Incentivos a largo plazo (LTI) para directivos en Estados Unidos: guía para empleadores extranjeros

Este artículo tiene un fin exclusivamente informativo y no constituye asesoramiento jurídico, fiscal ni financiero. Pact & Partners es una firma de executive search, no un despacho de abogados ni una firma de contabilidad. Los planes de incentivos a largo plazo, su tratamiento fiscal y las normas laborales aplicables dependen de su estructura, del estado y de la situación de cada directivo: haga revisar cualquier plan por abogados estadounidenses, asesores fiscales y especialistas en compensación cualificados antes de implantarlo.

Su candidata al puesto de VP of Sales acaba de preguntarle por su paquete de incentivos a largo plazo. Usted es un fabricante industrial alemán con una sólida filial en Estados Unidos. Ha definido un salario base competitivo y un bonus anual coherente. Pero cuando la candidata pregunta: "What's my LTI?", usted no tiene respuesta.

Le dice que todavía no tiene un programa formal de incentivos a largo plazo.

Ella deja de responder a sus correos.

Esto ocurre con más frecuencia de lo que los empleadores extranjeros quieren admitir, y sale caro. Los mejores directivos de Estados Unidos no solo quieren dinero en efectivo. Quieren participar en el resultado: capital, o algo que funcione como capital. Quieren saber que si la operación estadounidense crece, o si la matriz se vende o sale a bolsa, se beneficiarán de forma significativa.

Acaba de perder a una candidata que gana bastante más de 200.000 dólares porque no tenía respuesta a una pregunta de compensación cuya importancia desconocía. Es uno de los motivos más habituales por los que una oferta se bloquea al contratar a un VP of Sales para el mercado estadounidense.

Fundada en Francia en 1987, Pact & Partners forma equipos directivos estadounidenses para empresas extranjeras desde 2012. La experiencia nos ha enseñado lo siguiente: la empresa con sede en el extranjero que entra en el mercado estadounidense fuerte en producto pero débil en la arquitectura de su compensación, sobre todo en incentivos a largo plazo, lo paga más adelante. Contrata a mayor coste, pierde personas en favor de competidores que resolvieron el problema y acaba preguntando a un headhunter o a un consultor de compensación: "¿Qué hacemos?"

Esta guía es la respuesta que nos habría gustado enviar antes a esas empresas. Se centra en el diseño de un plan de incentivos a largo plazo cuando no puede simplemente repartir acciones cotizadas en Estados Unidos: planes en efectivo, unidades de rendimiento, acciones fantasma (phantom stock), compensación diferida, consolidación de derechos (vesting), métricas de rendimiento y las normas de la Section 409A que los regulan.

Los vehículos de incentivos a largo plazo de un vistazo

Resumen orientativo. El vehículo adecuado depende de su estructura accionarial, de su situación contable y fiscal y del puesto.

Qué son realmente los incentivos a largo plazo

Un incentivo a largo plazo (long-term incentive, LTI) es cualquier compensación diseñada para recompensar a un directivo durante más de un año, normalmente de tres a cinco años. En Estados Unidos suele adoptar la forma de capital o de un instrumento similar, pero también puede ser un plan plurianual en efectivo.

En gran parte de Europa y Asia, un alto directivo puede darse por satisfecho con un salario base, un bonus anual ligado a los resultados de la empresa y quizá un plan de pensiones. En Estados Unidos, sobre todo en los puestos de alta dirección, el LTI es el tercer pilar de la compensación:

Salario base + bonus anual + LTI = compensación directa total

Si falta el tercer pilar, su oferta no es competitiva para la mayoría de los candidatos sénior. En las grandes empresas cotizadas estadounidenses, los incentivos a largo plazo suelen representar más de la mitad de la retribución objetivo de un CEO, y una parte importante de la de otros altos directivos. Las empresas participadas por fondos de private equity otorgan capital a sus equipos directivos. Las empresas respaldadas por capital riesgo se construyen en torno a las stock options. La expectativa de que un puesto relevante venga acompañado de una participación a largo plazo está integrada en el mercado estadounidense de directivos de un modo que a menudo no se da en otros lugares.

Para un empleador extranjero, esto plantea un problema inmediato. Puede que no tenga acciones que coticen en Estados Unidos. Puede que no tenga la infraestructura para otorgar capital, ni una valoración independiente de su negocio estadounidense, y que sus accionistas (una familia, un fundador, un grupo matriz) no quieran diluir su participación. Es tentador concluir que el LTI no compensa la complejidad.

