Zölle, Handelskriege und Executive-Recruiting 2026: Der verborgene Wandel

Dieser Artikel dient ausschließlich Informationszwecken und stellt keine Rechts-, Steuer-, Einwanderungs- oder Finanzberatung dar.

Ausländische Direktinvestitionen in die Vereinigten Staaten erreichten Ende 2024 einen Bestand von $5.71 Billionen, ein Anstieg von $332.1 Milliarden gegenüber 2023. Auf das verarbeitende Gewerbe entfielen 42.3% des gesamten FDI-Bestands. Doch hinter dieser scheinbaren Zuversicht verbirgt sich eine Umwälzung im Executive-Recruiting, die nur wenige Führungskräfte kommen sehen.

Der Grund ist einfach: Die Zollpolitik hat grundlegend verändert, welche Führungskräfte heute zählen.

Nach fast zwei Jahrzehnten, in denen wir Führungskräfte für ausländische Konzerne beim Markteintritt in die USA platziert haben, haben wir noch nie erlebt, dass sich die Einstellungslogik so entscheidend verschoben hat wie in den letzten 18 Monaten. Unternehmen brauchen weiterhin Umsatzverantwortliche und Markteintrittsspezialisten. Das wird immer so bleiben. Doch diese Positionen konkurrieren nun um Budget und Aufmerksamkeit mit einer völlig neuen Kategorie: Zoll-Compliance-Beauftragte, Spezialisten für die Restrukturierung von Lieferketten, Experten für Handelsrecht, Nearshoring-Architekten und Analysten für die gesamten Anlandekosten (Total Landed Cost).

Das ist keine theoretische Spekulation. Das passiert jetzt. Unternehmen bauen Stellen im Vertrieb ab, verschieben Einstellungen und schreiben Stellenbeschreibungen um, während sich der Boden unter ihnen verändert.

Auswirkungen von Zöllen und Handelskriegen auf das US-Executive-Recruiting

Quellen: NAM, BLS, SHRM, Korn Ferry (Daten 2024–2025)

Die Zollrealität: Womit Unternehmen tatsächlich konfrontiert sind

Anfang 2026 haben die USA einen pauschalen Zollsatz von 10% auf Importe aus allen Ländern eingeführt, mit abweichenden Sätzen für bestimmte Branchen. Halbleiter, die für Überseemärkte bestimmt sind, unterliegen Zollsätzen von 25%. Fertigungs-, Logistik- und Vertriebsunternehmen sehen sich gestaffelten Zöllen gegenüber, die sich bei jedem Schritt der Lieferkette summieren. Unternehmen berichten von Betriebskostensteigerungen zwischen 5–15%, je nach Beschaffungsstruktur.

Das Kernproblem ist folgendes: Führungskräfte stellen nicht auf Basis der aktuellen Lage ein. Sie stellen auf Basis ihrer Erwartungen für die nächsten 12–36 Monate ein. Wenn die Politik unsicher ist (Zollsätze könnten sich ändern, Ausnahmen könnten wegfallen, Lieferkettenstrategien könnten über Nacht obsolet werden), werden Einstellungsstopps zur rationalen Entscheidung.

Aktuellen Studien zufolge nennen 82% der Unternehmen zollbedingte Unsicherheit als Hauptgrund für geplante Personalabbau-Maßnahmen im Jahr 2026. Führungskräfte im verarbeitenden Gewerbe berichten, dass sie „beginnen, dauerhaftere Veränderungen einzuführen“, darunter Stellenabbau, überarbeitete Prognosen für Aktionäre sowie den Aufbau von Fertigungskapazitäten im Ausland, die sonst im Inland verblieben wären.

Das ist die bittere Ironie: Maßnahmen, die eigentlich die Beschäftigung in den USA fördern sollten, treiben Entscheidungen voran, Geschäftstätigkeiten ins Ausland zu verlagern.

