Remote oder vor Ort: Was US-Führungskräfte 2026 wirklich erwarten

Dieser Artikel dient ausschließlich Informationszwecken und stellt keine Rechts-, Steuer-, Einwanderungs- oder Finanzberatung dar.

Die Debatte über Remote-Arbeit ist beendet. Die Führungskräfte haben gewonnen. Laut SHRM-Untersuchung 2025-2026 melden 48 % der Organisationen eine steigende Profitabilität bei engagierten Belegschaften, und flexibles Arbeiten ist ein wesentlicher Treiber dieses Engagements. Studien zeigen, dass Führungskräfte inzwischen den direkten Zusammenhang zwischen Flexibilitätsregelungen und finanzieller Leistung erkennen, sowohl über die Bindung von Talenten als auch über die Senkung der Immobilienkosten (in manchen Fällen bis zu 55 % Ersparnis).

Nicht die Mitarbeitenden, die um Flexibilität bitten. Nicht die Immobilienanbieter in Panik. Nicht die Berater, die kulturellen Zusammenhalt verkaufen. Die Führungskräfte haben gewonnen, weil sie heute bestimmen, wann und wo gearbeitet wird, und sie nutzen diese Kontrolle, um neu zu gestalten, wie sie ihre Teams aufbauen, skalieren und vergüten.

Wir müssen deutlich sagen, was wir 2026 beobachten: Die Fantasie vom Arbeiten von überall ist tot, die vollständige Rückkehrpflicht ins Büro verliert an Kraft, und was bleibt, ist ein kompromisslos pragmatischer Mittelweg, der jene Unternehmen begünstigt, die klar benennen, was sie brauchen, und flexibel bleiben, wie sie es bekommen.

Wenn Sie ein ausländisches Unternehmen sind, das in den US-Markt eintritt, oder wenn Sie verstehen wollen, was Ihre amerikanischen Gegenüber tatsächlich erwarten, liegen Sie damit vermutlich falsch. Ich sage Ihnen, was sie wirklich wollen.

Remote- versus Präsenzarbeit: Daten auf Führungsebene (2024-2025)

Quellen: SHRM, Gartner, McKinsey, Korn Ferry (Daten 2024-2025)

Die aktuelle Lage: Es ist nicht das, was die Schlagzeilen behaupten

Die gängige Erzählung legt nahe, die amerikanischen Führungskräfte seien gespalten. Manche Schlagzeilen brüllen „CEO fordert Rückkehr ins Büro“, andere feiern „Mehrheit der Unternehmen hält an Remote-First fest“. Beides stimmt teilweise, was bedeutet, dass beides in die Irre führt.

So sieht das tatsächliche Bild aus:

88 % der Führungskräfte, die hybride oder verteilte Teams leiten, sagen, dass sie keine vollständige Rückkehr ins Büro durchsetzen würden. Das ist eine bemerkenswerte Zahl, und sie sagt Ihnen etwas Wichtiges: Die Ära der bedingungslosen Büropflicht ist vorbei. Unternehmen, die 2023 und 2024 versucht haben, alle zurückzuholen, haben eine schmerzhafte Lektion gelernt: Sie verlieren Talente, die Produktivität sinkt, und Sie verbrennen Immobilienkosten, die Sie nicht rechtfertigen können.

Aber genau diese Führungskräfte tun Folgendes: Sie erhöhen die Präsenzpflicht schrittweise. Der Anteil der Unternehmen, die fünf volle Bürotage verlangen, dürfte bis 2026 auf 30 % steigen. Fast die Hälfte aller Unternehmen plant inzwischen, vier oder mehr Bürotage pro Woche vorzuschreiben. 34 % der Beschäftigten müssen bereits vier Tage pro Woche vor Ort sein, gegenüber 23 % im Jahr 2023.

Das ist keine Rückkehr ins Büro. Das ist eine langsame, methodische Erhöhung der verpflichtenden Präsenzzeit.

