Télétravail ou présentiel : ce qu’attendent vraiment les dirigeants américains en 2026

Cet article est publié à titre informatif uniquement et ne constitue pas un conseil juridique, fiscal, en matière d’immigration ou financier.

Le débat sur le travail à distance est clos. Les dirigeants l’ont emporté. Selon l’étude SHRM 2025-2026, 48 % des organisations constatent une hausse de leur rentabilité lorsque leurs équipes sont engagées, et la flexibilité du travail est un moteur d’engagement déterminant. Les études montrent que les dirigeants reconnaissent désormais le lien direct entre les politiques de flexibilité et la performance financière, à la fois par la rétention des talents et par la réduction des coûts immobiliers (jusqu’à 55 % d’économies dans certains cas).

Ce ne sont pas les salariés qui réclamaient de la flexibilité. Ni les acteurs de l’immobilier pris de panique. Ni les consultants qui vendent de la cohésion culturelle. Les dirigeants ont gagné parce qu’ils contrôlent désormais quand et où le travail s’effectue, et ils utilisent ce contrôle pour repenser la façon dont ils construisent, développent et rémunèrent leurs équipes.

Soyons directs sur ce que nous observons en 2026 : le fantasme du travail depuis n’importe où est mort, l’obligation de retour au bureau à temps plein s’essouffle, et ce qui reste est un terrain intermédiaire d’un pragmatisme implacable, qui favorise les entreprises prêtes à être explicites sur ce dont elles ont besoin et souples sur la manière de l’obtenir.

Si vous êtes une entreprise étrangère qui entre sur le marché américain, ou qui cherche à comprendre ce que vos homologues américains attendent réellement, vous vous trompez probablement. Voici ce qu’ils veulent vraiment.

Travail à distance ou sur site : les données au niveau des dirigeants (2024-2025)

Sources : SHRM, Gartner, McKinsey, Korn Ferry (données 2024-2025)

La situation réelle : ce n’est pas ce que disent les gros titres

Le récit dominant laisse entendre que les dirigeants américains sont divisés. Certains titres hurlent « Un PDG exige le retour au bureau », tandis que d’autres célèbrent « La majorité des entreprises maintiennent leurs politiques remote-first ». Les deux sont partiellement vrais, ce qui signifie que les deux sont trompeurs.

Voici la réalité :

88 % des dirigeants qui pilotent des équipes hybrides ou à distance déclarent qu’ils n’imposeraient pas un retour complet au bureau. Le chiffre est important, et il vous dit quelque chose d’essentiel : l’ère des obligations de présence inconditionnelles est terminée. Les entreprises qui ont tenté de faire revenir tout le monde en 2023 et 2024 ont appris une leçon douloureuse : vous perdez des talents, la productivité baisse, et vous brûlez des coûts immobiliers que vous ne pouvez pas justifier.

Mais voici ce que ces mêmes dirigeants font réellement : ils augmentent progressivement les exigences de présence au bureau. La part des entreprises imposant cinq jours de présence par semaine devrait atteindre 30 % d’ici 2026. Près de la moitié des entreprises prévoient désormais d’exiger quatre jours de bureau par semaine ou plus. 34 % des salariés doivent être sur site quatre jours par semaine, contre 23 % en 2023.

Ce n’est pas un retour au bureau. C’est une augmentation lente et méthodique du temps de présence obligatoire.

La répartition est la suivante : environ 52 % des salariés dont le poste peut être exercé à distance travaillent aujourd’hui en hybride. Environ 26 % travaillent entièrement à distance. Seuls 22 % environ sont entièrement sur site. Et sur le marché de l’emploi, 24 % des nouvelles annonces publiées au quatrième trimestre 2025 étaient hybrides, et 11 % entièrement à distance.

Qu’est-ce que cela signifie ? L’hybride est désormais la norme attendue, plus l’exception. Si vous proposez du tout-distance ou du tout-présentiel, vous avez déjà un train de retard.

Le manuel des dirigeants : bien plus variable que vous ne le pensez

C’est là que la plupart des entreprises étrangères échouent. Elles traitent « les attentes des dirigeants » comme un bloc homogène. Elles ne le sont pas.