Welche Branchen am stärksten betroffen sind

Nicht alle Branchen sind gleichermaßen unter Druck. Manche können Kostensteigerungen abfedern. Andere stehen vor existenziellen Fragen zu ihrem US-Geschäftsmodell.

Fertigung und Distribution sind auf komplexe globale Lieferketten angewiesen. Wenn Zölle sprunghaft steigen, ändert sich die Kalkulation über Nacht. Ein Unternehmen, das Komponenten aus Vietnam bezieht, sie in Mexiko montiert und dann in die USA reexportiert, sieht sich plötzlich mit gestapelten Zöllen konfrontiert: Zölle auf eingehende Komponenten plus Zölle auf das Endprodukt. Die Lösung erfordert entweder eine vollständige Restrukturierung oder den Marktaustritt. So oder so stellen diese Unternehmen andere Führungskräfte ein.

Halbleiter und fortschrittliche Technologie unterliegen bei bestimmten Waren Zollsätzen von 25%, was den US-Markt für ausländische Chiphersteller weniger attraktiv macht. TSMC, Samsung und Intel haben ihre US-Investitionspläne bereits angepasst. Dies zieht Kreise: Wird die Chipversorgung unzuverlässig, müssen Kunden wie Automobil- und Luftfahrtunternehmen Redundanzen aufbauen, was bedeutet, dass sie Experten für Supply-Chain-Compliance statt Fertigungsingenieure einstellen.

Logistik, Lagerhaltung und Last-Mile-Betrieb erleben ein eigentümliches Phänomen: zollgetriebenes Nearshoring schafft Arbeitsplätze in Grenzstaaten, während es sie in Hubs im Landesinneren abbaut. Lagerhäuser an der Grenze benötigen Zollspezialisten und zweisprachiges Compliance-Personal. Klassische Vertriebszentren brauchen das nicht. Der Nettoeffekt: selektive Einstellungen statt breiter Expansion.

Einzelhandel und Konsumgüter spüren direkten Druck seitens der Verbraucher, da Zölle die Preise treffen. Diese Unternehmen stellen anders ein: weniger Marken- und Merchandising-Talente, dafür mehr Pricing-Strategen, Spezialisten für Lieferantenverhandlungen und Supply-Chain-Finanzexperten, die Kosten-Nutzen-Szenarien für Nearshoring, Zollabsicherung oder Marktrückzug modellieren können.

Weniger betroffene Branchen sind digitale Dienstleistungen, Software und professionelle Dienstleistungen, die nicht auf physische Importe angewiesen sind. Wenn Sie ein Beratungsunternehmen oder SaaS-Anbieter mit US-Geschäft sind, sind Zölle für Sie ein indirektes Problem. Wenn Sie in der Fertigung oder Logistik tätig sind, ist es ein existenzielles.

Der Wandel im Recruiting: Vom Umsatzwachstum zum Risikomanagement

Der Kontrast ist eklatant. Vor zwölf Monaten brauchte ein ausländisches Unternehmen bei der Eröffnung eines US-Büros: einen VP of Sales (Fokus auf Markteinführung), einen General Manager oder Regional President (Ergebnisverantwortung), einen VP of Marketing (Marke und Nachfragegenerierung), einen Chief Financial Officer (grundlegende Buchhaltung und Berichtswesen) und einen VP of Operations (Logistik und Auftragsabwicklung).

Dieses Einstellungsprofil ging von stabilen Vorschriften und berechenbaren Lieferketten aus.

Heute braucht dasselbe Unternehmen dringend: einen Chief Trade Compliance Officer oder Head of Tariff Strategy, eine Führungskraft für die Restrukturierung der Lieferkette, einen Senior Tariff and Trade Counsel, einen Total Landed Cost (TLC) Analyst oder Manager, sowie einen Nearshoring- oder Regional Supply Chain Lead.