Die Verteilung sieht so aus: Rund 52 % der Beschäftigten, deren Tätigkeit remote möglich ist, arbeiten hybrid. Etwa 26 % arbeiten vollständig remote. Nur rund 22 % sind vollständig vor Ort. Und auf dem Stellenmarkt waren 24 % der neuen Ausschreibungen im vierten Quartal 2025 hybrid, 11 % vollständig remote.

Was bedeutet das? Hybrid ist heute die Grunderwartung, nicht die Ausnahme. Wenn Sie reine Remote-Arbeit oder reine Präsenz anbieten, sind Sie bereits im Rückstand.

Das Playbook der Führungskräfte: Es variiert weit stärker, als Sie denken

Genau hier scheitern die meisten ausländischen Unternehmen. Sie behandeln „Erwartungen von Führungskräften“ als einen Block. Das sind sie nicht.

Der Chief Financial Officer (CFO)

CFOs konzentrieren sich mit aller Schärfe auf eine Kennzahl: Kosten pro Leistungseinheit. Und sie haben etwas entdeckt, das viele büroorientierte Immobiliengeschäfte bedroht: Remote-Arbeit und flexible Modelle können die Immobilienkosten um 55 % senken.

Das ist nicht theoretisch. Das steht heute in den Tabellen der CFOs.

Und das tun CFOs tatsächlich: 74 % der CFOs planen, mindestens 5 % ihrer bisher vor Ort arbeitenden Belegschaft dauerhaft in Remote-Positionen zu überführen, und zwar gezielt zur Kostensenkung. Sie tun das nicht, weil sie Remote-Arbeit für moralisch überlegen halten oder weil Mitarbeitende freundlich gefragt haben. Sie tun es, weil die Rechnung aufgeht.

Das heißt: CFOs bauen hybride Regelungen, die Kosteneffizienz über Kultur stellen. Sie wollen Kernfunktionen im Büro, gehen aber kompromisslos vor, wenn es darum geht, alles, was keine physische Nähe erfordert, dauerhaft ins Remote-Modell zu verschieben. Buchhaltung, Finance Operations, ein Teil der Analyse: Diese Funktionen werden bewusst von der Geografie entkoppelt.

Die unausgesprochene Regel des CFO: Wenn es remote geht und weniger kostet, warum sollte man es nicht tun?

Der Chief Technology Officer (CTO)

CTOs haben ein anderes Problem: Sie finden nicht genug Talente. Und die Talente, die sie finden, verlangen Flexibilität.

CTOs kümmern sich vor allem um Produktivität (85 % nennen sie als Priorität), aber sie haben auch gelernt, dass starre Büroregeln die Mitarbeiterbindung ruinieren. Die besten Entwickler brauchen keine Erlaubnis eines CTO, um von überall zu arbeiten: Sie nehmen einfach einen Job bei einem Unternehmen an, das keine Präsenz verlangt.

Das macht CTOs pragmatisch gegenüber hybriden Modellen, allerdings mit einer Besonderheit: Sie wollen Kernarbeitszeiten, Räume für Zusammenarbeit und persönliches Mentoring für Nachwuchsentwickler. Sie kämpfen nicht gegen Remote-Arbeit, sondern gegen den Verlust an Wissenstransfer, der entsteht, wenn alle verteilt sind.

Die unausgesprochene Regel des CTO: Lass erfahrene Entwickler remote arbeiten. Halte die Junioren nah. Mach die Bürozeit zu Zusammenarbeit, nicht zum Absitzen.

Der Vice President of Sales

VPs of Sales sind ein ganz eigener Schlag. Sie wollen ihre Teams an einem Ort, oder zumindest nach Vertriebsgebieten gebündelt. Punkt.

Vertrieb lebt im Kern von Beziehungen, Wettbewerbsenergie und dem informellen Wissensaustausch, der am Konferenztisch oder beim Mittagessen stattfindet. Ein VP of Sales, der ein vollständig verteiltes Team führt, kämpft gegen die Schwerkraft.

