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本記事は情報提供のみを目的としており、法務、税務、移民、財務に関する助言を構成するものではありません。
リモートワーク論争は終わりました。勝ったのはエグゼクティブです。SHRMの2025〜2026年調査によると、48%の組織がエンゲージメントの高い従業員によって収益性が向上したと報告しており、柔軟な働き方はエンゲージメントを左右する重要な要因です。調査は、エグゼクティブが今や柔軟性に関する方針と財務業績との直接的な関係を、人材の定着と不動産コストの削減（場合によっては最大55%の削減）の両面から認識していることを示しています。
柔軟性を求めた従業員が勝ったのではありません。パニックに陥った不動産業者でもありません。企業文化の一体感を売り込むコンサルタントでもありません。エグゼクティブが勝ったのは、彼らが今や「いつ、どこで働くか」を決める権限を握り、その権限を使ってチームの構築、拡大、報酬の在り方を作り変えているからです。
2026年に私たちが目にしている現実を率直に述べる必要があります。「どこからでも働ける」という幻想は消え、完全なオフィス回帰の義務化も色あせつつあり、残ったのは徹底して現実的な中間領域です。そこで有利になるのは、自社に何が必要かを明確にし、それをどう実現するかについては柔軟である企業です。
米国市場に参入する外国企業、あるいは米国のカウンターパートが実際に何を期待しているのかを理解しようとしている方であれば、おそらくこの点を誤解しています。彼らが本当に望んでいることをお伝えしましょう。
リモートワークとオフィス勤務：エグゼクティブレベルのデータ（2024〜2025年）
指標 | データ |
ハイブリッド勤務を提示するCスイート職 | 62%（Korn Ferry、2025年） |
ハイブリッドを好むエグゼクティブ | 78%（McKinsey、2025年） |
完全リモートのCスイート職 | わずか8%（Korn Ferry） |
ハイブリッドの生産性への影響 | 中立から+5%（Stanford／Bloom調査） |
オフィス回帰の義務化（大企業） | 60%が週3日以上の出社を要求 |
採用母集団への影響 | ハイブリッド提示で候補者が40%増（SHRM） |
出典：SHRM、Gartner、McKinsey、Korn Ferry（2024〜2025年データ）
現状：見出しが語る話とは違う
世間で語られる筋書きでは、米国のエグゼクティブは二分されているとされます。「CEOがオフィス回帰を要求」と叫ぶ見出しがある一方で、「大多数の企業がリモートファースト方針を維持」と称賛する見出しもあります。どちらも部分的には正しく、つまりどちらも誤解を招きます。
実際の姿はこうです。
ハイブリッドまたはリモートのチームを管理するエグゼクティブの88%が、完全なオフィス回帰を強制するつもりはないと答えています。これは大きな数字であり、重要なことを示しています。無条件のオフィス出社義務の時代は終わったのです。2023年と2024年に全員を強制的に呼び戻そうとした企業は、痛い教訓を学びました。人材を失い、生産性は低下し、正当化できない不動産コストを垂れ流すことになったのです。
しかし、同じエグゼクティブが実際に行っていることがあります。出社要件を段階的に引き上げているのです。週5日のフルタイム出社を求める企業は、2026年までに30%に増加すると見込まれています。今や全企業のほぼ半数が、週4日以上の出社を従業員に求める計画を立てています。週4日の出社を義務付けられている従業員は34%で、2023年の23%から増加しました。
これはオフィス回帰ではありません。対面での勤務時間を、ゆっくりと計画的に増やしているのです。
分布はこうなっています。リモート勤務が可能な従業員のうち、約52%がハイブリッドで働いています。約26%が完全リモートです。完全出社はわずか約22%です。そして求人市場では、2025年第4四半期の新規求人の24%がハイブリッドで、完全リモートは11%でした。
