远程办公与到岗办公：2026 年美国高管真正的期待

本文仅供参考，不构成法律、税务、移民或财务方面的建议。

关于远程办公的争论已经结束，赢家是高管。根据 SHRM 2025-2026 年研究，48% 的组织表示，员工敬业度的提升带来了盈利能力的增长，而弹性办公正是敬业度的重要驱动因素。研究显示，高管如今已经清楚地看到弹性办公政策与财务表现之间的直接关联，这种关联既来自人才保留，也来自办公场地成本的下降（某些情况下最高可节省 55%）。

不是员工在争取弹性办公。不是写字楼供应商在恐慌。也不是咨询顾问在兜售所谓的文化凝聚力。高管之所以赢，是因为他们如今掌握着工作何时、何地发生的决定权，并且正在用这种决定权重新塑造团队的组建、扩张与薪酬方式。

对于 2026 年的局面，我们必须说得直白：随处办公的幻想已经破灭，全面强制返岗正在退潮，剩下的是一片极度务实的中间地带，它偏向那些愿意明确说出自身需求、并在实现方式上保持灵活的公司。

如果贵公司是一家正在进入美国市场的外国企业，或者正试图弄清楚美国同行究竟期待什么，那么你很可能想错了方向。下面我来说说他们真正想要的是什么。

远程办公与到岗办公：高管层数据（2024-2025）

数据来源：SHRM、Gartner、McKinsey、Korn Ferry（2024-2025 年数据）

现状：与头条新闻说的并不一样

流行的说法是美国高管阵营分裂。有的标题高喊“CEO 要求全员返回办公室”，有的则欢呼“多数公司维持远程优先政策”。两者都对了一半，也就意味着两者都具有误导性。

真实情况是这样的：

在管理混合办公或远程团队的高管中，88% 表示他们不会强制全员返回办公室。这个比例相当高，也说明了一件重要的事：无条件强制返岗的时代已经结束。那些在 2023 年和 2024 年强行让所有人回办公室的公司学到了惨痛的一课：人才流失、生产力下降，还要背负无法自圆其说的办公场地成本。

但这些高管正在做的是另一件事：他们在逐步提高到岗要求。预计到 2026 年，要求每周五天全勤到岗的公司比例将升至 30%。近半数公司如今计划要求员工每周到岗四天或以上。34% 的员工必须每周到岗四天，而 2023 年这一比例为 23%。

这不是返回办公室，这是对强制线下时间有条不紊的缓慢加码。

分布情况是这样的：目前约 52% 具备远程条件的员工采用混合办公，约 26% 完全远程，只有约 22% 完全到岗。在招聘市场上，2025 年第四季度新发布的职位中有 24% 为混合办公，11% 为完全远程。

这意味着什么？混合办公如今是基准预期，而不是例外。如果你只提供纯远程或纯到岗，你已经落后了。

高管的行动手册：差异远比你以为的大

大多数外国企业正是在这里翻车。他们把“高管的期待”当成铁板一块，其实并非如此。

首席财务官（CFO）

CFO 只死死盯着一个指标：单位产出成本。而他们发现了一件让许多以写字楼为中心的地产生意心惊的事：远程与弹性办公可以把办公场地成本削减 55%。

这不是理论推演，它此刻就写在 CFO 的表格里。

CFO 实际在做的是：74% 的 CFO 计划把此前到岗办公的员工中至少 5% 转为永久远程岗位，目的就是降低成本。他们这么做，不是因为觉得远程办公在道义上更高尚，也不是因为员工好言相求，而是因为账算得过来。

这意味着 CFO 在设计混合办公政策时，把成本效率置于文化之上。他们希望核心岗位留在办公室，但对于任何不需要物理临近的工作，他们会毫不留情地转入永久远程结构。会计、财务运营、部分分析类岗位：这些角色正被有意地与地理位置解绑。

CFO 心照不宣的准则是：如果这件事可以远程完成而且成本更低，为什么不这么做？

首席技术官（CTO）

CTO 面对的是另一个问题：他们找不到足够的人才。而他们能找到的人才，都要求弹性。

CTO 最看重生产力（85% 将其列为优先事项），但他们也明白，僵化的到岗政策会重创人才保留。最优秀的工程师不需要 CTO 批准就能远程工作：他们直接去一家不作此要求的公司就好。

这让 CTO 对混合办公相当务实，但附带一个条件：他们希望有核心工作时段、有协作空间，并让初级工程师获得面对面的辅导机会。他们并不是在反对远程办公，他们反对的是团队完全分散之后组织知识传承的流失。