Le directeur financier (CFO)

Les directeurs financiers sont obsédés par un seul indicateur : le coût par unité produite. Et ils ont découvert quelque chose qui menace un grand nombre d’acteurs de l’immobilier de bureau : le travail à distance et flexible peut réduire les coûts immobiliers de 55 %.

Ce n’est pas théorique. C’est déjà dans les tableurs des directeurs financiers.

Voici ce que font réellement les directeurs financiers : 74 % d’entre eux prévoient de basculer au moins 5 % de leurs effectifs auparavant sur site vers des postes définitivement à distance, précisément pour réduire les coûts. Ils ne le font pas parce qu’ils jugent le travail à distance moralement supérieur, ni parce que les salariés l’ont gentiment demandé. Ils le font parce que les calculs sont favorables.

Cela signifie que les directeurs financiers construisent des politiques hybrides qui privilégient l’efficacité économique sur la culture. Ils veulent les postes clés au bureau, mais ils sont sans état d’âme dès qu’il s’agit de déplacer vers une structure définitivement à distance tout ce qui n’exige pas de proximité physique. La comptabilité, les opérations financières, une partie de l’analyse : ces fonctions sont volontairement découplées de la géographie.

La règle tacite du directeur financier : si cela peut se faire à distance et que cela coûte moins cher, pourquoi s’en priver ?

Le directeur technique (CTO)

Les directeurs techniques ont un problème différent : ils ne trouvent pas assez de talents. Et les talents qu’ils parviennent à trouver exigent de la flexibilité.

Les CTO se préoccupent avant tout de productivité (85 % la citent comme une priorité), mais ils ont aussi appris que des politiques de présence rigides détruisent la rétention. Les meilleurs ingénieurs n’ont pas besoin de l’autorisation d’un CTO pour travailler d’où ils veulent : ils vont simplement accepter un poste dans une entreprise qui ne l’exige pas.

Cela rend les CTO pragmatiques sur les organisations hybrides, mais avec une nuance : ils veulent des plages horaires communes, des espaces de collaboration et un accès au mentorat en présentiel pour les ingénieurs juniors. Ils ne combattent pas le travail à distance ; ils combattent la perte de transmission du savoir interne qui survient quand tout le monde est dispersé.

La règle tacite du CTO : laissez les ingénieurs seniors travailler à distance. Gardez les juniors à proximité. Faites du temps au bureau un temps de collaboration, pas de présence pour la présence.

Le directeur commercial (VP of Sales)

Les directeurs commerciaux sont d’une tout autre espèce. Ils veulent leurs équipes au même endroit, ou au moins regroupées par territoire. Point final.

La vente repose fondamentalement sur les relations, l’émulation compétitive et le partage informel de connaissances qui se produit autour d’une table de réunion ou pendant un déjeuner. Un directeur commercial qui pilote une équipe entièrement dispersée lutte contre la gravité.

Ce que font réellement les directeurs commerciaux : ils imposent du temps au bureau à l’équipe, mais autorisent l’hybride pour les commerciaux grands comptes seniors qui ont déjà construit leurs relations. Ils différencient les postes selon la maturité et la performance.

La règle tacite du directeur commercial : la collaboration en présentiel. L’exécution n’importe où.

La comparaison : distance, hybride ou site

Voici les arbitrages concrets que les dirigeants pèsent aujourd’hui :

Le secret bien gardé : la plupart des dirigeants choisissent l’hybride non pas parce qu’il est meilleur que le tout-distance ou le tout-présentiel, mais parce qu’il coûte moins cher que ces deux extrêmes et qu’il est plus difficile à contester pour les salariés.

Ce que les entreprises étrangères ratent dangereusement

Nous accompagnons de nombreuses entreprises internationales qui cherchent à s’implanter aux États-Unis. Elles commettent des erreurs prévisibles :

Erreur 1 : imposer la culture du siège aux bureaux américains

Une entreprise allemande que nous avons accompagnée a ouvert un bureau aux États-Unis et a immédiatement instauré une semaine obligatoire de 4 jours au bureau. Elle a été stupéfaite de voir ses meilleures recrues partir en moins de six mois.