Por lo general sí compensa, y es más asequible de lo que parece, porque un LTI eficaz no tiene por qué implicar acciones.

Por qué los directivos estadounidenses esperan un LTI

En parte es una cuestión cultural. Los directivos estadounidenses han visto cómo el capital crea riqueza: fundadores de start-ups de éxito, altos directivos de grandes empresas cotizadas, colegas de empresas respaldadas por capital riesgo que hablan de su LTI como "el dinero de verdad". La retribución anual cubre el nivel de vida; el incentivo a largo plazo es donde se construye el patrimonio.

Cuando usted no ofrece un LTI, un candidato puede interpretar una de estas tres señales:

1. No entiende las normas de compensación estadounidenses.

2. No tiene intención de recompensar la visión a largo plazo.

3. No va en serio con el crecimiento del negocio en Estados Unidos.

Cualquiera de estas señales le costará candidatos.

La fiscalidad pesa menos de lo que muchos creen. El LTI en efectivo, las acciones fantasma y los stock appreciation rights tributan como renta ordinaria cuando se pagan, y las RSU tributan como renta ordinaria por su valor en el momento de la consolidación. Solo determinados instrumentos de capital (acciones conservadas tras la consolidación o el ejercicio, e incentive stock options que cumplan las reglas de tenencia) permiten convertir el crecimiento posterior en una ganancia de capital con menor tributación. El verdadero atractivo del LTI es el potencial de ganancia, la alineación de intereses y el sentimiento de propiedad.

En las contrataciones de VP y de miembros del comité de dirección en la mayoría de los sectores, se espera un LTI, y es cada vez más habitual a nivel de director en tecnología y ciencias de la vida. Un empleador extranjero que no ofrece ninguno compite en desventaja frente a las empresas estadounidenses que sí lo hacen.

Los principales vehículos LTI para empleadores extranjeros

Capital de la matriz: RSU y stock options

Las restricted stock units son la concesión de capital más común en las empresas estadounidenses. El directivo recibe "unidades" que se convierten en acciones, o en un importe en efectivo equivalente a su valor, a medida que se consolidan. Por ejemplo, una concesión de 10.000 RSU cuando la acción vale 10 dólares representa una concesión de 100.000 dólares. Con un calendario de cuatro años y un periodo de "cliff" de un año, 2500 unidades se consolidan en el primer aniversario de la concesión y las 7500 restantes se consolidan en tramos iguales hasta el cuarto aniversario.

Las stock options otorgan el derecho a comprar acciones a un precio fijo, normalmente el valor de mercado en la fecha de concesión, durante un plazo de hasta 10 años. Solo tienen valor si sube la cotización, lo que las hace atractivas para las empresas de alto crecimiento y menos para los grupos maduros.

Para un grupo extranjero cuyas acciones cotizan, conceder RSU u opciones de la matriz a los directivos estadounidenses suele ser la vía más sencilla. No obstante, plantea cuestiones de derecho bursátil estadounidense, de retención en nómina en Estados Unidos sobre el valor entregado, de exposición a divisas y de refacturación del coste a la filial estadounidense, que sus asesores tendrán que resolver. Si su matriz no tiene acciones cotizadas, los vehículos que se describen a continuación suelen ser más prácticos.

Performance share units (PSU)

Las performance share units son RSU cuyo número final depende de resultados medidos durante un periodo de rendimiento, normalmente de tres años. Un diseño típico fija un umbral, un objetivo y un máximo: por debajo del umbral, no se consolida nada; en el objetivo, se consolida el 100 % de las unidades; en el máximo, se consolida un porcentaje superior (a menudo del 150 % al 200 %).

Ejemplo: un directivo recibe 5000 PSU en el objetivo. Si los ingresos acumulados en tres años alcanzan el objetivo, se consolidan 5000 acciones. Si alcanzan el máximo, se consolidan hasta 10.000. Por debajo del umbral, ninguna.

Las PSU son el vehículo LTI predominante en las grandes empresas cotizadas estadounidenses. Son potentes porque combinan retención y motivación, pero exigen objetivos claros y medibles y un reporting fiable. La misma lógica puede aplicarse sin acciones, mediante unidades de rendimiento liquidadas en efectivo, que son la base de un LTIP en efectivo.

Acciones fantasma y stock appreciation rights

En lugar de emitir acciones reales, usted promete al directivo un pago en efectivo que sigue el valor de la empresa, o del negocio estadounidense. No cambian de manos acciones y ningún accionista se ve diluido.

