Remoto o in sede: cosa si aspettano davvero i dirigenti americani nel 2026

Questo articolo ha finalità puramente informative e non costituisce consulenza legale, fiscale, in materia di immigrazione o finanziaria.

Il dibattito sul lavoro da remoto è finito. Hanno vinto i dirigenti. Secondo la ricerca SHRM 2025-2026, il 48% delle organizzazioni registra un aumento della redditività quando le persone sono ingaggiate, e il lavoro flessibile è una leva concreta di engagement. Le ricerche mostrano che i dirigenti oggi riconoscono il legame diretto tra politiche di flessibilità e performance finanziaria, sia attraverso la retention dei talenti sia attraverso la riduzione dei costi immobiliari (fino al 55% di risparmio in alcuni casi).

Non sono stati i dipendenti a chiedere flessibilità. Non sono stati gli operatori immobiliari nel panico. Non sono stati i consulenti che vendono coesione culturale. I dirigenti hanno vinto perché ora controllano quando e dove si lavora, e stanno usando quel controllo per ridisegnare il modo in cui costruiscono, fanno crescere e retribuiscono i loro team.

Dobbiamo essere diretti su ciò che vediamo nel 2026: la fantasia del work from anywhere è morta, l'obbligo di rientro totale in ufficio sta perdendo forza, e ciò che resta è una via di mezzo spietatamente pragmatica che premia le aziende disposte a essere esplicite su ciò di cui hanno bisogno e flessibili su come ottenerlo.

Se siete un'azienda straniera che entra nel mercato statunitense o che cerca di capire cosa si aspettano davvero i vostri omologhi americani, probabilmente state sbagliando su questo punto. Lasciate che vi dica cosa vogliono realmente.

Lavoro da remoto e in sede: i dati a livello dirigenziale (2024-2025)

Fonti: SHRM, Gartner, McKinsey, Korn Ferry (dati 2024-2025)

La situazione attuale: non è quella che raccontano i titoli

La narrazione dominante suggerisce che i dirigenti americani siano divisi. Alcuni titoli gridano “Il CEO impone il rientro in ufficio”, mentre altri celebrano “La maggioranza delle aziende mantiene politiche remote-first”. Entrambi sono parzialmente veri, il che significa che entrambi sono fuorvianti.

Ecco il quadro reale:

L'88% dei dirigenti che gestiscono team ibridi o da remoto dichiara che non imporrebbe un rientro totale in ufficio. È un numero significativo, e dice qualcosa di importante: l'epoca degli obblighi incondizionati di presenza è finita. Le aziende che hanno provato a riportare tutti in sede nel 2023 e nel 2024 hanno imparato una lezione dolorosa: si perdono talenti, la produttività cala e si bruciano costi immobiliari che non si riescono a giustificare.

Ma ecco cosa stanno facendo quegli stessi dirigenti: stanno aumentando gradualmente i requisiti di presenza. Si prevede che la quota di aziende che richiedono cinque giorni pieni in ufficio salirà al 30% entro il 2026. Quasi la metà delle aziende oggi prevede di chiedere ai dipendenti di essere in ufficio quattro giorni a settimana o più. Il 34% dei dipendenti deve essere in sede quattro giorni a settimana, contro il 23% del 2023.

Questo non è un rientro in ufficio. È un aumento lento e metodico del tempo di presenza obbligatoria.

La distribuzione è questa: circa il 52% dei dipendenti con ruoli remotizzabili lavora oggi in modalità ibrida. Circa il 26% lavora interamente da remoto. Solo circa il 22% è interamente in sede. E nel mercato del lavoro, il 24% dei nuovi annunci nel quarto trimestre 2025 era ibrido, con l'11% interamente da remoto.

Che cosa significa? L'ibrido oggi è l'aspettativa di base, non l'eccezione. Se offrite puro remoto o pura presenza, siete già indietro.

Il manuale dei dirigenti: varia molto più di quanto pensiate

È qui che la maggior parte delle aziende straniere fallisce. Trattano le “aspettative dei dirigenti” come un blocco unico. Non lo sono.