これは何を意味するのでしょうか。ハイブリッドは今や例外ではなく、標準的な期待値なのです。純粋なリモートか純粋な出社しか提示していないなら、すでに後れを取っています。
エグゼクティブの戦略書：想像以上に役職ごとに異なる
ここで多くの外国企業がつまずきます。「エグゼクティブの期待」をひとまとまりのものとして扱ってしまうのです。実際はそうではありません。
最高財務責任者（CFO）
CFOはただ一つの指標に集中しています。アウトプット1単位あたりのコストです。そして彼らは、オフィス中心の不動産ビジネスの多くを脅かすある事実を発見しました。リモートおよび柔軟な働き方は、不動産コストを55%削減できるのです。
これは理論上の話ではありません。今この瞬間、CFOのスプレッドシートに載っている数字です。
CFOが実際に行っていることはこうです。CFOの74%が、コスト削減を明確な目的として、これまで出社していた人員の少なくとも5%を恒久的なリモート職に移す計画を立てています。リモートワークが道徳的に優れていると考えているからでも、従業員が丁寧に頼んだからでもありません。計算が合うからやっているのです。
つまりCFOは、企業文化よりもコスト効率を優先するハイブリッド方針を構築しています。中核となる職務はオフィスに置きたいと考えていますが、物理的な近さを必要としないものは容赦なく恒久的なリモート体制へ移しています。経理、財務オペレーション、一部の分析業務。こうした職務は、意図的に地理から切り離されつつあります。
CFOの暗黙のルール：リモートでできて、しかも安く済むなら、やらない理由があるだろうか。
最高技術責任者（CTO）
CTOが抱える問題は別のものです。十分な人材が見つからないのです。そして見つけられる人材は、柔軟性を要求してきます。
CTOが最も重視するのは生産性（85%が優先事項として挙げる）ですが、硬直的なオフィス方針が定着率を急落させることも学んでいます。優秀なエンジニアは、どこからでも働くのにCTOの許可を必要としません。出社を求めない企業に転職するだけです。
このためCTOはハイブリッド体制に対して現実的ですが、ひとひねりがあります。コアタイム、協働のための空間、そしてジュニアエンジニアが対面でメンタリングを受けられる機会を求めているのです。彼らが戦っているのはリモートワークではありません。全員が分散したときに失われる、組織的な知識の伝達を守るために戦っているのです。
CTOの暗黙のルール：シニアエンジニアはリモートで構わない。ジュニアは近くに置く。オフィスでの時間は席を温めるためではなく、協働のために使う。
営業担当バイスプレジデント（VP of Sales）
VP of Salesはまったく別の人種です。チームを一か所に、少なくとも担当地域ごとにまとめておきたいと考えています。議論の余地はありません。
営業とは本質的に、人間関係、競争のエネルギー、そして会議テーブルの周りやランチの席で生まれる非公式な知識共有によって成り立っています。完全に分散したチームを管理するVP of Salesは、重力に逆らって戦っているようなものです。
VP of Salesが実際に行っていること：チームには出社を義務付けつつ、すでに顧客との関係を築いているシニアのアカウントエグゼクティブにはハイブリッド勤務を認めています。成熟度と業績によって職務を区別しているのです。
VP of Salesの暗黙のルール：協働は対面で。実行はどこからでも。
比較：リモート、ハイブリッド、オフィス勤務
エグゼクティブが実際に天秤にかけているトレードオフをお見せしましょう。
勤務形態 | 適した職務 | エグゼクティブが評価する点 | エグゼクティブが懸念する点 | 報酬への影響 |
完全リモート | サポート職、オペレーション、集中を要する業務、地理的多様性 | コスト削減（不動産費55%減）、どこからでも人材確保、従業員の定着 | 企業文化の伝達、非公式な協働、タイムゾーンの調整、監視への懸念 | 地域別の報酬減額（低コスト地域で10〜30%低い） |