Was VPs of Sales tatsächlich tun: Sie verlangen Präsenzzeit für das Team, erlauben aber erfahrenen Account Executives, die ihre Beziehungen bereits aufgebaut haben, hybrid zu arbeiten. Sie unterscheiden die Rollen nach Reifegrad und Leistung.

Die unausgesprochene Regel des VP of Sales: Zusammenarbeit persönlich. Umsetzung überall.

Der Vergleich: Remote versus Hybrid versus Präsenz

Hier sind die tatsächlichen Abwägungen, die Führungskräfte treffen:

Das offene Geheimnis: Die meisten Führungskräfte wählen Hybrid, weil es nicht wirklich besser ist als Remote oder Präsenz. Es ist nur günstiger als beide Extreme und für Mitarbeitende schwerer zu bestreiten.

Was ausländische Unternehmen gefährlich falsch machen

Wir arbeiten mit vielen internationalen Unternehmen, die eine Niederlassung in den USA aufbauen wollen. Sie machen vorhersehbare Fehler:

Fehler 1: Die Kultur der Zentrale den US-Büros überstülpen

Ein deutsches Unternehmen, mit dem wir gearbeitet haben, eröffnete ein US-Büro und führte sofort eine verpflichtende Vier-Tage-Bürowoche ein. Es war schockiert, als die besten Neueinstellungen innerhalb von sechs Monaten kündigten.

Die Begründung war nach deutschen Maßstäben stimmig: Präsenz im Büro schafft Kultur, informelle Zusammenarbeit treibt Innovation, das Team braucht persönlichen Kontakt. Alles richtig. Aber das Unternehmen übertrug deutsche Erwartungen auf einen amerikanischen Arbeitsmarkt, in dem Spitzenkräfte Alternativen haben, und zwar viele.

Amerikanische Führungskräfte haben diese Lektion über Fluktuation gelernt: Wer eine Regelung durchsetzt, die im Vergleich zum Wettbewerbsangebot schlecht abschneidet, verliert seine besten Leute an genau diesen Wettbewerb. Das ist keine Philosophie. Das ist Angebot und Nachfrage.

Was funktioniert: Ausländische Unternehmen, die in den USA erfolgreich sind, passen sich an amerikanische Erwartungen an, nicht umgekehrt. Sie hören zu, was CFOs, CTOs und VPs of Sales tatsächlich wollen, und lassen das Arbeitsmodell den geschäftlichen Anforderungen folgen, nicht andersherum.

Fehler 2: Standortbasierte Vergütung als Zumutung betrachten

Viele ausländische Unternehmen sind von standortbasierter Vergütung entsetzt. Sie wirkt ungerecht. Ein Entwickler in Austin leistet dieselbe Arbeit wie ein Entwickler in San Francisco; warum sollte einer 30 % weniger verdienen?

Nach dieser Logik haben sie recht. Aber amerikanische Führungskräfte haben standortbasierte Vergütung längst als übliche Praxis akzeptiert.

Die Realität: 66 % der US-Unternehmen bieten Standortflexibilität, doch die meisten davon passen die Vergütung auch an die geografischen Lebenshaltungskosten an. Ein Entwickler, der in Austin 150.000 $ verdient, käme in San Francisco vielleicht auf 195.000 $. Das ist keine Diskriminierung, sondern Marktpreisbildung.

Ausländische Unternehmen sträuben sich häufig dagegen und zahlen überall Marktsätze, was eigene Probleme schafft: Entweder wird Ihr Büro in Austin von Menschen dominiert, die aus teuren Märkten zugezogen sind und sich einen langfristigen Verbleib nicht leisten können, oder Sie zahlen im Vergleich zum lokalen Markt zu viel, und Ihr CFO stellt Fragen zur Effizienz.

Was funktioniert: Transparente geografische Gehaltsbänder, die an klar definierte Indizes der Lebenshaltungskosten gekoppelt sind. Die Mitarbeitenden wissen, woran sie sind. Keine Überraschungen.