Son raisonnement était solide selon les standards allemands : la présence au bureau construit la culture, la collaboration informelle nourrit l’innovation, l’équipe a besoin de se voir. Tout cela est vrai. Mais elle a appliqué des attentes allemandes à un marché du travail américain où les meilleurs talents ont des options, et beaucoup.

Les dirigeants américains ont appris cette leçon par l’attrition : imposez une politique qui se compare mal à ce que proposent les concurrents, et vous perdrez vos meilleurs éléments au profit de ces concurrents. Ce n’est pas philosophique. C’est de l’offre et de la demande.

Ce qui marche : les entreprises étrangères qui réussissent aux États-Unis s’adaptent aux attentes américaines, pas l’inverse. Elles écoutent ce que veulent réellement les directeurs financiers, les directeurs techniques et les directeurs commerciaux, et elles laissent le modèle de travail découler des besoins de l’activité, et non le contraire.

Erreur 2 : considérer la rémunération indexée sur la localisation comme choquante

Beaucoup d’entreprises étrangères sont scandalisées par la rémunération indexée sur la localisation. Cela paraît injuste. Un développeur à Austin fait le même travail qu’un développeur à San Francisco : pourquoi l’un gagnerait-il 30 % de moins ?

Selon cette logique, elles ont raison. Mais les dirigeants américains ont déjà accepté la rémunération géographique comme une pratique standard.

La réalité : 66 % des entreprises américaines offrent de la flexibilité géographique, mais la plupart d’entre elles ajustent aussi la rémunération selon le coût de la vie local. Un développeur à Austin qui gagne 150 000 $ pourrait gagner 195 000 $ à San Francisco. Ce n’est pas de la discrimination, c’est un prix de marché.

Les entreprises étrangères y résistent souvent et paient partout au prix fort, ce qui crée d’autres problèmes : soit votre bureau d’Austin finit dominé par des personnes venues de marchés chers et incapables de s’installer durablement, soit vous surpayez par rapport au marché local et votre directeur financier s’interroge sur l’efficacité de la dépense.

Ce qui marche : des grilles de rémunération géographiques transparentes, adossées à des indices de coût de la vie clairement définis. Les salariés savent où ils se situent. Aucune mauvaise surprise.

Erreur 3 : confondre flexibilité et tolérance sur la performance

Certaines entreprises étrangères interprètent la flexibilité américaine comme « peu importe où vous travaillez, donc peu importe combien vous travaillez ». Elles sont permissives sur les horaires, floues sur la responsabilisation, et stupéfaites quand la production baisse.

Les dirigeants américains, eux, tirent une leçon différente : la flexibilité sur le lieu ne signifie pas la flexibilité sur les résultats. En réalité, les entreprises qui proposent du travail à distance ou hybride adoptent de plus en plus des indicateurs de performance stricts fondés sur les résultats, parce qu’elles ne peuvent plus utiliser la présence comme substitut du travail accompli.

Ce qui marche : découpler la politique de localisation de la responsabilisation. Soyez clair : « Peu importe où vous travaillez. Ce qui compte, ce sont les résultats. Voici comment nous les mesurons. »

La question de la rémunération : là où le travail à distance croise le salaire

C’est là que les dirigeants deviennent mal à l’aise, alors soyons francs.

Le travail à distance a fondamentalement changé les attentes salariales, et la plupart des entreprises n’en ont pas encore tiré toutes les conséquences.

La tension : si un poste est réellement à distance, avec un développeur dans la Pennsylvanie rurale qui fait le même travail qu’un développeur à Manhattan, le différentiel de coût de la vie de Manhattan s’applique-t-il ?

Les dirigeants répondent différemment à cette question :

Approche conservatrice (courante chez les entreprises tech) : une rémunération au prix du marché selon le poste et la localisation. Un ingénieur logiciel senior gagne 220 000 $ à San Francisco, 180 000 $ à Austin, 140 000 $ dans l’Ohio rural. Justifié par les taux du marché local et le coût de la vie.

Approche progressiste (standard des start-up) : la même rémunération quelle que soit la localisation. Un ingénieur senior gagne 200 000 $, qu’il soit à San Francisco ou dans une petite ville du Montana. Simple, égalitaire, et de plus en plus difficile à tenir quand votre masse salariale dépasse de 30 % celle de vos concurrents.