ハイブリッド（週3日出社） | ナレッジワーク職、一定の協働、スタートアップ文化 | 人材の獲得、コスト削減（不動産費25〜35%減）、柔軟性の魅力 | スケジュール調整の複雑さ、不動産の稼働率、企業文化の不統一 | 高生活費地域向けの地域調整を伴う市場水準の報酬 |
ハイブリッド（週2日出社） | 個人で成果を出す職務、シニア職、分散チーム | 最大限の柔軟性、高い定着率、それでも不動産費は削減 | 文化のギャップ拡大、非公式なメンタリングの減少、離職しやすい | 市場水準の報酬、地域による減額なし |
完全出社（週5日） | 営業チーム、若手人材の育成、常時の協働、階層的な企業文化 | 企業文化、管理、従来型マネジメントの可視性 | 人材流出、不動産コスト、人口構成の単一化、多様性の低下 | 市場水準の報酬、高コスト市場では地域プレミアムが付くことが多い |
知られたくない真実：多くのエグゼクティブがハイブリッドを選ぶのは、それがリモートや出社より実際に優れているからではありません。どちらの極端よりも安く、従業員が反論しにくいからです。
外国企業が危険なほど誤っていること
私たちは米国で事業を立ち上げようとする多くの国際企業と仕事をしています。彼らは予測可能な間違いを犯します。
間違い1：本社の文化を米国オフィスに押し付ける
私たちが支援したあるドイツ企業は、米国オフィスを開設すると同時に週4日の出社義務を導入しました。最も優秀な採用者たちが6か月以内に去っていったとき、彼らは衝撃を受けました。
彼らの理屈はドイツの基準では筋が通っていました。オフィスにいることが文化を育み、非公式な協働がイノベーションを生み、チームには顔を合わせる時間が必要だ、と。すべて正しい。しかし彼らは、トップ人材に選択肢が、それも数多くある米国の労働市場に、ドイツの期待値をそのまま適用したのです。
米国のエグゼクティブは、人材流出を通じてこの教訓を学んできました。競合他社の提示条件に見劣りする方針を課せば、最も優秀な人材をその競合に奪われる。これは哲学の問題ではありません。需要と供給の問題です。
うまくいく方法：米国で成功する外国企業は、米国の期待値に合わせます。その逆ではありません。CFO、CTO、VP of Salesが実際に何を望んでいるかに耳を傾け、勤務形態を事業上のニーズに従わせます。その逆ではないのです。
間違い2：地域別報酬を不当なものとみなす
多くの外国企業は、地域別報酬に強い抵抗を感じます。不公平に見えるからです。オースティンの開発者はサンフランシスコの開発者と同じ仕事をしているのに、なぜ一方が30%少なく稼ぐべきなのか。
その論理に立てば、彼らは正しい。しかし米国のエグゼクティブは、地域別報酬をすでに標準的な慣行として受け入れています。
現実：米国企業の66%が勤務地の柔軟性を提供していますが、そうした企業の大半は地域の生活費に基づいて報酬も調整しています。オースティンで$150kを稼ぐ開発者は、サンフランシスコでは$195kを稼ぐかもしれません。これは差別ではなく、市場価格です。
外国企業はしばしばこれに抵抗し、どこでも同じ市場水準を支払いますが、それは独自の問題を生みます。オースティンのオフィスが高コスト市場から移ってきた人々で占められ、長期的には住み続けられなくなるか、あるいは現地市場に対して過剰に支払うことになり、CFOから効率性について問われるかのどちらかです。
うまくいく方法：明確に定義された生活費指数に連動した、透明性のある地域別報酬レンジ。従業員は自分の立ち位置を把握できます。不意打ちはありません。
間違い3：柔軟性を成果への寛容さと混同する
一部の外国企業は、米国流の柔軟性を「どこで働くかは問わないのだから、どれだけ働くかも問わない」と解釈します。勤務時間に甘く、説明責任に緩く、そしてアウトプットが落ちると驚きます。
米国のエグゼクティブが学んでいる教訓は違います。勤務地についての柔軟性は、成果についての柔軟性を意味しません。実際、リモートやハイブリッド勤務を提供する企業は、より厳格なアウトプット基準の業績評価指標を採用する傾向を強めています。対面時間を仕事の代理指標として頼れなくなったからです。
うまくいく方法：勤務地の方針と説明責任を切り離す。明確にこう伝える。「どこで働くかは問いません。私たちが重視するのは成果です。その測り方はこうです。」
