Remoto ou presencial: o que os executivos americanos realmente esperam em 2026

Este artigo tem finalidade exclusivamente informativa e não constitui aconselhamento jurídico, tributário, imigratório ou financeiro.

O debate sobre o trabalho remoto acabou. Os executivos venceram. Segundo a pesquisa SHRM 2025-2026, 48% das organizações relatam aumento de lucratividade quando têm equipes engajadas, e o trabalho flexível é um fator material de engajamento. As pesquisas mostram que os executivos hoje reconhecem a ligação direta entre políticas de flexibilidade e desempenho financeiro, tanto pela retenção de talentos quanto pela redução dos custos imobiliários (até 55% de economia em alguns casos).

Não foram os funcionários pedindo flexibilidade. Não foram os fornecedores do mercado imobiliário em pânico. Não foram os consultores vendendo coesão cultural. Os executivos venceram porque agora controlam quando e onde o trabalho acontece, e estão usando esse controle para redesenhar a forma como constroem, escalam e remuneram seus times.

Precisamos ser diretos sobre o que estamos vendo em 2026: a fantasia do trabalho de qualquer lugar morreu, a exigência de retorno integral ao escritório está perdendo força, e o que sobrou é um meio-termo implacavelmente pragmático que favorece as empresas dispostas a ser explícitas sobre o que precisam e flexíveis sobre como conseguem.

Se você é uma empresa estrangeira entrando no mercado americano ou tentando entender o que seus pares americanos de fato esperam, provavelmente está errando nesse ponto. Deixe-me contar o que eles realmente querem.

Trabalho remoto vs. presencial: dados em nível executivo (2024-2025)

Fontes: SHRM, Gartner, McKinsey, Korn Ferry (dados de 2024-2025)

O cenário atual: não é o que dizem as manchetes

A narrativa popular sugere que os executivos americanos estão divididos. Algumas manchetes gritam “CEO exige retorno ao escritório”, enquanto outras comemoram “Maioria das empresas mantém políticas remote-first”. As duas são parcialmente verdadeiras, o que significa que as duas enganam.

O quadro real é este:

88% dos executivos que gerenciam equipes híbridas ou remotas dizem que não imporiam um retorno integral ao escritório. É um número significativo, e ele diz algo importante: a era das exigências incondicionais de presença acabou. As empresas que tentaram forçar todo mundo a voltar em 2023 e 2024 aprenderam uma lição dolorosa: você perde talentos, a produtividade cai e você queima custos imobiliários que não consegue justificar.

Mas veja o que esses mesmos executivos estão fazendo: eles vêm aumentando gradualmente as exigências de presença. A expectativa é que a fatia de empresas que exigem cinco dias completos de escritório chegue a 30% até 2026. Quase metade de todas as empresas hoje planeja exigir que os funcionários estejam no escritório quatro dias por semana ou mais. 34% dos funcionários precisam estar presencialmente quatro dias por semana, contra 23% em 2023.

Isso não é um retorno ao escritório. É um aumento lento e metódico do tempo presencial obrigatório.

A distribuição é a seguinte: cerca de 52% dos profissionais em funções remotizáveis hoje trabalham no modelo híbrido. Aproximadamente 26% trabalham totalmente remoto. Apenas cerca de 22% são totalmente presenciais. E no mercado de trabalho, 24% das novas vagas no quarto trimestre de 2025 eram híbridas, com 11% totalmente remotas.

O que isso significa? O híbrido é a expectativa padrão agora, não a exceção. Se você está oferecendo remoto puro ou presencial puro, já está atrasado.

O manual dos executivos: varia muito mais do que você imagina

É aqui que a maioria das empresas estrangeiras falha. Elas tratam as “expectativas dos executivos” como um bloco único. Não são.

O diretor financeiro (CFO)

Os CFOs estão obcecados por uma única métrica: custo por unidade de resultado. E descobriram algo que ameaça boa parte do mercado imobiliário corporativo: o trabalho remoto e flexível pode reduzir os custos imobiliários em 55%.

Isso não é teoria. Está nas planilhas dos CFOs neste exato momento.

Veja o que os CFOs estão de fato fazendo: 74% dos CFOs planejam transferir pelo menos 5% da força de trabalho antes presencial para posições permanentemente remotas, especificamente para cortar custos. Eles não fazem isso porque acham o trabalho remoto moralmente superior nem porque os funcionários pediram com jeitinho. Fazem porque a conta fecha.

Isso significa que os CFOs estão construindo políticas híbridas que priorizam eficiência de custo em vez de cultura. Eles querem os cargos centrais no escritório, mas são implacáveis ao mover para uma estrutura permanentemente remota tudo o que não exige proximidade física. Contabilidade, operações financeiras, parte das análises: essas funções estão sendo desacopladas da geografia de forma intencional.