Las acciones fantasma pagan el valor total de unidades nocionales. Los stock appreciation rights (SAR) pagan solo el aumento de valor desde la fecha de concesión.

Ejemplo: su filial estadounidense está valorada en 40 millones de dólares en la fecha de concesión, divididos en 4.000.000 de unidades nocionales de 10 dólares cada una. El directivo recibe 20.000 unidades. Cuatro años después, la filial está valorada en 60 millones de dólares, es decir, 15 dólares por unidad. Con acciones fantasma, el directivo recibe 20.000 x 15 dólares= 300.000 dólares. Con SAR, recibe solo la revalorización: 20.000 x 5 dólares= 100.000 dólares.

Estos planes son muy flexibles para los empleadores extranjeros: no requieren emitir acciones, se liquidan en efectivo y el directivo los percibe como capital. Sin embargo, las contrapartidas son reales:

• Necesita un método de valoración creíble, definido en el plan desde el primer día (una tasación independiente o una fórmula como un múltiplo del EBITDA), o cada pago se convertirá en una negociación.

• Necesita liquidez para pagar las concesiones a su vencimiento.

• El calendario de pagos debe cumplir la Section 409A, que se trata más adelante.

• Tanto según la NIIF 2 (IFRS 2) como según los US GAAP (ASC 718), las concesiones liquidadas en efectivo suelen registrarse como pasivo y revalorizarse en cada fecha de cierre, lo que genera volatilidad en las cuentas de la filial estadounidense y del grupo.

LTIP en efectivo: planes de incentivos plurianuales en efectivo

Un plan de incentivos a largo plazo en efectivo (LTIP) paga un importe en efectivo al final de un ciclo de rendimiento plurianual, en función de los resultados de todo el ciclo y de que el directivo siga en la empresa.

Ejemplo: el directivo tiene una concesión objetivo de 150.000 dólares por ciclo. Cada ciclo dura tres años y se mide sobre los ingresos acumulados en Estados Unidos y el margen operativo. El pago va del 0 % por debajo del umbral al 100 % en el objetivo, y hasta un máximo limitado. Cada año empieza un nuevo ciclo, de modo que, pasados los tres primeros años, el directivo recibe un pago cada año y siempre tiene dos o tres ciclos en curso, lo que encarece su salida.

Los LTIP en efectivo están infrautilizados por los empleadores extranjeros, pese a que suelen ser la mejor opción para un grupo privado o familiar: recompensan el rendimiento del negocio estadounidense, nunca diluyen a los accionistas y son fáciles de explicar. Su punto débil es la falta de vínculo con el valor de la empresa, algo que notarán algunos candidatos procedentes de empresas cotizadas o respaldadas por capital riesgo. Un LTIP en efectivo basado en unidades de rendimiento, cuyo valor evoluciona con una medida del valor de la empresa, puede cerrar esa brecha.

Planes de compensación diferida

Un plan de compensación diferida no cualificado (NQDC) permite al directivo diferir parte de su salario o bonus, y a la empresa añadir sus propias aportaciones, para cobrarlas en una fecha posterior, como un año fijo, la salida de la empresa o un cambio de control. Las aportaciones del empleador pueden consolidarse a lo largo de varios años, lo que da al plan un efecto de retención.

Estos planes son habituales para los altos directivos porque los planes de jubilación estadounidenses con ventajas fiscales, como el 401(k), limitan las aportaciones de las rentas altas. Para un empleador extranjero hay dos puntos importantes. Primero, un plan NQDC es una promesa sin garantía: incluso cuando la empresa lo dota mediante un "rabbi trust", los activos siguen a disposición de sus acreedores en caso de insolvencia. Segundo, los planes NQDC entran de lleno en la Section 409A, por lo que el calendario de las elecciones de diferimiento y de los pagos debe seguir normas estrictas.

Elegir una estructura adaptada a su accionariado

La estructura adecuada depende menos de las modas que de quién es el propietario de la empresa y de cómo espera crear valor.

Matriz cotizada

Si su matriz cotiza, en Estados Unidos o en el extranjero, el LTI más natural es una concesión de RSU y PSU de la matriz, a menudo dentro de un plan global ya existente. Es lo que mejor conocen los directivos estadounidenses procedentes de empresas cotizadas, y suele ser la señal más fuerte que puede enviar.

