Executive Search från Spanien till USA

På Pact & Partners, med erfarenhet av executive search sedan 1987 och amerikanska placeringar sedan 2006, har vi förmedlat ledare över gränser – och en sak är tydlig: de spanska chefer som idag anländer till Miami, New York och Silicon Valley är inte desamma som 2005.

De är hungrigare. Mer globalt orienterade. Mindre rädda för att misslyckas. Och de upptäcker något som ingen av deras föregångare förutsåg – att bygga upp en amerikansk verksamhet är en fundamentalt annan uppgift än att förvalta ett europeiskt dotterbolag.

Det här är historien efter 2008. I kölvattnet av Spaniens bankkris hände något. En generation spanska affärsledare slutade vänta på att det egna familjeföretagets hemmamarknad skulle mogna, och började ställa svårare frågor: Var finns det faktiskt utrymme att växa? Var är kapital mer tillgängligt? Var kan vi bygga något som våra barn inte behöver sälja?

För tusentals var svaret Amerika. Och nu håller jakten på rätt chef för det uppdraget på att omforma hur vi rekryterar i båda marknaderna.

Varför spanska bolag väljer USA just nu

Spanien exporterar varor till ett värde av cirka $22 miljarder (Källa: U.S. Census Bureau, 2024) till USA varje år – och det är bara den synliga delen. Den verkliga rörelsen sker i kapital. USA:s utländska direktinvesteringar i Spanien utgör nu landets största totala FDI-bestånd, men det omvända flödet – spanskt kapital in i USA – accelererar i en takt som de flesta inte uppmärksammar.

Siffrorna talar för sig själva: enbart under 2024 investerade spanska bolag $6,1 miljarder i direktinvesteringar (Källa: BEA Foreign Direct Investment statistics) i USA, vilket cementerar Amerika som Spaniens viktigaste destination för internationell expansion.

Det är ingen slump. Spaniens största bolag – de som driver 90 % av dessa investeringar – genomförde ett strategiskt skifte efter 2008. Många hade redan etablerat sig i Latinamerika, i tron att det gemensamma språket och den kulturella närheten skulle bli drivkrafterna för tillväxt. Det fungerade delvis. Men de insåg snart att Latinamerika inte räckte. Kapitalmarknaderna i USA är djupare. Kundbasen är större. Och för ett bolag som vill bygga något generationellt är regelverkets förutsägbarhet avgörande.

Familjeföretagen, som dominerar spanskt näringsliv – mer än 60 % av spanska SMF är familjeägda – ställdes inför ett specifikt spanskt dilemma: Hur internationaliserar man utan att tappa familjens kontroll? Svaret fann de i strukturerad expansion till marknader med befintlig infrastruktur, tillgängligt kapital och möjlighet att rekrytera professionell ledning utan att familjen behöver ge upp rösträtten. Amerika passade den mallen perfekt.

Spansk-amerikanskt ekonomiskt snapshot

Källor: World Bank, ICEX, BEA (data 2024–2025)

Det spanska chefsmigrationsmönstret

Det här ser vi på marken, och det bekräftas av data:

Grifols, Spaniens ledande biofarmaceutiska bolag, öppnade inte bara ett kontor i North Carolina. De förvärvade Talecris Biotherapeutics 2011, och investerar nu $351,6 miljoner i en ny plasmafraktioneringsanläggning i Clayton – vilket skapar 300 jobb och befäster bolagets position som en global aktör inom plasmabaserade läkemedel. Det är inte en marknadstest. Det är ett permanent åtagande.

Inditex, moderbolaget till Zara, driver mer än 7 000 butiker i över 90 länder, och USA är fortsatt en av deras mest strategiska marknader. De har optimerat sin försörjningskedja så effektivt att nytt sortiment når amerikanska butiker varannan till var tredje vecka – en förmåga som ingen amerikansk konkurrent kan matcha.

Factorial, ett spanskt HR-tech-enhörning nu värderat till mer än $1 miljard, etablerade sitt nordamerikanska huvudkontor i Miami specifikt för att betjäna latinamerikanska kunder – samtidigt som de bygger sin amerikanska kundbas. Det här är inte undantag. Det är ritningar.

Det som förenar dem är inte branschen. Det är ledarskapsmodellen.