CTO 心照不宣的准则是：让资深工程师远程办公，把初级员工留在身边，让办公室时间用于协作，而不是用来占位置。

销售副总裁

销售副总裁完全是另一个物种。他们希望团队待在同一个地方，至少也要按区域聚集，没有商量余地。

销售的本质是关系、竞争氛围，以及在会议桌旁或午餐时发生的非正式信息交流。一位管理完全分散团队的销售副总裁，等于在跟地心引力较劲。

销售副总裁实际在做的是：他们要求团队保证到岗时间，但允许已经建立起客户关系的资深客户经理采用混合办公。他们按成熟度和业绩来区分岗位。

销售副总裁心照不宣的准则是：协作要面对面，执行可以在任何地方。

对比：远程、混合与到岗

下面是高管们真正在权衡的取舍：

不便明说的真相是：大多数高管选择混合办公，并不是因为它真的优于远程或到岗，而是因为它比两个极端都更便宜，而且员工更难提出反对。

外国企业最危险的误区

我们与许多希望在美国建立业务的国际企业合作，他们犯的错误几乎是可以预料的：

误区一：把总部文化强加给美国办公室

我们服务过的一家德国公司在美国开设了办公室，随即推行每周强制到岗四天。当最优秀的几位新员工在六个月内离职时，他们大为震惊。

按德国的标准，他们的理由站得住脚：到岗有助于建设文化，非正式协作推动创新，团队需要面对面的时间。这些都对。但他们把德国的期待套用到了美国劳动力市场，而在那里顶尖人才有的是选择，而且是很多选择。

美国高管是通过人员流失学到这一课的：如果你的政策相比竞争对手明显缺乏竞争力，你最好的人就会流向那些竞争对手。这无关理念，这是供需关系。

有效做法：在美国取得成功的外国企业会去适应美国的期待，而不是反过来。他们倾听 CFO、CTO 和销售副总裁真正想要什么，让办公模式服从业务需要，而不是相反。

误区二：把地域定价薪酬视为冒犯

许多外国企业对按地域定价的薪酬感到难以接受，觉得这不公平：奥斯汀的开发者和旧金山的开发者做同样的工作，凭什么少拿 30%？

按这个逻辑，他们没错。但美国高管早已把地域定价薪酬当作标准做法接受下来。

现实是：66% 的美国公司提供地点弹性，但其中大多数同时会根据地域生活成本调整薪酬。一位在奥斯汀年薪 $150k 的开发者，在旧金山可能拿到 $195k。这不是歧视，这是市场定价。

外国企业往往抗拒这一点，在所有地方都按同一市场行情付薪，结果制造出属于自己的问题：要么你的奥斯汀办公室被那些从昂贵市场迁来、却难以长期留下的人所主导，要么你相对当地市场付薪过高，而你的 CFO 会对效率提出疑问。

有效做法：与界定清晰的生活成本指数挂钩的透明地域薪酬区间。员工清楚自己所处的位置，没有意外。

误区三：把弹性混同于对绩效的宽容

有些外国企业把美国式的弹性理解为“我们不在乎你在哪里工作，所以也不在乎你做了多少工作”。他们在工时上宽松，在问责上松散，然后在产出下滑时大吃一惊。

美国高管学到的是另一课：对地点的弹性并不意味着对结果的弹性。事实上，提供远程或混合办公的公司正越来越多地采用更严格的产出导向绩效指标，因为他们无法再把出勤当作工作量的替代指标。

有效做法：把地点政策与问责机制彻底分开，并且说清楚：“我们不在乎你在哪里工作，我们在乎结果。以下是我们衡量结果的方式。”

薪酬这道题：远程办公与薪资的交叉点

这个话题会让高管感到不自在，所以让我说得直接一些。

远程办公从根本上改变了薪酬预期，而大多数公司还没有真正面对这一点。

矛盾在于：如果一个岗位确实是远程的，宾夕法尼亚乡村的开发者和曼哈顿的开发者做着同样的工作，那么曼哈顿的生活成本差额还适用吗？

不同的高管给出不同的答案：

保守做法（科技公司常见）：按岗位和地点的市场行情付薪。一位资深软件工程师在旧金山年薪 $220k，在奥斯汀 $180k，在俄亥俄州乡村 $140k。依据是当地市场行情和生活成本。

激进做法（创业公司的标准做法）：不论地点，同工同酬。一位资深工程师无论身在旧金山还是蒙大拿的小镇，年薪都是 $200k。这种做法简单、平等，但当你的人力成本比竞争对手高出 30% 时，会越来越难以为继。

折中做法（正日益普遍）：地点分层。“一线”城市（旧金山、纽约、波士顿）拿全额市场行情。“二线”城市（奥斯汀、丹佛、西雅图）拿市场行情的 85%。“三线”地区拿 70%。分类被简化，但仍然回应了成本与市场压力的真实差异。