Las complicaciones son prácticas, no prohibitivas. Ofrecer acciones a empleados estadounidenses requiere generalmente un registro ante la SEC (normalmente mediante el Form S-8 para una empresa que reporta a la SEC) o una exención, como la Rule 701 para las empresas que no reportan. El empleador estadounidense debe practicar la retención de impuestos estadounidenses sobre el valor entregado, incluso cuando las acciones las entrega la matriz. Las concesiones denominadas en euros, yenes o libras exponen al directivo al riesgo de divisa. Además, las métricas de rendimiento fijadas a nivel de grupo pueden resultar lejanas para un directivo que gestiona el negocio estadounidense. Muchos grupos resuelven este último punto con una combinación: PSU sobre métricas de grupo, más un componente en efectivo ligado a los resultados en Estados Unidos. Un CEO en Estados Unidos normalmente esperará ver ambos.

Matriz privada o familiar

Es la situación más frecuente entre nuestros clientes, y aquella en la que las empresas concluyen más a menudo, erróneamente, que no pueden ofrecer un LTI. Las acciones fantasma o los SAR sobre el valor de la filial estadounidense, o un LTIP en efectivo sobre los resultados en Estados Unidos, dan al directivo una auténtica participación a largo plazo sin abrir el capital. Las claves son un método de valoración acordado de antemano, un calendario de pagos que la empresa pueda financiar y una documentación del plan redactada con abogados estadounidenses.

Empresa participada por private equity

Los fondos de private equity utilizan el LTI de forma agresiva porque quieren que la dirección haga crecer el negocio hasta una salida, a menudo entre cuatro y siete años después de la inversión. El LTI suele consistir en capital real de la sociedad holding, a través de un pool de incentivos para la dirección (management incentive pool), con una consolidación que combina condiciones temporales y de salida (por ejemplo, una rentabilidad mínima para el fondo). La dirección puede obtener un múltiplo significativo sobre su capital en la salida, pero a menudo no recibe nada de valor hasta entonces.

Empresa respaldada por capital riesgo o en fase inicial

Una start-up o scale-up extranjera que capta capital riesgo ofrecerá normalmente stock options. Para evitar consecuencias fiscales adversas, el precio de ejercicio debe ser al menos igual al valor razonable de mercado de las acciones en la fecha de concesión, por lo que las empresas respaldadas por capital riesgo obtienen valoraciones independientes periódicas (a menudo llamadas "409A valuations"). Las concesiones representan un porcentaje mayor de la empresa en las primeras etapas y disminuyen a medida que la empresa cierra rondas sucesivas. Los candidatos a puestos técnicos, como los que conocemos al contratar a un CTO para una expansión en Estados Unidos, comparan detenidamente estas concesiones con las ofertas de start-ups estadounidenses.

Diseñar las métricas de rendimiento

Un incentivo a largo plazo vale lo que valen sus métricas. Unas pocas reglas de diseño evitan la mayoría de los conflictos:

• Utilice dos o tres métricas, no siete. El crecimiento de los ingresos, el margen operativo o el EBITDA y la generación de caja cubren la mayoría de las situaciones. Los grupos cotizados suelen añadir la rentabilidad total para el accionista (TSR) relativa frente a un grupo de comparables.

• Mida lo que el directivo puede influir. Un director general en Estados Unidos puede impulsar los ingresos y el margen en Estados Unidos; el beneficio por acción del grupo escapa en gran medida a su control. Combinar métricas de Estados Unidos y de grupo es un compromiso sensato.

• Fije un umbral, un objetivo y un máximo. Una curva de pago que empieza en un umbral significativo y se limita a un máximo recompensa el rendimiento real y mantiene los costes previsibles.

• Defina las reglas antes de que empiece el ciclo. El tratamiento de los movimientos de divisas, las adquisiciones, las desinversiones y los cambios contables debe figurar en el plan, no negociarse a posteriori.

• Prevea una cláusula de recuperación (clawback). Las empresas cotizadas en una bolsa estadounidense, incluidos los foreign private issuers, deben contar con una política para recuperar la compensación variable pagada sobre resultados financieros que después se reformulen. Las empresas privadas no están obligadas, pero muchas incluyen un clawback en caso de conducta indebida.

Su CFO debe ser responsable de la definición de las métricas y de su cálculo, y los primeros objetivos deben ser coherentes con los fijados para los primeros 100 días y el primer año del directivo.

Los calendarios de consolidación explicados

Un calendario de consolidación (vesting schedule) es el plazo a lo largo del cual una concesión LTI pasa a ser del directivo.