Fehler 3: Flexibilität mit Nachsicht bei der Leistung verwechseln

Manche ausländischen Unternehmen verstehen amerikanische Flexibilität als „Uns ist egal, wo Sie arbeiten, also ist uns auch egal, wie viel Sie arbeiten“. Sie sind nachsichtig bei den Arbeitszeiten, locker bei der Verbindlichkeit und schockiert, wenn die Ergebnisse einbrechen.

Amerikanische Führungskräfte lernen eine andere Lektion: Flexibilität beim Ort bedeutet nicht Flexibilität bei den Ergebnissen. Tatsächlich führen Unternehmen, die Remote- oder Hybridarbeit anbieten, zunehmend strengere ergebnisbasierte Leistungskennzahlen ein, weil sie sich nicht mehr auf Anwesenheit als Ersatzmaß für Arbeit verlassen können.

Was funktioniert: Entkoppeln Sie die Standortregelung von der Verbindlichkeit. Sagen Sie klar: „Uns ist egal, wo Sie arbeiten. Uns zählen die Ergebnisse. Und so messen wir sie.“

Das Gespräch über Vergütung: Wo Remote-Arbeit auf Gehalt trifft

Hier wird es für Führungskräfte unangenehm, also sage ich es unverblümt.

Remote-Arbeit hat die Gehaltserwartungen grundlegend verändert, und die meisten Unternehmen haben sich damit noch nicht ehrlich auseinandergesetzt.

Der Konflikt: Wenn eine Position wirklich remote ist, wenn also ein Entwickler im ländlichen Pennsylvania dieselbe Arbeit leistet wie ein Entwickler in Manhattan, gilt dann der Lebenshaltungskostenaufschlag von Manhattan?

Verschiedene Führungskräfte beantworten das unterschiedlich:

Konservativer Ansatz (verbreitet bei Tech-Unternehmen): Marktübliche Vergütung nach Rolle und Standort. Ein Senior Software Engineer verdient 220.000 $ in San Francisco, 180.000 $ in Austin, 140.000 $ im ländlichen Ohio. Begründet über lokale Marktsätze und Lebenshaltungskosten.

Progressiver Ansatz (Standard bei Start-ups): Gleiches Gehalt unabhängig vom Standort. Ein Senior Engineer verdient 200.000 $, egal ob in San Francisco oder in einer Kleinstadt in Montana. Einfach, egalitär und immer schwerer durchzuhalten, wenn Ihre Personalkosten 30 % über denen der Wettbewerber liegen.

Hybrider Ansatz (zunehmend verbreitet): Standortstufen. Städte der „Stufe 1“ (San Francisco, New York, Boston) erhalten den vollen Marktsatz. Städte der „Stufe 2“ (Austin, Denver, Seattle) erhalten 85 % des Marktsatzes. Regionen der „Stufe 3“ erhalten 70 %. Vereinfachte Kategorien, die dennoch auf reale Unterschiede bei Kosten und Marktdruck reagieren.

Was Führungskräfte tatsächlich tun: Rund zwei Drittel der US-Unternehmen passen die Vergütung von Remote-Mitarbeitenden inzwischen nach Standort an. Das ist Standard. Wenn Sie als ausländisches Unternehmen überall amerikanische Spitzengehälter importieren, werden Sie irgendwann unter Anpassungsdruck geraten.

Die unbequeme Erkenntnis: Remote-Arbeit beseitigt geografische Gehaltsunterschiede nicht. Sie macht sie nur feiner abgestuft und schwerer zu verteidigen, wenn Sie die Logik dahinter nicht offenlegen.