Il direttore finanziario (CFO)

I CFO sono concentrati su un solo indicatore: il costo per unità di output. E hanno scoperto qualcosa che minaccia buona parte del mercato immobiliare per uffici: il lavoro da remoto e flessibile può ridurre i costi immobiliari del 55%.

Non è teoria. È nei fogli di calcolo dei CFO in questo momento.

Ecco cosa stanno davvero facendo i CFO: il 74% dei CFO prevede di spostare almeno il 5% della forza lavoro prima in sede verso posizioni permanentemente da remoto, proprio per tagliare i costi. Non lo fanno perché ritengono il lavoro da remoto moralmente superiore o perché i dipendenti lo hanno chiesto gentilmente. Lo fanno perché i conti tornano.

Questo significa che i CFO stanno costruendo politiche ibride che privilegiano l'efficienza dei costi rispetto alla cultura. Vogliono i ruoli centrali in ufficio, ma sono spietati nello spostare in una struttura permanentemente da remoto tutto ciò che non richiede prossimità fisica. Contabilità, operazioni finanziarie, parte delle analisi: questi ruoli vengono scollegati dalla geografia in modo deliberato.

La regola non detta del CFO: se si può fare da remoto e costa meno, perché non farlo?

Il direttore tecnico (CTO)

I CTO hanno un problema diverso: non trovano abbastanza talenti. E i talenti che riescono a trovare pretendono flessibilità.

I CTO tengono soprattutto alla produttività (l'85% la indica come priorità), ma hanno anche imparato che le politiche rigide sull'ufficio distruggono la retention. I migliori ingegneri non hanno bisogno del permesso di un CTO per lavorare da ovunque: accettano semplicemente un posto in un'azienda che non lo impone.

Questo rende i CTO pragmatici sugli assetti ibridi, ma con una precisazione: vogliono orari comuni, spazi collaborativi e accesso al mentoring in presenza per gli ingegneri junior. Non combattono il lavoro da remoto; combattono la perdita di trasferimento del sapere aziendale che si verifica quando tutti sono distribuiti.

La regola non detta del CTO: lasciate lavorare da remoto gli ingegneri senior. Tenete vicini i junior. Fate del tempo in ufficio un momento di collaborazione, non di presenza fine a se stessa.

Il vicepresidente vendite

I vicepresidenti vendite sono tutt'altra specie. Vogliono i loro team in un unico luogo, o quantomeno raggruppati per territorio. Punto.

Le vendite si fondano sulle relazioni, sull'energia competitiva e sullo scambio informale di conoscenza che avviene intorno a un tavolo riunioni o a pranzo. Un VP vendite che gestisce un team completamente distribuito sta remando controcorrente.

Ecco cosa stanno davvero facendo i VP vendite: impongono tempo in ufficio al team, ma permettono agli account executive senior che hanno già costruito relazioni di lavorare in modalità ibrida. Stanno distinguendo i ruoli per maturità e performance.

La regola non detta del VP vendite: collaborazione in presenza. Esecuzione ovunque.

Il confronto: remoto, ibrido o in sede

Ecco i compromessi che i dirigenti stanno realmente valutando:

Il segreto scomodo: la maggior parte dei dirigenti sceglie l'ibrido non perché sia davvero migliore del remoto o della presenza. È semplicemente più economico di entrambi gli estremi e più difficile da contestare per i dipendenti.

Gli errori pericolosi delle aziende straniere

Lavoriamo con molte aziende internazionali che cercano di avviare operazioni negli Stati Uniti. Commettono errori prevedibili:

Errore 1: imporre la cultura della casa madre agli uffici americani

Un'azienda tedesca con cui abbiamo lavorato ha aperto un ufficio negli Stati Uniti e ha subito istituito una settimana obbligatoria di quattro giorni in ufficio. Sono rimasti sconcertati quando le loro migliori assunzioni se ne sono andate nel giro di sei mesi.

