te krijgen tot goedkopere arbeidsmarkten. Het gaat niet om welzijn of werk-privébalans. Het gaat om de spreadsheet. Daarom houden CFO's van geografische salarisschalen: die creëren kostenefficiëntie.

Voor CTO's: remote werken is een noodzakelijk kwaad om talent te behouden. Ze zouden liever iedereen op kantoor hebben. Ze weten dat ze het niet kunnen afdwingen. Dus ontwerpen ze hybride modellen die de informele kennisdeling tijdens kantoortijd maximaliseren en de concentratie tijdens remote tijd. Optimaliseren binnen randvoorwaarden.

Voor VP's of Sales: remote werken is een verlies dat ze hebben aanvaard voor functies zonder direct effect op klantrelaties. Maar bij klantgerichte functies? Daar vechten ze om mensen op kantoor te houden, en ze winnen, omdat verkoop inherent op relaties draait.

Voor alle drie: locatiegebonden beloning is de toekomst omdat die het salaris in lijn brengt met marktrealiteit en kostenstructuren. Ze is niet oneerlijk; ze is efficiënt. En efficiëntie is de taal die bestuurders spreken.

Het ene tegendraadse punt dat gezegd moet worden

Hier komt het: de beste bedrijven zullen in 2026 niet discussiëren over remote versus kantoor. Ze zullen helder zijn over wat elke functie vraagt, ze zullen binnen die randvoorwaarde eerlijk belonen, en ze zullen ophouden te doen alsof het werkmodel een graadmeter is voor bedrijfswaarden.

De slechtste bedrijven zullen nog steeds proberen cultuur te maken via kantoorplicht en zich afvragen waarom ze niet kunnen meedingen naar talent.

De rest zal aanmodderen met inconsistent beleid dat voor sommige functies werkt en voor andere willekeurig aanvoelt.

Bouwt u een bedrijf op of betreedt u de Amerikaanse markt, dan heeft u een keuze: wees bewust in uw werkmodel, of erf de verwarring waar alle anderen mee worstelen.

Het gesprek over het werkmodel is gevoerd. Het volgende gesprek, dat wat uitstekende bedrijven van middelmatige scheidt, gaat over bewuste, functiegebonden flexibiliteit, gecombineerd met transparante beloning en genadeloze verantwoording op resultaten.

Klaar om een Amerikaans werkmodel op te zetten dat standhoudt? Bij Pact & Partners, gevestigd in Miami met een tweede kantoor in Boston, plaatsen we bestuurders voor buitenlandse bedrijven die de Amerikaanse markt betreden, en we zien elke week welk locatiebeleid kandidaten overtuigt en welk beleid ze kost. Onze pagina hoe we werken legt de methode uit, de pagina onze tarieven zet de honorariumstructuur van een search uiteen, en onze gids over relocatiepakketten voor Amerikaanse bestuurders behandelt wat er verandert wanneer een functie hybride is in plaats van volledig op kantoor.

Werft u in de VS en wilt u uw werkmodel toetsen voordat het u een kandidaat kost, plan dan een gesprek met onze CEO. We kunnen het hebben over de functies die u probeert in te vullen, over wat de markt voor elk daarvan verwacht, en over hoe u beleid opstelt dat uw beste aanwervingen daadwerkelijk accepteren.