報酬をめぐる対話：リモートワークと給与が交わる場所
ここはエグゼクティブが居心地の悪さを感じる領域なので、率直に言わせてください。
リモートワークは報酬に対する期待を根本から変えましたが、多くの企業はまだそれに正面から向き合っていません。
緊張関係：ある職務が本当にリモートで、ペンシルベニア州の田舎の開発者がマンハッタンの開発者と同じ仕事をしている場合、マンハッタンの生活費差は適用されるべきなのでしょうか。
エグゼクティブによって答えは異なります。
保守的なアプローチ（テック企業に多い）：職務と勤務地に基づく市場水準の報酬。シニアソフトウェアエンジニアはサンフランシスコで$220k、オースティンで$180k、オハイオ州の地方で$140kを稼ぎます。現地の市場水準と生活費によって正当化されます。
先進的なアプローチ（スタートアップの標準）：勤務地にかかわらず同一の報酬。シニアエンジニアはサンフランシスコにいてもモンタナ州の小さな町にいても$200kを稼ぎます。シンプルで平等主義的ですが、給与総額が競合より30%高くなると、維持するのはますます難しくなります。
ハイブリッドなアプローチ（増加傾向）：勤務地の階層化。「ティア1」都市（サンフランシスコ、ニューヨーク、ボストン）は市場水準の満額。「ティア2」都市（オースティン、デンバー、シアトル）は市場水準の85%。「ティア3」地域は70%。区分はシンプルでありながら、コストと市場圧力の実際の差にも対応しています。
エグゼクティブが実際に行っていること：米国企業の約3分の2が、今やリモート勤務者の報酬を勤務地によって調整しています。これが標準です。米国流の給与をどこにでも持ち込む外国企業は、いずれ調整を迫られることになります。
逆説的な洞察：リモートワークは地域による報酬差をなくしません。より細かくし、その論理を明示しなければ、より弁明しにくいものにするだけです。
チェックリスト：米国の勤務方針を定める外国企業が正しく行うべきこと
ここまで述べた間違いを避けたいはずです。うまくいく方法をお伝えします。
- 職務ごとに勤務形態を明確にする。会社全体ではなく、職務ごとです。営業職の一部はオフィス勤務が必要です。サポート職の一部は完全リモートで構いません。求人票とオンボーディングで、これを明確に伝えてください。
- 勤務形態を企業文化ではなく事業成果に結びつける。「文化を育むためにハイブリッドにしたい」とは言わないこと。「アカウントエグゼクティブは月曜から木曜まで出社する。顧客との関係構築には対面での協働が不可欠だからだ」と言うのです。従業員は誠実な理由付けを尊重します。
- コアタイムと勤務地の要件を事前に明確に定める。ハイブリッドが「月・水・金は出社」を意味するなら、そう言う。「週3日の出社が必要で、曜日は自分で選べる」なら、そう言う。曖昧さは定着率を殺します。
- 透明性のある職務ベースの報酬レンジを確立する。実際の生活費と市場データに連動した、明確に定義された勤務地ティアを使う。採用段階でこれを伝える。オファー後の不意打ちはなし。
- 本社の文化をそっくり持ち込みたい衝動に抗う。本社がドイツにあり、オースティンにオフィスがあるなら、オースティンのオフィスがドイツ本社と同じ見た目や運営である必要はありません。米国の人材には選択肢があります。名声で競えないなら、柔軟性で競うのです。
- 存在ではなく成果を測る。リモート、ハイブリッド、出社の従業員は、すべて同じ方法で、つまり成果で評価されるべきです。成果を測れないなら、それは採用の問題であって、勤務地方針の問題ではありません。
- エグゼクティブの期待は役職によって異なると認める。CFOはコストを重視します。CTOは人材の定着と生産性を重視します。VP of Salesは協働を重視します。すべて正当です。三者すべてに応えるよう方針を整えるか、どの優先事項を勝たせるかを意図的に選んでください。