Die zweite Liste ersetzt nicht die erste. Sie ergänzt sie. Das bedeutet, dass Budgets, die eigentlich für Vertrieb und Marketing vorgesehen waren, in Richtung Compliance und Restrukturierung umgeleitet werden. Verzögerte Einstellungen im Vertrieb. Dringende Einstellungen in Supply Chain und Compliance. Massive interne Umstrukturierungen, die gerade jetzt stattfinden.

Das schafft eine unerwartete Chance für Führungskräfte mit den richtigen Fähigkeiten. Es entsteht aber auch eine Diskrepanz: Der Talentpool an Führungskräften ist nicht auf diese neue Welt vorbereitet. Ein VP of Operations mit 20 Jahren Erfahrung in klassischer Logistik versteht möglicherweise weder Zolltarifierung noch Handelsrecht noch die Wirtschaftlichkeit von Nearshoring.

Vergleich: Einstellungsprioritäten vor und nach den Zöllen

Das Muster ist eindeutig: Unternehmen verlagern ihre Einstellungen von umsatzorientierten Rollen hin zu Rollen, die strukturelle Risiken mindern.

Was clevere Unternehmen tatsächlich tun

Bei Pact & Partners beobachten wir drei klare Strategien bei Unternehmen, die dies erfolgreich umsetzen.

Strategie 1: Duale Supply-Chain-Architektur

Die versiertesten ausländischen Hersteller setzen nicht auf ein einziges Szenario. Sie bauen Redundanzen auf:

• Tranche A: Die Produktion für den US-Markt wird an Nearshoring-Standorte (Mexiko, Zentralamerika, Kanada) verlagert, wodurch Zölle durch präferenzielle Handelsabkommen und geringere Zollrisiken umgangen werden.
• Tranche B: Die Produktion für den Weltmarkt verbleibt in Niedriglohnländern (Vietnam, Indien, China), bleibt aber bewusst von der US-Lieferkette getrennt.
• Tranche C: Hochwertige, spezialisierte oder patentierte Produkte werden vollständig in den USA gefertigt, wodurch sie von US-Ursprungsvorteilen profitieren und Zollrisiken vermeiden.

Das erfordert Führungskräfte, die die Modellierung der gesamten Anlandekosten über verschiedene Regionen hinweg, Ursprungsregeln, die Besonderheiten des USMCA sowie grenzüberschreitende Logistik und Zolldokumentation verstehen. Unternehmen, die dies umsetzen, stellen Führungskräfte mit genau diesem Kompetenzprofil ein oder befördern sie intern. Die Investition in die Compliance-Infrastruktur (Systeme, Rechtsberatung, Beratung) ist erheblich, aber günstiger, als eine US-Niederlassung zu schließen oder Kostensteigerungen von 10–15% hinzunehmen.

Strategie 2: Nearshoring mit lokaler Umsetzung

Mexiko erlebt eine Renaissance der Fertigungsindustrie. Nearshoring erfordert jedoch eine andere Art von Führung.

• Unternehmen brauchen in Mexiko oder Lateinamerika ansässige Operations-Führungskräfte mit Ausrichtung auf die USA, die sowohl die US-Vorschriften als auch die lokale operative Realität verstehen.
• Sie brauchen zweisprachige, kulturell kompetente Supply-Chain-Führungskräfte für die grenzüberschreitende Koordination.
• Sie brauchen vor Ort verankerte Zollspezialisten, die die USMCA-Regeln verstehen und die Dokumentation optimieren können.

Die Konsequenz für das Recruiting: Ausländische Unternehmen rekrutieren aggressiv Führungskräfte in den Bereichen Supply Chain, Operations und Compliance mit Erfahrung in Mexiko oder Lateinamerika. Das hat den Markt deutlich verengt. Die Konkurrenz kommt dabei nicht nur von anderen ausländischen Unternehmen, sondern auch von mexikanischen und lateinamerikanischen Betrieben, die ihre eigenen auf die USA ausgerichteten Positionen ausbauen.