Var och en av dessa expansioner krävde en USA-baserad chef som förstod amerikanska kapitalmarknader, amerikanska rekryteringsrutiner, amerikanska regelverk och amerikanska kundförväntningar. Och samtliga stötte på samma problem som vi löser dagligen: Hur hittar man den personen när man utgår från Madrid, när styrelsen talar spanska, och när de flesta av bolagets chefer aldrig arbetat utanför EU?

Fem friktionspunkter som spanska chefer måste navigera

1. Kapitalinvesterings­cykler

Amerikanska kapitalmarknader bygger på kvartalsvis rörlighet. Investerare förväntar sig att $10 miljoner investeras, testas och genererar mätvärden inom 90 dagar. Europeiska kapitalmarknader, särskilt de som backas av familjeföretag, arbetar ofta med fleråriga investeringstidshorisonter. Man åtar sig, genomför metodiskt och utvärderar över år.

En spansk chef van vid flerårig planering kommer att möta konstant styrelsepressning för att accelerera, bevisa koncept snabbare och fatta beslut med ofullständig data. Det är inget karaktärsfel – det är en strukturell hastighetsmissmatchning. De chefer som lyckas är de som lär sig iterera snabbt och håller fast vid sin övertygelse även med begränsat underlag. De som kämpar är de som väntar på att perfektion ska uppnås innan lansering.

2. Auktoritet och ifrågasättande­protokoll

Vissa organisationer förväntar sig formella auktoritetsstrukturer och respekt för rang. Andra förväntar sig platt tillgänglighet men centraliserat beslutsfattande i toppen. En spansk chef formad av formell hierarki förväntar sig tydliga rangordningar och konsensusbyggande på seniornivå. En amerikansk organisation förväntar sig plattare organisationsscheman men koncentrerad beslutsmakt i ledningsgruppen.

Friktionen uppstår när en spansk chefs konsensussökande tolkas som svaghet, eller när amerikanska medarbetares vana att utmana idéer tolkas som bristande respekt. Båda modellerna fungerar – friktionen uppstår i översättningen. Spanska chefer som lyckas är de som förstår att amerikansk direkthet inte är personlig kritik – det är hur idéer testas.

3. Kompensationschock vid omställning

Den här träffar hårt, och den träffar alla.

En VD i Spanien tjänar i genomsnitt €189 360 per år, med totala ersättningspaket som ofta kompletteras med förmåner som subventionerat resande, måltidskuponger (€9–11 per dag) och privat sjukförsäkring. I kontrast tjänar en bolagsledare i USA i genomsnitt $213 042 – men det är bara grundlönen, och den stiger avsevärt beroende på sektor.

Det spanska chefer inte förutser är volatiliteten. I Spanien är ersättningen stabil, förutsägbar och knuten till anställningstid. I USA är den rörlig, prestationsstyrd och i hög grad beroende av aktiebaserade incitament som kan bli värdelösa om bolaget snubblar.

Viktigare är att gapet mellan chefsnivå och mellannivå är väsentligt större i USA än i Spanien. En spansk chef som tjänar €200 000 kanske leder medarbetare som tjänar €60 000–€80 000. I USA leder de medarbetare som tjänar $120 000–$180 000, vilket skapar helt andra dynamiker kring retention, auktoritet och teamsammansättning.

Vi råder alltid spanska chefer under rekryteringsprocessen: Budgetera för högre lönekostnader, förvänta dig behovet av mer aggressiva aktiepaket om du vill behålla personal, och förstå att din chefsersättning, om än betydande, inte signalerar samma relativa auktoritet som i Madrid.

4. Krav på styrningsöppenhet

Amerikanska institutionella investerare och styrelsestandarder kräver transparent bolagsstyrning: kvartalsvisa finansiella rapporter, reviderade redovisningar, redovisade intressekonflikter och tydlig åtskillnad mellan ägande och ledning.

Spanska familjeföretag har verkliga fördelar – långsiktighet, samstämmighet, tålmodigt kapital – men de arbetar med en opacitet som fungerar hemma men slår fel i USA. Ett spanskt familjeföretag som expanderar till USA måste professionalisera sin bolagsstyrning snabbare än de någonsin gjort på hemmamarknaden, annars riskerar de att inte kunna attrahera institutionellt kapital, behålla amerikansk talang eller upprätthålla dubbel regulatorisk efterlevnad.