Die Checkliste: Was Sie als ausländisches Unternehmen bei US-Arbeitsregelungen richtig machen

Sie wollen die beschriebenen Fehler vermeiden. Das funktioniert:

• Legen Sie das Arbeitsmodell für jede Rolle ausdrücklich fest. Nicht für das Unternehmen insgesamt, sondern für jede einzelne Rolle. Manche Vertriebsrollen müssen im Büro sein. Manche Support-Rollen können vollständig remote arbeiten. Sagen Sie das klar in Stellenanzeigen und beim Onboarding.
• Binden Sie das Arbeitsmodell an geschäftliche Ergebnisse, nicht an Kultur. Sagen Sie nicht „Wir wollen Hybrid, weil es Kultur schafft“. Sagen Sie „Account Executives arbeiten Montag bis Donnerstag vor Ort, weil Kundenbeziehungen persönliche Zusammenarbeit erfordern“. Mitarbeitende respektieren ehrliche Begründungen.
• Legen Sie Kernarbeitszeiten und Präsenzanforderungen im Voraus klar fest. Wenn Hybrid „Montag, Mittwoch, Freitag im Büro“ bedeutet, sagen Sie es. Wenn es bedeutet „Wir brauchen Sie 3 Tage pro Woche im Büro, Sie wählen die Tage“, sagen Sie es. Uneindeutigkeit zerstört die Bindung.
• Etablieren Sie transparente, rollenbasierte Gehaltsbänder. Nutzen Sie klar definierte Standortstufen, die an tatsächliche Lebenshaltungskosten und Marktdaten gekoppelt sind. Kommunizieren Sie das während des Einstellungsprozesses. Keine Überraschungen nach dem Angebot.
• Widerstehen Sie dem Drang, die Kultur der Zentrale eins zu eins zu übertragen. Wenn Ihre Zentrale in Deutschland sitzt und Sie ein Büro in Austin haben, muss dieses Büro weder aussehen noch funktionieren wie Ihr deutscher Hauptsitz. Amerikanische Talente haben Alternativen. Konkurrieren Sie über Flexibilität, wenn Sie nicht über Prestige konkurrieren können.
• Messen Sie Ergebnisse, nicht Anwesenheit. Remote-, Hybrid- und Präsenzmitarbeitende sollten alle gleich bewertet werden: an Ergebnissen. Wenn Sie Ergebnisse nicht messen können, ist das ein Problem Ihrer Personalauswahl, nicht Ihrer Standortregelung.
• Erkennen Sie an, dass die Erwartungen von Führungskräften je nach Rolle variieren. Ihrem CFO geht es um Kosten. Ihrem CTO um Talentbindung und Produktivität. Ihrem VP of Sales um Zusammenarbeit. Alles berechtigt. Richten Sie Ihre Regelung so aus, dass sie alle drei bedient, oder entscheiden Sie bewusst, welche Priorität gewinnt.
• Planen Sie schrittweise Veränderungen ein. Sie sind nicht für immer an eine Regelung gebunden. Was Sie heute anbieten, werden Sie auch in sechs Monaten anbieten, sofern Sie es nicht bewusst ändern. Legen Sie sich also nicht zu früh fest. Starten Sie mit 2 bis 3 Bürotagen für kollaborative Rollen. Erhöhen können Sie immer. Senken lässt sich schwer.
• Bauen Sie die Infrastruktur für verteiltes Arbeiten auf, auch wenn Sie Präsenz verlangen. Wenn Ihr Team an 3 Tagen pro Woche im Büro ist und an 2 Tagen verteilt arbeitet, müssen Ihre Besprechungsräume, Kollaborationswerkzeuge und Kommunikationsregeln für beides reibungslos funktionieren. Die meisten Unternehmen machen das falsch und enden damit, dass verteilte Mitarbeitende die Bürogespräche über Zoom mitverfolgen. Das ist nicht hybrid. Das ist Ausschluss.
• Akzeptieren Sie, dass einige Ihrer besten Leute trotzdem gehen könnten. Sie können nicht alles bieten. Wenn jemand vollständig remote arbeiten muss und Sie 3 Bürotage verlangen, findet diese Person einen passenden Job. Das ist in Ordnung. Optimieren Sie für die 90 %, nicht für die Ausnahmen.