- 段階的な変更を計画する。方針に永遠に縛られるわけではありません。ただし、意図的に変えない限り、今日提示しているものが6か月後に提示しているものになります。だから過剰に約束しないこと。協働型の職務には週2〜3日の出社から始めましょう。増やすことはいつでもできます。減らすのは容易ではありません。
- 出社を求める場合でも、分散型勤務のためのインフラを整える。週3日はチームが出社し、2日は分散しているなら、会議室、コラボレーションツール、コミュニケーションの規範はどちらでも円滑に機能する必要があります。多くの企業はここでつまずき、分散勤務の従業員がオフィスでの会話をZoom越しに眺めるだけという状態に陥ります。それはハイブリッドではありません。排除です。
- 最も優秀な人材の一部は、それでも去っていくかもしれないと受け入れる。すべてを提供することはできません。完全リモートを必要とする人に週3日の出社を求めれば、その人は自分に合う仕事を見つけるでしょう。それで構いません。例外ではなく、90%のために最適化するのです。
2026年、エグゼクティブの本当の議題
文化、協働、企業価値観についての美辞麗句を取り払いましょう。エグゼクティブの意思決定を実際に動かしているものはこれです。
CFOにとって：リモートワークは不動産コストを削減し、より安価な労働市場にアクセスするためのツールです。従業員のウェルビーイングやワークライフバランスの話ではありません。スプレッドシートの話です。だからこそCFOは地域別報酬レンジを好みます。コスト効率を生み出すからです。
CTOにとって：リモートワークは人材を引き留めるための必要悪です。本音では全員に出社してほしい。しかし義務化できないことも分かっている。だから彼らは、出社時間には非公式な知識共有を最大化し、リモート時間には集中を最大化するハイブリッドモデルを設計しています。制約の中での最適化です。
VP of Salesにとって：リモートワークは、顧客関係に直接影響しない職務については受け入れた損失です。しかし顧客と接する職務は？出社を維持するために戦っており、そして勝っています。営業は本質的に人間関係で動くものだからです。
三者全員にとって：地域別報酬こそが未来です。報酬を市場の実態とコスト構造に整合させるからです。不公平ではなく、効率的なのです。そして効率こそが、エグゼクティブの話す言語です。
あえて言っておくべき逆説的な一点
それはこうです。2026年の最良の企業は、リモートか出社かを議論していません。各職務に何が必要かを明確にし、その制約の中で公正に報い、勤務形態が企業価値観の代理指標であるかのような振りをやめているでしょう。
最悪の企業は、依然としてオフィス出社の義務化によって文化を作ろうとし、なぜ人材獲得で競争できないのかと首をかしげているでしょう。
その他の企業は、一部の職務には機能し、他の職務には恣意的に感じられる一貫性のない方針で、何とかやり過ごしていくでしょう。
会社を築いている方、あるいは米国市場に参入しようとしている方には選択肢があります。勤務形態について意図的であるか、それとも他の誰もが直面している混乱をそのまま引き継ぐか。
勤務形態についての対話は終わりました。次の対話、優れた企業と平凡な企業を分ける対話は、意図的で職務に基づいた柔軟性を、透明性のある報酬と成果に対する徹底した説明責任と組み合わせることについてです。
持ちこたえる米国の勤務モデルを定める準備はできていますか。マイアミに本拠を置き、ボストンに第2拠点を持つPact & Partnersは、米国市場に参入する外国企業のためにエグゼクティブを紹介しており、どの勤務地方針が候補者を獲得し、どの方針が候補者を失わせるかを毎週目の当たりにしています。私たちの仕事の進め方のページではその手法を、料金体系のページではサーチ料金の仕組みを説明しており、米国エグゼクティブ向けリロケーションパッケージのガイドでは、職務が完全出社ではなくハイブリッドになった場合に何が変わるかを取り上げています。
米国で採用を進めており、候補者を失う前に勤務モデルを検証したいとお考えなら、当社CEOとの面談をご予約ください。充足しようとしている職務、それぞれについて市場が期待していること、そして最も優秀な採用者が実際に受け入れる方針の書き方についてお話しできます。