De chefer som lyckas är de som är beredda att bygga amerikansk styrningsstruktur som känns främmande för moderbolaget. Det kräver övertygelse och vilja att arbeta under spelregler som familjen inte själv utformat.

5. Relationstempo och förhandlingssekvensering

Vissa affärskulturer bygger djupare relationer innan villkoren diskuteras. Andra går direkt till villkoren och bygger relationen genom genomförande. En spansk chef kan investera betydande tid i inledande relationsbyggande innan avtalsförhandlingarna inleds. Amerikanska kunder vill ofta gå direkt till affärslogik och villkor, där relationen byggs upp genom leveransprestanda.

Friktionen uppstår när en spansk chefs relationsbyggande uppfattas som fördröjning eller bristande driv. När långa förhandlingar känns som ett hinder snarare än noggrannhet. Det rör sig om protokollskillnader. Den framgångsrika anpassningen: spanska chefer lär sig att leda med data och affärslogik, för att sedan fördjupa relationen genom konsekvent genomförande och uppföljning. Det handlar om en omordning av sekvensen, inte ett avfärdande av relationsbyggande.

Verkligheten kring visum och bolagsstruktur

L-1 Intracompany Transfer för chefer i spanska bolag

Om ett spanskt bolag öppnar ett amerikanskt dotterbolag är den vanligaste vägen för att sända en chef L-1A intracompany transfer-visumet. Detta kräver att det spanska bolaget och dess amerikanska dotterbolag har minst 50 % gemensamt ägande, och att chefen har arbetat för det spanska bolaget i minst 12 månader i en chefs- eller ledarskapsroll.

L-1A är förnybart – chefen kan stanna i USA i upp till sju år fördelat på flera förlängningar. Make/maka och barn kan komma på L-2-visum med samma giltighetstid.

Det spanska chefer ofta inte förutser: L-1-visumet är en tillfällig klassificering. Om målet är permanent uppehållstillstånd i USA måste man så småningom övergå till ett annat visum (arbetsbaserat green card) eller acceptera sjuårsgränsen.

Delaware LLC-struktur: standardvalet

Nästan alla spanska bolag vi hjälpt att expandera till USA upprättar ett Delaware LLC snarare än ett corporation. Delaware har ingen delstatlig inkomstskatt för bolag som inte bedriver verksamhet inom delstaten, och det finns inga krav på medborgarskap eller bosättning för ägare, styrelseledamöter eller tjänstemän. Det gör det till det naturliga förstahandsvalet.

För ett spanskt moderbolag skapar detta en tydlig struktur: moderbolaget äger ett Delaware LLC-holdingbolag, som i sin tur kan äga operativa dotterbolag i de delstater där bolaget faktiskt bedriver verksamhet.

Det centrala kravet: man måste utse en registrerad agent i Delaware – en person eller firma med fysisk närvaro där, som kan ta emot juridiska handlingar på bolagets vägnar. Detta är en liten kostnad (vanligtvis $300–$500 per år) men ett absolut krav.

Skattebehandlingen är enkel: ett single-member LLC (moderbolaget äger 100 %) är en s.k. disregarded entity för federala skatteändamål, vilket innebär att det spanska moderbolaget redovisar LLC:ets intäkter direkt i sin egen skattedeklaration. Multi-member LLC:er beskattas som partnerships, vilket undviker dubbelbeskattning.

Bildandetiden är kort – vanligtvis 1–2 arbetsdagar när namn är godkänt och handlingar är förberedda.

Var spanska bolag etablerar sig i USA

Geografin för spansk expansion i USA är inte slumpmässig.

Miami dominerar. Factorial valde Miami för sitt nordamerikanska huvudkontor. De flesta spanska bolag som riktar sig mot latinamerikanska marknader samtidigt som de bygger närvaro i USA etablerar sitt nav där. Det handlar inte om sentiment – det handlar om infrastruktur. Miami har spanskspråkigt kapital, erfaret internationellt affärstalang, etablerade nätverk mot Latinamerika och ingen kulturell friktion kring att betjäna spansktalande marknader.

Men det är inte det enda målet.