Consolidación en cuatro años con un cliff de un año

Es la norma en las empresas tecnológicas y de crecimiento estadounidenses.

• Fecha de concesión: el directivo recibe 4800 RSU u opciones.

• Primer aniversario (el cliff): se consolidan 1200 (el 25 % de la concesión). Nada se consolida antes de esa fecha; si el directivo se marcha en el mes 11, pierde toda la concesión.

• Años dos a cuatro: las 3600 restantes se consolidan en tramos iguales, mensuales, trimestrales o anuales, hasta el cuarto aniversario.

El cliff existe para asegurar el compromiso del directivo antes de que se consolide nada. El horizonte de cuatro años es en parte una convención, pero refleja el tiempo necesario para demostrar una creación de valor significativa. Con una nueva concesión cada año, los calendarios se solapan y el directivo siempre tiene concesiones sin consolidar, lo que constituye una potente herramienta de retención.

Consolidación lineal en tres años

Habitual en las grandes empresas cotizadas para las RSU:

• Primer aniversario: se consolida un tercio.

• Segundo aniversario: se consolida un tercio.

• Tercer aniversario: se consolida el último tercio.

El directivo sigue esperando un año para el primer tramo, pero conserva cada tramo una vez consolidado. Es un modelo más corto y más suave que el de cuatro años, y mantiene un efecto de retención.

Consolidación mensual

"Usted consolida 1/48 de su concesión cada mes" reparte la consolidación de manera uniforme a lo largo de cuatro años. Un directivo que se marcha a los tres meses conserva el equivalente a tres meses. La consolidación mensual sin cliff es menos habitual en los puestos sénior, donde el cliff es una herramienta de retención útil, pero se utiliza a menudo después del cliff.

Consolidación por rendimiento y consolidación en bloque

Las PSU y los LTIP en efectivo suelen consolidarse en un solo bloque al final de un periodo de rendimiento de tres años, por un importe que depende de los resultados. Es el calendario más exigente para el directivo y el más alineado con el negocio, siempre que las métricas sean claras y el reporting transparente.

Salida de la empresa y cambio de control

El plan debe indicar qué ocurre con las concesiones no consolidadas en cada escenario, y los candidatos leerán estas cláusulas con atención:

• Dimisión o despido por causa justificada: las concesiones no consolidadas suelen perderse.

• Despido sin causa, fallecimiento o incapacidad: muchos planes prevén una consolidación prorrateada, y las concesiones por rendimiento se pagan según los resultados reales al final del periodo.

• Venta de la empresa: los directivos estadounidenses suelen esperar una aceleración de "doble activador" (double trigger), en la que las concesiones no consolidadas solo se consolidan si la empresa se vende y el directivo pierde su puesto (o ve su función sustancialmente reducida) dentro de un plazo definido.

La pérdida del LTI no consolidado es también una de las protecciones más eficaces tras una salida, a menudo más fiable que los pactos restrictivos, cuya exigibilidad varía hoy mucho de un estado a otro (consulte nuestra guía sobre los pactos de no competencia en Estados Unidos).

Implicaciones fiscales: Section 409A y otras normas

La Section 409A del Internal Revenue Code regula la compensación diferida no cualificada: cualquier acuerdo en virtud del cual un directivo adquiere en un año el derecho a una retribución que se paga en un año posterior. Abarca muchos planes que los empleadores extranjeros no consideran "compensación diferida", como las acciones fantasma, algunos LTIP en efectivo y cláusulas de bonus o de indemnización mal redactadas.

Qué ocurre si un plan incumple la 409A

Las consecuencias recaen principalmente en el directivo: los importes consolidados pasan a tributar de inmediato, antes de cobrarse, con un impuesto federal adicional del 20 % e intereses además del impuesto ordinario sobre la renta. Algunos estados añaden su propia penalización. Un directivo que descubre que su LTI estaba mal redactado rara vez se culpará a sí mismo, así que el problema pasa rápidamente a ser del empleador.

Mantenerse exento de la 409A

Dos exenciones cubren la mayoría de los diseños de LTI:

• Diferimiento a corto plazo (short-term deferral): una concesión pagada a más tardar el día 15 del tercer mes posterior al final del año en que se consolida (el 15 de marzo del año siguiente para una empresa cuyo ejercicio coincide con el año natural) no se considera, por lo general, compensación diferida. Un LTIP en efectivo o un plan de acciones fantasma que paga poco después del final de cada ciclo suele encajar aquí.