Strategie 3: Zollabsicherung und Übernahme der Zollkosten

Manche Unternehmen entscheiden sich dafür, die Zollkosten selbst zu tragen, statt zu restrukturieren. Das funktioniert, wenn die Margen hoch genug sind, der US-Markt strategisch unverzichtbar ist oder die Restrukturierungskosten die Zollbelastung über einen Zeitraum von 3–5 Jahren übersteigen.

Für diese Unternehmen sieht der Wandel im Recruiting anders aus. Sie brauchen: CFOs und FP&A-Führungskräfte, die die Zollauswirkungen auf Margen und Preisgestaltung modellieren können; Pricing-Strategen, die wissen, wie sich Zollkosten an Kunden weitergeben lassen; Kundenbeziehungsverantwortliche, die die Weitergabe von Zollkosten verhandeln können, ohne Geschäft zu verlieren; Investor-Relations-Talente, die Zollauswirkungen gegenüber Aktionären erklären können.

Das sind keine neuen Rollen, aber sie werden aufgewertet und spezialisiert. Ein CFO, der die Zollbuchhaltung früher an einen Controller delegieren konnte, ist heute ein strategischer Entscheidungsträger in der Zollstrategie.

Die Vergütungsfrage

Das übersehen die meisten Artikel: Zollunsicherheit führt zu einer Kompression und Verzerrung der Vergütung von Führungskräften.

Unternehmen zögern, großzügige Aktienoptionen oder langfristige Anreizpakete anzubieten, wenn das Geschäftsmodell strukturell unter Druck steht. Die Grundgehälter bleiben stabil oder steigen leicht, aber die variable Vergütung wird zurückgefahren. Das erschwert die Besetzung von Positionen in Supply Chain und Compliance: Diese Rollen sind im Vergleich zu Vertriebs- oder umsatzorientierten Positionen ohnehin meist unterbezahlt, und jetzt bieten Unternehmen noch weniger Aufwärtspotenzial.

Gleichzeitig treibt die Knappheit an Führungskräften mit Zollexpertise und Nearshoring-Erfahrung die Vergütung nach oben. Ein Chief Trade Compliance Officer oder Head of Supply Chain Restructuring mit entsprechender Erfahrung kann Aufschläge von 15–25% gegenüber vergleichbaren Positionen erzielen.

Für Führungskräfte, die einen Wechsel in diese Rollen erwägen: Das ist Ihr Moment. Das Angebot an Talenten ist gering. Die Nachfrage ist hoch. Unternehmen sind verzweifelt auf der Suche. Wenn Sie Erfahrung in Zollrecht, internationalem Handel, Supply-Chain-Strategie oder der Umsetzung von Nearshoring haben, ist dies ein Verkäufermarkt.

Die Gegenposition: Manche Unternehmen setzen verstärkt auf US-Einstellungen

Die meisten Analysen gehen davon aus, dass Zölle Unternehmen dazu bringen, ihr US-Geschäft zu reduzieren oder radikal zu restrukturieren. Wir beobachten jedoch, dass eine kleinere Gruppe genau das Gegenteil tut.

Manche ausländische Unternehmen nutzen die Zollunsicherheit als Anlass, ihre US-Investitionen, Lokalisierung und Einstellungen zu beschleunigen. Die Logik dahinter: Wenn Zölle bestehen bleiben oder sich verschärfen, wird die Produktion im Inland zur einzig tragfähigen langfristigen Strategie. Besser, man ist dem jetzt einen Schritt voraus, baut US-Kapazitäten auf, etabliert lokale Lieferketten und stellt feste US-Teams ein, statt später vor einer Krise zu stehen.

Das gilt besonders für Unternehmen in Branchen mit langen Vorlaufzeiten für Investitionen (Automobilindustrie, Halbleiter, Maschinenbau), in denen eine Restrukturierung ohnehin 24–36 Monate dauert. Für sie deckt sich der zeitliche Rahmen der Zollpolitik tatsächlich mit ihrem Planungshorizont.