Grifols valde North Carolina för tillverkning och logistik, och det berättar något: när spanska bolag bygger kapitalintensiva verksamheter i stor skala väljer de delstater utifrån incitament, arbetskraftskostnader och operationell infrastruktur – inte kulturell samhörighet. Research Triangle-marknaden – med sin blandning av läkemedel, bioteknik, forskningsuniversitet och befintlig tillverkning – var det avgörande draget.

Inditex har stora Zara-distributions- och detaljhandelsverksamheter i stora storstadsområden. New York, Los Angeles, Chicago, Atlanta. Det är marknader med täthet, köpkraft och etablerad detaljhandelsinfrastruktur.

För ett spanskt bolag som planerar expansion i USA beror vilken chef du rekryterar delvis på var du faktiskt ska verka. Om du bygger i Miami eller latinamerikavända verksamheter vill du ha någon med spansk affärserfarenhet och latinamerikanska nätverk. Om du etablerar tillverkning eller tech i Carolinas, Texas eller västkusten vill du ha en amerikansk chef med djup kännedom om just den regionala marknaden.

Rekryteringsgapet: vad spanska bolag behöver

Här är vad vi berättar för spanska styrelser när de vänder sig till oss:

Du letar inte efter en amerikansk VD. Du letar efter någon som förstår amerikanska kapitalmarknader, amerikanska rekryteringsrutiner, amerikansk bolagsstyrning och amerikanska kundförväntningar – men som också kan översätta dessa insikter tillbaka till ett moderbolag som arbetar utifrån andra förutsättningar.

Den personen är sällsynt. De är inte nödvändigtvis amerikanskfödda. Det kan vara en spansk chef som arbetat i USA i åtta år. Det kan vara en amerikan som tillbringat tid i Madrid. Det avgörande är: de kan verka obehindrat i båda kontexterna.

Vi har sett att spanska bolag ofta försöker befordra inifrån – att skicka en framgångsrik Madrid-baserad chef för att "leda" den amerikanska verksamheten. Det fungerar sällan. De egenskaper som gjort någon framgångsrik i en spansk verksamhet överförs inte utan vidare. Du behöver någon som internaliserat amerikanska operativa förutsättningar, inte någon som översätter spanska sådana.

Den andra fallgropen: att anta att en spansktalande amerikansk chef kan fungera som din bro. Det kan de ofta inte. Att vara latino i Amerika betyder inte att man förstår spansk affärskultur, spanska familjeföretagsdynamiker eller spansk beslutslogik. Det kan faktiskt skapa friktion – spanska chefer kan ibland känna motvilja mot att ta riktning från amerikanskfödda latinoer som inte delar deras bakgrund eller affärserfarenhet.

Hur vi hittar din chef

Vi presenterar inte bara CV:n. Vi genomför djupgående referensarbete med tidigare kollegor om hur kandidater faktiskt fungerar under press, hur de kommunicerar med styrelser och hur de hanterar osäkerhet. Vi undersöker noggrant eventuell erfarenhet av familjeföretag, europeiska beslutsprocesser och att leda verksamhet genom regulatoriska förändringar. Vi frågar om kompensationsförväntningar och om kandidaterna förstår varför amerikanska löner är högre men volatiliteten också är högre.

Vi förbereder båda parter för integrationen.

När vi har placerat en chef är vårt arbete inte avslutat. Vi briefar det spanska moderbolaget om amerikanska operativa verkligheter – varför beslut tar längre tid i vissa sammanhang men går snabbare i andra, varför din nya amerikanska chef behöver autonomi, varför kvartalsvisa styrelsemöten kan bli kontroversiella, varför ersättningsstrukturer behöver se annorlunda ut.

Vi coachar också den nye chefen i vad de kan förvänta sig: trycket på tempo, de annorlunda hierarkidynamikerna, kompensationsvolatiliteten och styrelsekraven.

Verkligheten efter placeringen

De spanska chefer vi placerar som verkligen lyckas är de som mentalt accepterat att den amerikanska verksamheten, trots att den ägs av Spanien, kommer att drivas enligt amerikanska spelregler.