Approche hybride (de plus en plus répandue) : des zones hiérarchisées. Les villes de « niveau 1 » (San Francisco, New York, Boston) obtiennent le plein tarif du marché. Les villes de « niveau 2 » (Austin, Denver, Seattle) obtiennent 85 % du tarif du marché. Les zones de « niveau 3 » obtiennent 70 %. Des catégories simplifiées, qui restent sensibles aux différences réelles de coût et de pression du marché.

Ce que font réellement les dirigeants : environ deux tiers des entreprises américaines ajustent aujourd’hui la rémunération des salariés à distance en fonction de leur localisation. C’est la norme. Si vous êtes une entreprise étrangère qui importe partout des salaires à l’américaine, vous subirez tôt ou tard une pression pour vous ajuster.

L’enseignement à contre-courant : le travail à distance n’élimine pas les écarts de rémunération géographiques. Il les rend simplement plus fins et plus difficiles à défendre si vous n’êtes pas explicite sur la logique retenue.

La checklist : comment bien faire quand on est une entreprise étrangère qui définit sa politique de travail aux États-Unis

Vous voulez éviter les erreurs que nous venons de décrire. Voici ce qui fonctionne :

• Soyez explicite sur le modèle de travail pour chaque poste. Pas pour l’entreprise dans son ensemble : pour chaque poste. Certains postes commerciaux doivent être au bureau. Certaines fonctions support peuvent être entièrement à distance. Dites-le clairement dans les annonces et lors de l’intégration.
• Reliez le modèle de travail à des enjeux d’activité, pas à la culture. Ne dites pas « nous voulons de l’hybride parce que cela construit la culture ». Dites « les commerciaux grands comptes sont au bureau du lundi au jeudi parce que les relations clients exigent de la collaboration en présentiel ». Les salariés respectent un raisonnement honnête.
• Fixez à l’avance des plages horaires communes et des exigences de présence claires. Si l’hybride signifie « lundi, mercredi, vendredi au bureau », dites-le. Si cela signifie « nous avons besoin de vous au bureau 3 jours par semaine, vous choisissez lesquels », dites-le. L’ambiguïté tue la fidélisation.
• Établissez des grilles de rémunération transparentes, définies par poste. Utilisez des paliers géographiques clairement définis, adossés au coût de la vie réel et aux données de marché. Communiquez-les pendant le recrutement. Aucune surprise après l’offre.
• Résistez à la tentation d’importer la culture du siège telle quelle. Si votre siège est en Allemagne et que vous avez un bureau à Austin, votre bureau d’Austin n’a pas besoin de ressembler à votre siège allemand ni de fonctionner comme lui. Les talents américains ont des options. Faites la différence sur la flexibilité si vous ne pouvez pas la faire sur le prestige.
• Mesurez la production, pas la présence. Les salariés à distance, hybrides et sur site doivent tous être évalués de la même façon : sur les résultats. Si vous ne savez pas mesurer les résultats, c’est un problème de recrutement, pas un problème de politique de localisation.
• Admettez que les attentes des dirigeants varient selon les fonctions. Votre directeur financier se soucie des coûts. Votre directeur technique se soucie de la rétention des talents et de la productivité. Votre directeur commercial se soucie de la collaboration. Tous ont raison. Alignez votre politique pour servir les trois, ou faites un choix délibéré sur la priorité qui l’emporte.
• Prévoyez une évolution progressive. Vous n’êtes pas enfermé pour toujours dans une politique. Ce que vous proposez aujourd’hui est ce que vous proposerez dans six mois, sauf si vous décidez délibérément d’en changer. Alors ne vous engagez pas trop. Commencez par 2 à 3 jours au bureau pour les postes collaboratifs. Vous pourrez toujours augmenter. Vous ne pourrez pas facilement diminuer.
• Construisez l’infrastructure du travail distribué, même si vous exigez du temps au bureau. Si votre équipe est 3 jours par semaine au bureau et 2 jours à distance, vos salles de réunion, vos outils collaboratifs et vos règles de communication doivent fonctionner sans accroc dans les deux cas. La plupart des entreprises se trompent sur ce point et se retrouvent avec des salariés à distance qui regardent des conversations de bureau par Zoom. Ce n’est pas de l’hybride. C’est de l’exclusion.
• Acceptez que certains de vos meilleurs éléments partent quand même. Vous ne pouvez pas tout offrir. Si quelqu’un a besoin de travailler entièrement à distance et que vous exigez 3 jours au bureau, il trouvera un poste qui lui convient. Ce n’est pas grave. Optimisez pour les 90 %, pas pour les cas particuliers.