Auch diese Unternehmen stellen anders ein und setzen weiterhin auf Talente in Supply Chain, Operations und Restrukturierung, aber sie tun dies im Rahmen von Wachstum, nicht von Schrumpfung. Das Einstellungsvolumen ist ähnlich, die strategische Absicht jedoch umgekehrt.

Das ist bedeutsam, denn es zeigt, dass der US-Markt unter dem Zolldruck nicht zusammenbricht. Vielmehr sortieren sich die Unternehmen: Manche restrukturieren oder ziehen sich zurück, andere beschleunigen ihre Lokalisierung. Beide Reaktionen schaffen Chancen im Executive-Recruiting, allerdings für unterschiedliche Kompetenzprofile.

Der datenbasierte Realitätscheck

Laut dem Bureau of Labor Statistics wird die Beschäftigung von Logistikfachkräften von 2024 bis 2034 voraussichtlich um 17% wachsen, deutlich schneller als der Durchschnitt aller Berufe. Für Transport-, Lager- und Vertriebsmanager wird bis 2034 ein Wachstum von 6% erwartet. Gleichzeitig äußern 62% der Branchenführer Bedenken über den Mangel an qualifizierten Supply-Chain-Fachkräften, und 53% der Unternehmen rekrutierten 2025 aktiv für neue Supply-Chain-Positionen.

Die Einstellungshürde ist real: 82% der Unternehmen berichten von direkten Auswirkungen der Zölle und geopolitischen Instabilität auf ihre Lieferkette. Auf die Frage nach ihren Einstellungsplänen für 2026 nannten Unternehmen am häufigsten „Unsicherheit über die Handelspolitik“ als größtes Hindernis für Personalwachstum.

Die Daten des US-Handelsministeriums sind eindeutig: U.S. Customs and Border Protection (CBP) nahm im Fiskaljahr 2025 $195 Milliarden an Zöllen, Steuern und Gebühren ein, ein Anstieg von 150% gegenüber 2024 und deutlich über den früheren Prognosen des Congressional Budget Office. Dieses Kapital wird von Betrieb und Wachstum hin zu Zollzahlungen und Compliance umgeleitet.

Bei den ausländischen Direktinvestitionen ist das Bild gemischter. Die gesamten FDI-Zuflüsse in die USA sind mit allein $80.5 Milliarden im dritten Quartal 2025 weiterhin stark, doch die Zusammensetzung verändert sich. Investitionen in Fertigung und Logistik werden verzögert oder in Richtung Nearshoring-Standorte umgeleitet. Investitionen in Technologie, Dienstleistungen und geistiges Eigentum bleiben stabil oder wachsen weiter.

Die praktische Konsequenz: Die USA bleiben der größte Konsumentenmarkt der Welt und weltweit das führende Ziel für Direktinvestitionen. Doch die Kapitalallokation innerhalb dieses Marktes wird durch die Zollpolitik neu gestaltet. Unternehmen investieren und stellen weiterhin ein, nur eben anders.

Was das für Ihre Recruiting-Strategie bedeutet

Wenn Sie ein ausländisches Unternehmen mit US-Geschäft sind oder als Führungskraft Chancen in einer zollbetroffenen Branche prüfen, sollten Sie Folgendes wissen:

1. Zollexpertise ist heute eine Grundvoraussetzung für leitende Operations-Positionen. Ein VP of Supply Chain oder Chief Operating Officer ohne Zollkenntnisse ist unterqualifiziert. Wenn Ihr Führungsteam Zollstrategie nicht fließend beherrscht, treffen Sie Entscheidungen mit einer Hand auf dem Rücken.

2. Nearshoring und die Restrukturierung der Lieferkette sind keine temporären Projekte. Sie sind strategische Wendepunkte. Die Führungskräfte, die Sie jetzt einstellen, werden Ihr Betriebsmodell für das kommende Jahrzehnt prägen. Behandeln Sie diese Einstellungen mit derselben Sorgfalt wie die eines VP of Sales oder CFO.