Il ragionamento era solido secondo gli standard tedeschi: la presenza in ufficio costruisce cultura, la collaborazione informale alimenta l'innovazione, il team ha bisogno di vedersi. Tutto vero. Ma hanno applicato aspettative tedesche a un mercato del lavoro americano in cui i migliori talenti hanno alternative, e ne hanno molte.

I dirigenti americani hanno imparato questa lezione attraverso il turnover: imponete una politica che regge male il confronto con quella dei concorrenti e perderete le vostre persone migliori proprio a favore di quei concorrenti. Non è una questione filosofica. È domanda e offerta.

Cosa funziona: le aziende straniere che hanno successo negli Stati Uniti si adattano alle aspettative americane, non il contrario. Ascoltano ciò che CFO, CTO e VP vendite vogliono davvero e lasciano che il modello di lavoro segua le esigenze del business, non viceversa.

Errore 2: considerare offensiva la retribuzione su base geografica

Molte aziende straniere sono scandalizzate dalla retribuzione legata alla località. Sembra ingiusta. Uno sviluppatore ad Austin fa lo stesso lavoro di uno sviluppatore a San Francisco; perché uno dovrebbe guadagnare il 30% in meno?

Secondo quella logica hanno ragione. Ma i dirigenti americani hanno già accettato la retribuzione geografica come prassi standard.

La realtà: il 66% delle aziende statunitensi offre flessibilità sul luogo di lavoro, ma la maggior parte di esse adegua anche la retribuzione al costo della vita locale. Uno sviluppatore che ad Austin guadagna $150k potrebbe guadagnarne $195k a San Francisco. Non è discriminazione; è prezzo di mercato.

Le aziende straniere spesso resistono e pagano tariffe di mercato uguali ovunque, il che crea problemi propri: o il vostro ufficio di Austin finisce per essere popolato da persone arrivate da mercati costosi che non riescono a restare a lungo termine, oppure pagate sopra i mercati locali e il vostro CFO comincia a farsi domande sull'efficienza.

Cosa funziona: fasce retributive geografiche trasparenti, ancorate a indici del costo della vita chiaramente definiti. I dipendenti sanno dove si collocano. Nessuna sorpresa.

Errore 3: confondere la flessibilità con la tolleranza sui risultati

Alcune aziende straniere interpretano la flessibilità americana come “non ci interessa dove lavorate, quindi non ci interessa quanto lavorate”. Sono indulgenti sugli orari, vaghe sulla responsabilità e sorprese quando la produzione cala.

I dirigenti americani stanno imparando una lezione diversa: flessibilità sul luogo non significa flessibilità sui risultati. Anzi, le aziende che offrono lavoro da remoto o ibrido adottano metriche di performance basate sull'output sempre più severe, perché non possono usare la presenza fisica come indicatore indiretto del lavoro svolto.

Cosa funziona: separate la politica sul luogo di lavoro dalla responsabilità sui risultati. Siate chiari: “Non ci interessa dove lavorate. Ci interessano i risultati. Ecco come li misuriamo.”

Il capitolo retribuzione: dove il remoto incrocia il compenso

È qui che i dirigenti si mettono a disagio, quindi sarò schietto.

Il lavoro da remoto ha cambiato in profondità le aspettative retributive, e la maggior parte delle aziende non ha ancora fatto del tutto i conti con questo.

La tensione: se un ruolo è legittimamente da remoto, con uno sviluppatore nella Pennsylvania rurale che fa lo stesso lavoro di uno sviluppatore a Manhattan, si applica il differenziale di costo della vita di Manhattan?

Dirigenti diversi rispondono in modo diverso:

Approccio conservativo (diffuso tra le aziende tech): retribuzione di mercato per ruolo e per località. Un ingegnere software senior guadagna $220k a San Francisco, $180k ad Austin, $140k nell'Ohio rurale. Giustificato dalle tariffe di mercato locali e dal costo della vita.

Approccio progressista (standard delle startup): stessa retribuzione indipendentemente dalla località. Un ingegnere senior guadagna $200k sia a San Francisco sia in un paesino del Montana. Semplificato, egualitario e sempre più difficile da sostenere quando il vostro costo del personale è del 30% superiore a quello dei concorrenti.