Le véritable agenda des dirigeants en 2026

Écartez le discours sur la culture, la collaboration et les valeurs de l’entreprise. Voici ce qui guide vraiment les décisions des dirigeants :

Pour les directeurs financiers : le travail à distance est un levier pour réduire les coûts immobiliers et accéder à des marchés du travail moins chers. Il ne s’agit pas de bien-être des salariés ni d’équilibre de vie. Il s’agit du tableur. C’est pourquoi les directeurs financiers adorent les grilles de rémunération géographiques : elles créent de l’efficacité économique.

Pour les directeurs techniques : le travail à distance est un mal nécessaire pour retenir les talents. Ils préféreraient que tout le monde soit au bureau. Ils savent qu’ils ne peuvent pas l’imposer. Alors ils conçoivent des modèles hybrides qui maximisent le partage informel de connaissances pendant le temps au bureau et la concentration pendant le temps à distance. C’est de l’optimisation sous contrainte.

Pour les directeurs commerciaux : le travail à distance est une perte qu’ils ont acceptée pour les postes sans impact direct sur la relation client. Mais pour les postes en contact avec les clients ? Ils se battent pour garder leurs équipes au bureau, et ils gagnent, parce que la vente est par nature affaire de relations.

Pour eux tous : la rémunération indexée sur la localisation est l’avenir, parce qu’elle aligne les salaires sur les réalités de marché et les structures de coûts. Ce n’est pas injuste, c’est efficient. Et l’efficience est la langue que parlent les dirigeants.

La seule idée à contre-courant qui mérite d’être dite

La voici : les meilleures entreprises en 2026 ne débattront pas du distanciel contre le présentiel. Elles seront claires sur ce qu’exige chaque poste, elles rémunéreront équitablement dans ce cadre, et elles cesseront de faire comme si le modèle de travail était un substitut aux valeurs de l’entreprise.

Les pires entreprises essaieront encore de créer de la culture par l’obligation de présence, en se demandant pourquoi elles n’arrivent pas à attirer les talents.

Les autres avanceront cahin-caha avec des politiques incohérentes, qui fonctionnent pour certains postes et paraissent arbitraires pour d’autres.

Si vous construisez une entreprise ou entrez sur le marché américain, vous avez un choix : être intentionnel sur votre modèle de travail, ou hériter de la confusion dans laquelle tous les autres se débattent.

Le débat sur le modèle de travail est clos. Le débat suivant, celui qui sépare les entreprises excellentes des entreprises médiocres, porte sur une flexibilité intentionnelle, définie poste par poste, associée à une rémunération transparente et à une exigence sans concession sur les résultats.

Prêt à définir un modèle de travail américain qui tienne la route ? Chez Pact & Partners, basés à Miami avec un second bureau à Boston, nous recrutons des dirigeants pour les entreprises étrangères qui entrent sur le marché américain, et nous voyons chaque semaine quelles politiques de localisation convainquent les candidats et lesquelles les font fuir. Notre page notre méthode explique notre approche, notre page nos honoraires détaille la structure de nos honoraires de recherche, et notre guide sur les packages de relocation pour dirigeants aux États-Unis décrit ce qui change lorsqu’un poste est hybride plutôt qu’entièrement sur site.

Si vous recrutez aux États-Unis et souhaitez éprouver votre modèle de travail avant qu’il ne vous coûte un candidat, prenez rendez-vous avec notre CEO. Nous pourrons évoquer les postes que vous cherchez à pourvoir, ce que le marché attend pour chacun d’eux, et comment rédiger une politique que vos meilleures recrues accepteront vraiment.