Die wahre Agenda der Führungskräfte im Jahr 2026

Lassen Sie die Rhetorik über Kultur, Zusammenarbeit und Unternehmenswerte beiseite. Das treibt Entscheidungen von Führungskräften wirklich an:

Für CFOs: Remote-Arbeit ist ein Werkzeug, um Immobilienkosten zu senken und Zugang zu günstigeren Arbeitsmärkten zu bekommen. Es geht nicht um Wohlbefinden oder Work-Life-Balance. Es geht um die Tabelle. Deshalb lieben CFOs geografische Gehaltsbänder: Sie schaffen Kosteneffizienz.

Für CTOs: Remote-Arbeit ist ein notwendiges Übel, um Talente zu halten. Am liebsten hätten sie alle im Büro. Sie wissen, dass sie es nicht anordnen können. Also entwerfen sie hybride Modelle, die den informellen Wissensaustausch während der Bürozeit maximieren und die Konzentration während der Remote-Zeit. Optimierung unter Nebenbedingungen.

Für VPs of Sales: Remote-Arbeit ist ein Verlust, den sie für Rollen ohne direkten Kundenkontakt akzeptiert haben. Aber bei kundennahen Rollen? Da kämpfen sie darum, die Leute im Büro zu halten, und sie gewinnen, weil Vertrieb von Natur aus beziehungsgetrieben ist.

Für alle zusammen: Standortbasierte Vergütung ist die Zukunft, weil sie die Bezahlung mit Marktrealitäten und Kostenstrukturen in Einklang bringt. Sie ist nicht ungerecht, sie ist effizient. Und Effizienz ist die Sprache, die Führungskräfte sprechen.

Der eine unbequeme Satz, der gesagt werden muss

Hier ist er: Die besten Unternehmen werden 2026 nicht über Remote versus Präsenz diskutieren. Sie werden klar benennen, was jede Rolle erfordert, sie werden innerhalb dieser Vorgabe fair vergüten, und sie werden aufhören so zu tun, als sei das Arbeitsmodell ein Ersatzmaß für Unternehmenswerte.

Die schlechtesten Unternehmen werden weiterhin versuchen, Kultur per Büropflicht zu erzeugen, und sich wundern, warum sie im Wettbewerb um Talente nicht mithalten.

Der Rest wird sich mit uneinheitlichen Regelungen durchwursteln, die für manche Rollen funktionieren und sich für andere willkürlich anfühlen.

Wenn Sie ein Unternehmen aufbauen oder in den US-Markt eintreten, haben Sie die Wahl: Gestalten Sie Ihr Arbeitsmodell bewusst, oder übernehmen Sie die Verwirrung, mit der sich alle anderen herumschlagen.

Die Diskussion über das Arbeitsmodell ist beendet. Die nächste Diskussion, jene, die hervorragende von mittelmäßigen Unternehmen trennt, dreht sich um bewusste, rollenbasierte Flexibilität, verbunden mit transparenter Vergütung und kompromissloser Verbindlichkeit bei den Ergebnissen.

Bereit, ein US-Arbeitsmodell aufzusetzen, das trägt? Bei Pact & Partners, mit Sitz in Miami und einem zweiten Büro in Boston, besetzen wir Führungspositionen für ausländische Unternehmen, die in den US-Markt eintreten, und wir sehen jede Woche, welche Standortregelungen Kandidaten überzeugen und welche sie kosten. Unsere Seite wie wir arbeiten erläutert die Methode, die Seite unsere Honorare legt die Gebührenstruktur der Suche dar, und unser Leitfaden zu Relocation-Paketen für US-Führungskräfte beschreibt, was sich ändert, wenn eine Rolle hybrid statt vollständig vor Ort ist.

Wenn Sie in den USA einstellen und Ihr Arbeitsmodell auf den Prüfstand stellen wollen, bevor es Sie einen Kandidaten kostet, vereinbaren Sie ein Gespräch mit unserem CEO. Wir können über die Rollen sprechen, die Sie besetzen wollen, darüber, was der Markt für jede von ihnen erwartet, und darüber, wie Sie eine Regelung formulieren, die Ihre besten Neueinstellungen tatsächlich akzeptieren.