Approccio ibrido (sempre più diffuso): località a fasce. Le città di “fascia 1” (San Francisco, New York, Boston) ottengono la tariffa di mercato piena. Le città di “fascia 2” (Austin, Denver, Seattle) ottengono l'85% della tariffa di mercato. Le aree di “fascia 3” ottengono il 70%. Categorie semplificate, ma ancora sensibili alle reali differenze di costo e alle pressioni di mercato.

Cosa stanno davvero facendo i dirigenti: circa due terzi delle aziende statunitensi oggi adeguano la retribuzione dei lavoratori da remoto in base alla località. È lo standard. Se siete un'azienda straniera che importa ovunque stipendi in stile americano, prima o poi subirete pressioni per adeguarvi.

L'osservazione controcorrente: il lavoro da remoto non elimina le differenze retributive geografiche. Le rende soltanto più granulari e più difficili da difendere se non siete espliciti sulla logica adottata.

La checklist: cosa fare bene se siete un'azienda straniera che definisce politiche di lavoro negli Stati Uniti

Volete evitare gli errori che abbiamo descritto. Ecco cosa funziona:

• Siate espliciti sul modello di lavoro di ciascun ruolo. Non dell'azienda nel suo complesso: di ogni singolo ruolo. Alcuni ruoli di vendita devono stare in ufficio. Alcuni ruoli di supporto possono essere interamente da remoto. Ditelo chiaramente negli annunci di lavoro e in fase di inserimento.
• Legate il modello di lavoro ai risultati di business, non alla cultura. Non dite “vogliamo l'ibrido perché costruisce cultura”. Dite “gli account executive lavorano in sede dal lunedì al giovedì perché le relazioni con i clienti richiedono collaborazione in presenza”. I dipendenti rispettano un ragionamento onesto.
• Definite in anticipo orari comuni e requisiti di presenza. Se ibrido significa “lunedì, mercoledì e venerdì in ufficio”, ditelo. Se significa “vi vogliamo in ufficio 3 giorni a settimana, scegliete voi quali”, ditelo. L'ambiguità uccide la retention.
• Stabilite fasce retributive trasparenti e basate sul ruolo. Usate fasce geografiche chiaramente definite, ancorate a dati reali sul costo della vita e sul mercato. Comunicatelo durante la selezione. Nessuna sorpresa dopo l'offerta.
• Resistete alla tentazione di importare in blocco la cultura della casa madre. Se la vostra sede centrale è in Germania e avete un ufficio ad Austin, l'ufficio di Austin non deve avere l'aspetto né il funzionamento del quartier generale tedesco. I talenti americani hanno alternative. Competete sulla flessibilità se non potete competere sul prestigio.
• Misurate i risultati, non la presenza. Chi lavora da remoto, in ibrido o in sede va valutato allo stesso modo: sui risultati. Se non riuscite a misurare i risultati, è un problema di selezione, non della vostra politica sul luogo di lavoro.
• Riconoscete che le aspettative dei dirigenti variano da ruolo a ruolo. Il vostro CFO pensa ai costi. Il vostro CTO pensa alla retention dei talenti e alla produttività. Il vostro VP vendite pensa alla collaborazione. Tutti punti legittimi. Allineate la vostra politica per servire tutti e tre, oppure scegliete deliberatamente quale priorità prevale.
• Pianificate un cambiamento graduale. Non siete vincolati a una politica per sempre. Ciò che offrite oggi è ciò che offrirete fra sei mesi, a meno che non lo cambiate deliberatamente. Quindi non impegnatevi troppo. Partite con 2-3 giorni in ufficio per i ruoli collaborativi. Aumentare si può sempre. Ridurre è difficile.
• Costruite l'infrastruttura per il lavoro distribuito, anche se richiedete tempo in ufficio. Se per 3 giorni a settimana il team è in ufficio e per 2 giorni è distribuito, le vostre sale riunioni, gli strumenti di collaborazione e le regole di comunicazione devono funzionare bene in entrambi i casi. La maggior parte delle aziende sbaglia qui e finisce con i dipendenti distribuiti che guardano su Zoom le conversazioni di chi è in ufficio. Quello non è ibrido. Quello è esclusione.
• Accettate che alcune delle vostre persone migliori potrebbero comunque andarsene. Non potete offrire tutto. Se qualcuno ha bisogno del lavoro interamente da remoto e voi chiedete 3 giorni in ufficio, troverà un lavoro adatto. Va bene così. Ottimizzate per il 90%, non per i casi limite.