De slutar försöka transplantera spanskt beslutsfattande in i en amerikansk kontext. De slutar vänta på konsensus som aldrig kommer. De slutar förvänta sig att medarbetare ska böja sig för hierarki och lär sig istället att leda genom övertygelse och tydlighet.

De blir också ovärderliga för sina moderbolag. De bästa agerar så småningom som översättare – hjälper Madridbaserade ägare att förstå amerikansk marknadsdynamik, amerikanska investerares förväntningar och amerikanska talentmarknader. De blir strategiska rådgivare, inte bara operativa chefer.

De som kämpar är de som försöker slå vad på båda hästarna. De vill driva verksamheten enligt spansk affärslogik men leda ett amerikanskt bolag. Det är ett recept på frustration, och det håller aldrig.

Nästa steg

Om du är ett spanskt bolag som planerar eller aktivt bygger upp verksamhet i USA rekommenderar vi att du bokar ett konfidentiellt samtal med oss direkt. Vi ställer raka frågor om din expansionsstrategi, din tidsplan och dina faktiska begränsningar. Sedan berättar vi om det är rätt tidpunkt att rekrytera nu, vilken typ av chef du faktiskt behöver, och om vi är rätt sökpartner.

Vi har djup erfarenhet av just detta: spanska styrelser som tar sig in på den amerikanska marknaden. Vi förstår både möjligheterna och fallgroparna.

Du kan läsa mer om hur vi faktiskt genomför executive search här.

Infrastruktursektorn erbjuder ett övertygande fallexempel. Ferrovials förvärv av en 24,9 %-andel i 407 Express Toll Route i Toronto, följt av investeringar i amerikanska vägavgiftsprojekt och flygplatsförvaltning, exemplifierar hur spanska infrastrukturbolag använder amerikansk chefstalang för att navigera komplexa offentlig-privata partnerskap. Dessa roller kräver chefer som kombinerar projektledning av ingenjörsprojekt med myndighetsrelationer, offentlig finansiering och intressenthantering – en sällsynt kombination som gör infrastruktur till en av de mest utmanande sektorerna för executive search.

Historiskt sett har affärsrelationen mellan Spanien och USA präglats av språkliga och kulturella band till Latinamerika. Spanska bolag använder ofta sin amerikanska verksamhet som en plattform för att förvalta både nord- och latinamerikanska marknader – en strategi som kallas "Amerikas nav". Detta skapar en distinkt chefsprofil: den ideala rekryteringen för många spanska bolag är en amerikansk chef som talar spanska, förstår både anglosaxisk och latinamerikansk affärskultur, och kan hantera P&L-ansvar över flera marknader från en amerikansk bas.

Spaniens sektor för förnybar energi representerar det mest dynamiska rekryteringslandskapet. Iberdrola (via sitt amerikanska dotterbolag Avangrid) och Acciona tillhör de största utvecklarna av förnybar energi i USA. Inflation Reduction Act:s incitament för ren energi har accelererat deras amerikanska investeringsplaner och skapat ett akut behov av amerikanska chefer med erfarenhet av storskalig projektutveckling, kunskap om delstatliga regelverk och kompetens inom samhällsrelationer.

Konceptet "sent mover advantage" – utforskat av Christopher Bartlett och Sumantra Ghoshal i Managing Across Borders (Harvard Business Press, 1989) – är direkt tillämpligt på spanska bolag på den amerikanska marknaden. Eftersom de internationaliserade senare än brittiska, tyska eller franska konkurrenter antog spanska multinationella bolag ofta modernare organisationsstrukturer från start, och undvek de inbyggda byråkratier som tyngde tidigare aktörer. Det har gjort spanskägda amerikanska verksamheter förvånansvärt rörliga för sin storlek.

Spaniens moderna affärsexpansion till USA har sina rötter i den dramatiska omvandlingen av den spanska ekonomin efter EU-inträdet 1986. Som ekonomen Guillermo de la Dehesa dokumenterade i Spain and the Economic Crisis of the Euro (Palgrave Macmillan, 2012) utvecklades spanska bolag under perioden 1986 till 2008 från inhemskt fokuserade företag till aggressiva internationella förvärvare. Bolag som Santander, Iberdrola, Telefónica och Ferrovial blev globala aktörer, med USA som en primär målmarknad.

Spaniens företagsrenässans och den amerikanska möjligheten