高管实际在做的是：如今约三分之二的美国公司会按地点调整远程员工的薪酬，这已是常态。如果你是一家在所有地方都照搬美式薪资的外国企业，最终一定会面临调整的压力。

一个反直觉的洞察：远程办公并没有消除地域薪酬差异，它只是让差异更加细化，而如果你不把背后的逻辑讲清楚，就更难为它辩护。

清单：外国企业制定美国办公政策的正确做法

你希望避开我们上面提到的错误。有效做法如下：

• 为每一个岗位明确办公模式。不是笼统地针对整个公司，而是每一个岗位。有些销售岗位需要到岗，有些支持岗位可以完全远程。请在职位发布和入职材料中把这一点写清楚。
• 把办公模式与业务成果挂钩，而不是与文化挂钩。不要说“我们要混合办公，因为它能建设文化”，而要说“客户经理周一至周四到岗，因为客户关系需要面对面协作”。员工尊重诚实的理由。
• 提前设定清晰的核心工作时段和地点要求。如果混合办公意味着“周一、周三、周五到岗”，就直说。如果意味着“我们需要你每周到岗 3 天，具体哪几天你自己定”，也直说。含糊会毁掉保留率。
• 建立透明的、按岗位划分的薪酬区间。使用与真实生活成本和市场数据挂钩、界定清晰的地点分层。在招聘阶段就沟通清楚，发出 offer 之后不要有意外。
• 克制把总部文化整套照搬过来的冲动。如果你的总部在德国，而你在奥斯汀有一间办公室，那么奥斯汀办公室不需要看起来或运作起来像德国总部。美国人才有选择。如果你在声望上比不过，就在弹性上竞争。
• 衡量产出，而不是出勤。远程、混合和到岗员工都应当用同一种方式评估：看结果。如果你无法衡量结果，那是你的招聘问题，不是你的地点政策问题。
• 承认高管的期待因岗位而异。你的 CFO 在意成本，你的 CTO 在意人才保留与生产力，你的销售副总裁在意协作。三者都成立。让你的政策同时服务这三方，或者有意识地决定哪一项优先。
• 为渐进式调整留出空间。你并没有被一项政策永久锁死。但除非你刻意改变，否则你今天提供的条件就是六个月后仍会提供的条件。所以不要过度承诺。协作型岗位可以先从每周到岗 2-3 天开始。你随时可以增加，却很难减少。
• 即使你要求到岗，也要为分布式办公搭好基础设施。如果团队每周有 3 天在办公室、2 天分散办公，那么你的会议室、协作工具和沟通规范必须在两种情形下都顺畅运转。大多数公司在这一点上做得不好，结果是分散办公的员工只能通过 Zoom 旁观办公室里的对话。那不是混合办公，那是排斥。
• 接受你最优秀的一些人仍可能离开。你无法提供所有条件。如果有人必须完全远程，而你要求每周到岗 3 天，他会去找一份合适的工作。这没关系。为那 90% 的人优化，而不是为极少数例外。

2026 年高管真正的议程

剥去关于文化、协作和公司价值观的说辞，真正驱动高管决策的是这些：

对 CFO 而言：远程办公是削减办公场地成本、进入更廉价劳动力市场的工具。这与员工福祉或工作生活平衡无关，这关乎表格上的数字。这也是 CFO 钟爱地域薪酬区间的原因：它们创造成本效率。

对 CTO 而言：远程办公是为了留住人才而不得不接受的代价。他们希望所有人都在办公室，也知道自己无法强制。于是他们设计的混合模式，力求在到岗时间里最大化非正式的知识交流，在远程时间里最大化专注度。这是在约束条件下的优化。

对销售副总裁而言：对于不直接影响客户关系的岗位，远程办公是他们已经接受的损失。但面向客户的岗位呢？他们仍在争取把人留在办公室，而且正在赢，因为销售天然是靠关系驱动的。

对他们所有人而言：地域定价薪酬是趋势所在，因为它让薪酬与市场现实和成本结构对齐。这不是不公平，这是高效率。而效率正是高管使用的语言。

唯一值得说的反直觉观点

就是这一句：2026 年最优秀的公司不会再争论远程还是到岗。他们会明确每个岗位真正需要什么，在这个约束条件下公平付薪，并且不再假装办公模式代表公司价值观。

最差的公司仍会试图靠到岗强制令来营造文化，然后困惑于自己为什么抢不到人才。

其余的公司则会在前后不一的政策中勉强度日，这些政策对某些岗位有效，对另一些岗位则显得随意。

如果你正在创建公司或进入美国市场，你面前有一个选择：对办公模式做出有意识的设计，或者继承其他人正在应付的那份混乱。

关于办公模式的讨论已经结束。下一场讨论，也就是把卓越公司与平庸公司区分开来的那一场，关乎有意识的、按岗位设定的弹性，配合透明的薪酬和对结果毫不含糊的问责。

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