• Opciones y SAR a valor razonable de mercado: las stock options y los SAR sobre acciones del empleador, con un precio de ejercicio al menos igual al valor razonable de mercado en la fecha de concesión, suelen estar exentos. Un SAR medido sobre un valor nocional que no sea "service recipient stock", por ejemplo el valor de una división, puede no cumplir los requisitos, y esa es una de las razones por las que el método de valoración importa.

Cuándo el plan es compensación diferida

Si un LTI o un plan NQDC efectivamente paga más tarde, debe seguir las normas de la 409A:

1. Pago solo en eventos permitidos: salida de la empresa, fallecimiento, incapacidad, una fecha o calendario fijos, un cambio de control o una emergencia imprevisible.

2. Elecciones de diferimiento de la retribución realizadas por adelantado, generalmente antes del año en que se devenga la retribución (con normas específicas para las nuevas incorporaciones y para la retribución basada en el rendimiento).

3. Límites estrictos para adelantar los pagos o aplazarlos.

4. Para los "specified employees" de empresas con acciones cotizadas, un retraso de seis meses en los pagos desencadenados por la salida de la empresa.

Otras cuestiones fiscales y contables

• Retención: los pagos de LTI en efectivo, acciones fantasma, SAR y RSU son salario. El empleador estadounidense retiene el impuesto federal sobre la renta (como supplemental wages, a un tipo fijo del 22 %, o del 37 % por encima de 1 millón de dólares en el año), la Social Security, Medicare y los impuestos estatales, incluso cuando la concesión la otorga la matriz extranjera.

• Cambio de control: los pagos elevados desencadenados por una venta pueden quedar sujetos a las normas de "golden parachute" de las Sections 280G y 4999, que imponen al directivo un impuesto especial del 20 % y deniegan a la empresa la deducción por encima de ciertos umbrales. Las empresas privadas a menudo pueden evitarlas mediante un proceso de aprobación por los accionistas.

• Contabilidad: las concesiones liquidadas en efectivo son pasivos que se revalorizan hasta el pago; las liquidadas en acciones se registran como gasto durante el periodo de consolidación según su valor en la fecha de concesión. Compruebe el impacto en las cuentas consolidadas del grupo, no solo en la filial estadounidense.

• País de origen: un plan otorgado por la matriz y refacturado a la filial estadounidense puede tener consecuencias fiscales y de precios de transferencia en su país de origen. Implique pronto al equipo fiscal de su grupo.

Errores habituales de los empleadores extranjeros

• Esperar a que el candidato pregunte. Un LTI improvisado durante la negociación final parece improvisado. Decida el vehículo y el valor objetivo antes de iniciar la búsqueda.

• Copiar el plan del país de origen. Un bonus diferido europeo o una indemnización de jubilación japonesa no se interpreta como un LTI para un candidato estadounidense, y puede no cumplir la 409A.

• Prometer "capital" a la ligera. Una frase como "participará en un futuro plan de acciones" en una carta de oferta crea expectativas y, a veces, conflictos. Prometa lo que esté documentado.

• Ignorar el valor de lo que el candidato deja atrás. Los candidatos sénior suelen perder concesiones no consolidadas cuando dimiten. Una concesión LTI de sustitución, a veces combinada con una prima de incorporación, forma parte de la oferta.

• Dejar la valoración sin definir. En las acciones fantasma y los SAR, un método de valoración no definido es la principal fuente de conflicto en el momento del pago.

Puntos clave

• En las contrataciones de alta dirección en Estados Unidos, el LTI es el tercer pilar de la compensación, junto con el salario base y el bonus anual.

• No necesita acciones que coticen en Estados Unidos: los LTIP en efectivo, las unidades de rendimiento, las acciones fantasma y los SAR funcionan para grupos privados y familiares.

• Utilice pocas métricas en las que el directivo pueda influir, con un umbral, un objetivo y un máximo definidos antes de cada ciclo.

• Incluya en el plan las normas de consolidación, de salida y de cambio de control, y cuente con que los candidatos las leerán.

• Diseñe cada plan teniendo en cuenta la Section 409A, idealmente dentro de la exención de diferimiento a corto plazo, y hágalo revisar por abogados estadounidenses.

• Presente el LTI como una parte de una oferta completa, junto con el salario, el bonus y, cuando proceda, un paquete de reubicación.

Cuando llevamos a cabo un proceso de executive search para una empresa extranjera en Estados Unidos, planteamos la cuestión del LTI desde el principio, porque determina qué candidatos se implicarán y qué ofertas aceptarán.