A regra não dita do CFO: se dá para fazer remotamente e custa menos, por que você não faria?

O diretor de tecnologia (CTO)

Os CTOs têm um problema diferente: não conseguem encontrar talento suficiente. E o talento que conseguem encontrar exige flexibilidade.

Os CTOs se preocupam sobretudo com produtividade (85% a citam como prioridade), mas também aprenderam que políticas rígidas de escritório destroem a retenção. Os melhores engenheiros não precisam da autorização de um CTO para trabalhar de qualquer lugar: eles simplesmente aceitam uma vaga em uma empresa que não exige isso.

Isso torna os CTOs pragmáticos quanto a arranjos híbridos, mas com uma ressalva: eles querem horários comuns, espaços colaborativos e acesso a mentoria presencial para os engenheiros juniores. Eles não estão lutando contra o trabalho remoto; estão lutando contra a perda de transferência de conhecimento institucional que ocorre quando todo mundo está distribuído.

A regra não dita do CTO: deixe os engenheiros seniores trabalharem remotamente. Mantenha os juniores por perto. Faça do tempo de escritório um momento de colaboração, não de aquecer cadeira.

O vice-presidente de vendas

Os vice-presidentes de vendas são uma espécie completamente diferente. Eles querem seus times em um mesmo lugar, ou pelo menos agrupados por território. Ponto final.

Vendas é fundamentalmente sobre relacionamento, energia competitiva e a troca informal de conhecimento que acontece em volta de uma mesa de reunião ou no almoço. Um VP de vendas gerenciando um time totalmente distribuído está lutando contra a gravidade.

O que os VPs de vendas estão de fato fazendo: eles exigem tempo de escritório para o time, mas permitem que os executivos de contas seniores que já construíram relacionamentos trabalhem no modelo híbrido. Estão separando as funções por maturidade e desempenho.

A regra não dita do VP de vendas: colaboração presencial. Execução em qualquer lugar.

O comparativo: remoto vs. híbrido vs. presencial

Vou apresentar os trade-offs que os executivos estão de fato pesando:

O segredo mal contado: a maioria dos executivos está escolhendo o híbrido porque ele não é de fato melhor do que o remoto ou o presencial. Ele é apenas mais barato do que qualquer um dos extremos e mais difícil de os funcionários contestarem.

O que as empresas estrangeiras erram de forma perigosa

Trabalhamos com muitas empresas internacionais que tentam estabelecer operações nos Estados Unidos. Elas cometem erros previsíveis:

Erro 1: impor a cultura da matriz aos escritórios americanos

Uma empresa alemã com a qual trabalhamos abriu um escritório nos Estados Unidos e instituiu imediatamente uma semana obrigatória de quatro dias presenciais. Ficaram chocados quando suas melhores contratações saíram em menos de seis meses.

O raciocínio fazia sentido pelos padrões alemães: a presença no escritório constrói cultura, a colaboração informal impulsiona a inovação, o time precisa de convivência. Tudo verdade. Mas eles aplicaram expectativas alemãs a um mercado de trabalho americano em que os melhores talentos têm opções, muitas delas.

Os executivos americanos aprenderam essa lição por meio da rotatividade: imponha uma política que compete mal com o que os concorrentes oferecem e você perde as suas melhores pessoas para esses concorrentes. Não é filosofia. É oferta e demanda.

O que funciona: as empresas estrangeiras que dão certo nos Estados Unidos se adaptam às expectativas americanas, e não o contrário. Elas escutam o que CFOs, CTOs e VPs de vendas realmente querem e deixam o modelo de trabalho seguir as necessidades do negócio, não o inverso.

Erro 2: tratar a remuneração por localidade como algo ofensivo

Muitas empresas estrangeiras ficam escandalizadas com a remuneração baseada na localidade. Parece injusto. Um desenvolvedor em Austin faz o mesmo trabalho que um desenvolvedor em San Francisco; por que um deveria ganhar 30% menos?

Por essa lógica, elas têm razão. Mas os executivos americanos já aceitaram a remuneração por localidade como prática padrão.

A realidade: 66% das empresas americanas oferecem flexibilidade de local, mas a maioria delas também ajusta a remuneração conforme o custo de vida geográfico. Um desenvolvedor em Austin que ganha $150k poderia ganhar $195k em San Francisco. Isso não é discriminação; é precificação de mercado.

As empresas estrangeiras muitas vezes resistem a isso e pagam valores de mercado iguais em todo lugar, o que cria problemas próprios: ou o seu escritório de Austin passa a ser dominado por pessoas que se mudaram de mercados caros e não conseguem se manter ali no longo prazo, ou você paga acima dos mercados locais e o seu CFO passa a ter perguntas sobre eficiência.