3. Sie brauchen sowohl tiefgehende Spezialisten als auch generalistische Umsetzer. Zollberater und Handelsexperten sind unverzichtbar, aber ebenso wichtig sind Operations-Führungskräfte, die Zollstrategie in die tägliche Umsetzung über Fertigung, Logistik und Kundenmanagement hinweg übersetzen können.

4. Die Vergütung muss der Realität entsprechen. Wenn Sie spezialisierte Zoll- oder Nearshoring-Positionen besetzen, müssen Sie mit überdurchschnittlichen Gehältern rechnen. Die Talente sind rar und stark gefragt.

5. Geschwindigkeit zählt. Die Zollpolitik kann sich schneller ändern, als Sie umsetzen können. Führungskräfte, die schnell handeln, Entscheidungen mit unvollständigen Informationen treffen und sich an neue politische Vorgaben anpassen können, sind von unschätzbarem Wert.

Wenn Sie als Führungskraft in Supply Chain, Operations oder Trade Compliance tätig sind, ist dies Ihr Moment. Das Kompetenzprofil, das vor drei Jahren noch eine Nische war, ist heute für die C-Ebene entscheidend. Wenn Sie sich Expertise in Zollrecht, Nearshoring oder der Restrukturierung von Lieferketten aufgebaut haben, suchen Unternehmen aktiv nach Ihnen.

Der Weg nach vorn

Trotz des Gegenwinds durch Zölle bleiben die USA der größte Konsumentenmarkt der Welt und das führende Ziel für ausländische Direktinvestitionen. Diese Realität hat sich nicht verändert. Verändert hat sich, wie Unternehmen ihre Organisation und ihre Talente aufstellen, um in diesem Umfeld erfolgreich zu sein.

Zölle und Handelskriege erzeugen keinen dauerhaften Einstellungsstopp. Sie erzeugen eine Neuordnung des Recruitings. Unternehmen investieren weiterhin in Menschen. Sie investieren nur in andere Menschen, in andere Rollen, mit anderen Fähigkeiten.

Die Führungskräfte und Organisationen, die erfolgreich sein werden, sind jene, die das klar erkennen: die verstehen, dass Zollpolitik heute ein dauerhaftes Merkmal des Geschäftsumfelds ist, die organisatorische Fähigkeiten darum herum aufbauen und die Resilienz der Lieferkette als zentralen Wettbewerbsvorteil statt als Kostenstelle behandeln.

Bereit, ein zollresilientes Führungsteam aufzubauen? Das Recruiting-Umfeld hat sich verändert. Ihre Strategie muss sich mit ihm verändern. Pact & Partners mit Sitz in Miami ist in über 30 Ländern und allen 50 US-Bundesstaaten aktiv und platziert seit 18 Monaten Führungskräfte in zollbetroffenen Rollen und Nearshoring-Umfeldern. Wir kennen die Kompetenzlücken, die marktüblichen Gehälter für spezialisierte Talente und wissen, was erfolgreiche Unternehmen tatsächlich tun.

Weitere Informationen zum Executive-Recruiting in komplexen regulatorischen Umfeldern finden Sie in unserem Überblick über unsere Honorare bei Executive Search, unsere Arbeitsweise sowie in unseren Ressourcen zum Thema Executive Search in Nearshoring-Märkten.

Wenn Sie Ihr US-Geschäft ausbauen und Führungskräfte benötigen, die Zollstrategie, die Restrukturierung von Lieferketten oder die Umsetzung von Nearshoring verstehen, sprechen wir über Ihre Strategie. Vereinbaren Sie einen Termin mit unserem CEO. Wir besprechen gerne Ihre Herausforderungen beim Recruiting, wie der Markt für die zu besetzenden Positionen aussieht und wie Sie Ihre Organisation für den Erfolg in einem zollgetriebenen Umfeld positionieren können.