La vera agenda dei dirigenti nel 2026

Togliete la retorica su cultura, collaborazione e valori aziendali. Ecco cosa guida davvero le decisioni dei dirigenti:

Per i CFO: il lavoro da remoto è uno strumento per ridurre i costi immobiliari e accedere a mercati del lavoro più economici. Non riguarda il benessere dei dipendenti o l'equilibrio tra vita e lavoro. Riguarda il foglio di calcolo. È per questo che i CFO amano le fasce retributive geografiche: creano efficienza di costo.

Per i CTO: il lavoro da remoto è un male necessario per trattenere i talenti. Vorrebbero tutti in ufficio. Sanno di non poterlo imporre. Perciò stanno progettando modelli ibridi che massimizzano lo scambio informale di conoscenza durante il tempo in ufficio e massimizzano la concentrazione durante il tempo da remoto. È ottimizzazione entro i vincoli.

Per i VP vendite: il lavoro da remoto è una perdita che hanno accettato per i ruoli che non incidono direttamente sulle relazioni con i clienti. Ma per i ruoli a contatto con il cliente? Si battono per tenere le persone in ufficio, e stanno vincendo, perché le vendite sono per natura guidate dalle relazioni.

Per tutti loro: la retribuzione su base geografica è il futuro, perché allinea i compensi alle realtà di mercato e alle strutture di costo. Non è ingiusta; è efficiente. E l'efficienza è la lingua che i dirigenti parlano.

L'unica cosa controcorrente che vale la pena dire

Eccola: le migliori aziende nel 2026 non staranno a discutere di remoto contro presenza. Saranno chiare su ciò che ogni ruolo richiede, retribuiranno in modo equo entro quel vincolo e smetteranno di far finta che il modello di lavoro sia un sostituto dei valori aziendali.

Le aziende peggiori staranno ancora cercando di creare cultura a colpi di obblighi di presenza, chiedendosi perché non riescono a competere per i talenti.

Le altre andranno avanti a fatica con politiche incoerenti che funzionano per alcuni ruoli e sembrano arbitrarie ad altri.

Se state costruendo un'azienda o entrando nel mercato statunitense, avete una scelta: essere intenzionali sul vostro modello di lavoro, oppure ereditare la confusione con cui tutti gli altri stanno facendo i conti.

La discussione sul modello di lavoro è chiusa. La prossima, quella che separa le aziende eccellenti da quelle mediocri, riguarda una flessibilità intenzionale e basata sul ruolo, unita a una retribuzione trasparente e a una responsabilità spietata sui risultati.

Pronti a definire un modello di lavoro negli Stati Uniti che regga alla prova dei fatti? In Pact & Partners, con sede a Miami e un secondo ufficio a Boston, selezioniamo dirigenti per aziende straniere che entrano nel mercato statunitense e vediamo ogni settimana quali politiche sul luogo di lavoro fanno chiudere i candidati e quali li fanno perdere. La nostra pagina come lavoriamo spiega il metodo, la pagina i nostri onorari illustra la struttura dei compensi di ricerca e la nostra guida ai pacchetti di trasferimento per dirigenti negli Stati Uniti spiega cosa cambia quando un ruolo è ibrido anziché interamente in sede.

Se state assumendo negli Stati Uniti e volete mettere alla prova il vostro modello di lavoro prima che vi costi un candidato, fissate un incontro con il nostro CEO. Possiamo parlare delle posizioni che state cercando di coprire, di ciò che il mercato si aspetta per ciascuna di esse e di come scrivere una politica che le vostre migliori assunzioni accettino davvero.