O que funciona: faixas salariais geográficas transparentes, atreladas a índices de custo de vida claramente definidos. Os funcionários sabem onde estão. Sem surpresas.

Erro 3: confundir flexibilidade com tolerância a baixo desempenho

Algumas empresas estrangeiras interpretam a flexibilidade americana como “não nos importamos com onde você trabalha, então não nos importamos com quanto você trabalha”. São condescendentes com a jornada, frouxas na cobrança e ficam chocadas quando os resultados caem.

Os executivos americanos estão aprendendo uma lição diferente: flexibilidade quanto ao local não significa flexibilidade quanto aos resultados. Na verdade, as empresas que oferecem trabalho remoto ou híbrido vêm adotando métricas de desempenho baseadas em entregas cada vez mais rigorosas, porque não podem usar a presença como substituto do trabalho feito.

O que funciona: desacople a política de local da cobrança de resultados. Seja claro: “Não nos importamos com onde você trabalha. Nos importamos com os resultados. É assim que os medimos.”

A conversa sobre remuneração: onde o remoto cruza com o salário

É aqui que os executivos ficam desconfortáveis, então serei direto.

O trabalho remoto mudou de forma profunda as expectativas de remuneração, e a maioria das empresas ainda não lidou com isso por completo.

A tensão: se uma função é legitimamente remota, com um desenvolvedor no interior da Pensilvânia fazendo o mesmo trabalho que um desenvolvedor em Manhattan, o diferencial de custo de vida de Manhattan se aplica?

Executivos diferentes respondem de formas diferentes:

Abordagem conservadora (comum entre empresas de tecnologia): remuneração de mercado por função e por local. Um engenheiro de software sênior ganha $220k em San Francisco, $180k em Austin, $140k no interior de Ohio. Justificado pelas taxas de mercado locais e pelo custo de vida.

Abordagem progressista (padrão das startups): mesmo salário independentemente do local. Um engenheiro sênior ganha $200k esteja ele em San Francisco ou em uma cidadezinha de Montana. Simplificado, igualitário e cada vez mais difícil de sustentar quando a sua folha de pagamento é 30% maior que a dos concorrentes.

Abordagem híbrida (cada vez mais comum): localidades em camadas. Cidades de “nível 1” (San Francisco, Nova York, Boston) recebem a taxa de mercado integral. Cidades de “nível 2” (Austin, Denver, Seattle) recebem 85% da taxa de mercado. Regiões de “nível 3” recebem 70%. Categorias simplificadas, ainda assim sensíveis às diferenças reais de custo e às pressões de mercado.

O que os executivos estão de fato fazendo: cerca de dois terços das empresas americanas hoje ajustam a remuneração dos profissionais remotos conforme a localidade. É o padrão. Se você é uma empresa estrangeira importando salários no estilo americano para todo lugar, mais cedo ou mais tarde enfrentará pressão para ajustar.

A percepção contraintuitiva: o trabalho remoto não elimina as diferenças salariais geográficas. Ele apenas as torna mais granulares e mais difíceis de defender se você não for explícito quanto à lógica adotada.

O checklist: o que fazer certo se você é uma empresa estrangeira definindo políticas de trabalho nos EUA

Você quer evitar os erros que descrevemos. Veja o que funciona:

• Seja explícito quanto ao modelo de trabalho de cada função. Não da empresa como um todo: de cada função. Algumas funções de vendas precisam ser presenciais. Algumas funções de suporte podem ser totalmente remotas. Diga isso com clareza nos anúncios de vaga e na integração.
• Amarre o modelo de trabalho a resultados de negócio, não à cultura. Não diga “queremos o híbrido porque ele constrói cultura”. Diga “os executivos de contas trabalham presencialmente de segunda a quinta porque o relacionamento com clientes exige colaboração presencial”. Os funcionários respeitam um raciocínio honesto.
• Defina com antecedência horários comuns e exigências de presença. Se híbrido significa “segunda, quarta e sexta no escritório”, diga isso. Se significa “precisamos de você no escritório 3 dias por semana, você escolhe quais”, diga isso. A ambiguidade mata a retenção.
• Estabeleça faixas de remuneração transparentes e baseadas na função. Use níveis de localidade claramente definidos, atrelados a dados reais de custo de vida e de mercado. Comunique isso durante a contratação. Sem surpresas depois da proposta.
• Resista à tentação de importar a cultura da matriz por inteiro. Se a sua matriz fica na Alemanha e você tem um escritório em Austin, o escritório de Austin não precisa parecer nem funcionar como a sua sede alemã. O talento americano tem opções. Compita em flexibilidade se não puder competir em prestígio.
• Meça entregas, não presença. Profissionais remotos, híbridos e presenciais devem ser avaliados da mesma forma: pelos resultados. Se você não consegue medir resultados, esse é um problema de contratação, não da sua política de local de trabalho.
• Reconheça que as expectativas dos executivos variam conforme a função. Seu CFO se preocupa com custos. Seu CTO se preocupa com retenção de talentos e produtividade. Seu VP de vendas se preocupa com colaboração. Todos válidos. Alinhe a sua política para atender aos três, ou faça uma escolha deliberada sobre qual prioridade vence.
• Planeje mudanças graduais. Você não está preso a uma política para sempre. O que você oferece hoje é o que vai oferecer daqui a seis meses, a não ser que mude deliberadamente. Então não se comprometa demais. Comece com 2-3 dias presenciais para funções colaborativas. Você sempre pode aumentar. Diminuir não é fácil.
• Construa a infraestrutura para o trabalho distribuído, mesmo que você exija tempo de escritório. Se 3 dias por semana o seu time está no escritório e 2 dias está distribuído, as suas salas de reunião, ferramentas de colaboração e normas de comunicação precisam funcionar bem nos dois casos. A maioria das empresas erra nisso e acaba com funcionários distribuídos assistindo às conversas presenciais pelo Zoom. Isso não é híbrido. Isso é exclusão.
• Aceite que algumas das suas melhores pessoas ainda podem sair. Você não consegue oferecer tudo. Se alguém precisa de trabalho totalmente remoto e você exige 3 dias no escritório, essa pessoa vai encontrar um emprego que se encaixe. Tudo bem. Otimize para os 90%, não para as exceções.

A verdadeira agenda dos executivos em 2026

Tire a retórica sobre cultura, colaboração e valores da empresa. Veja o que realmente move as decisões dos executivos:

Para os CFOs: o trabalho remoto é uma ferramenta para reduzir custos imobiliários e acessar mercados de mão de obra mais baratos. Não se trata de bem-estar do funcionário nem de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho. Trata-se da planilha. É por isso que os CFOs adoram faixas salariais geográficas: elas criam eficiência de custo.

Para os CTOs: o trabalho remoto é um mal necessário para reter talentos. Eles gostariam que todo mundo estivesse no escritório. Sabem que não podem impor isso. Então estão desenhando modelos híbridos que maximizam a troca informal de conhecimento durante o tempo presencial e maximizam o foco durante o tempo remoto. É otimização dentro de restrições.

Para os VPs de vendas: o trabalho remoto é uma perda que eles aceitaram para funções que não impactam diretamente o relacionamento com clientes. Mas para funções de contato com o cliente? Eles estão brigando para manter as pessoas no escritório, e estão vencendo, porque vendas é, por natureza, movida a relacionamento.

Para todos eles: a remuneração por localidade é o futuro, porque alinha o pagamento às realidades de mercado e às estruturas de custo. Não é injusto; é eficiente. E eficiência é a língua que os executivos falam.

A única opinião contraintuitiva que vale a pena dizer

É esta: as melhores empresas em 2026 não estarão debatendo remoto vs. presencial. Elas serão claras sobre o que cada função exige, remunerarão de forma justa dentro dessa restrição e vão parar de fingir que o modelo de trabalho é um substituto dos valores da empresa.

As piores empresas ainda estarão tentando criar cultura por meio de exigência de escritório e se perguntando por que não conseguem competir por talentos.

O resto vai se arrastar com políticas inconsistentes que funcionam para algumas funções e parecem arbitrárias para outras.

Se você está construindo uma empresa ou entrando no mercado americano, tem uma escolha: ser intencional quanto ao seu modelo de trabalho ou herdar a confusão com a qual todo mundo está lidando.

A conversa sobre modelo de trabalho está encerrada. A próxima conversa, a que separa as empresas excelentes das medianas, é sobre flexibilidade intencional e baseada na função, combinada com remuneração transparente e cobrança implacável de resultados.

Pronto para definir um modelo de trabalho nos EUA que se sustente? Na Pact & Partners, sediada em Miami com um segundo escritório em Boston, colocamos executivos em empresas estrangeiras que entram no mercado americano, e vemos toda semana quais políticas de local fecham candidatos e quais os fazem desistir. Nossa página como trabalhamos explica o método, a página nossos honorários apresenta a estrutura de honorários da busca, e o nosso guia sobre pacotes de relocação para executivos nos EUA cobre o que muda quando uma função é híbrida em vez de totalmente presencial.

Se você está contratando nos Estados Unidos e quer testar o seu modelo de trabalho antes que ele lhe custe um candidato, agende uma reunião com o nosso CEO. Podemos conversar sobre as posições que você está tentando preencher, o que o mercado espera para cada uma delas e como escrever uma política que as suas melhores contratações realmente aceitem.