Remoto o presencial: qué esperan de verdad los directivos de EE. UU. en 2026

Este artículo tiene únicamente fines informativos y no constituye asesoramiento legal, fiscal, migratorio ni financiero.

El debate sobre el trabajo en remoto ha terminado. Ganaron los directivos. Según el estudio de SHRM 2025-2026, el 48 % de las organizaciones registra un aumento de su rentabilidad cuando sus equipos están comprometidos, y la flexibilidad laboral es un motor determinante de ese compromiso. Los estudios muestran que los directivos reconocen ya el vínculo directo entre las políticas de flexibilidad y el desempeño financiero, tanto por la retención del talento como por la reducción de los costes inmobiliarios (hasta un 55 % de ahorro en algunos casos).

No fueron los empleados pidiendo flexibilidad. Ni los proveedores inmobiliarios presa del pánico. Ni los consultores que venden cohesión cultural. Los directivos ganaron porque ahora controlan cuándo y dónde se trabaja, y están usando ese control para rediseñar cómo construyen, escalan y retribuyen a sus equipos.

Seamos directos sobre lo que estamos viendo en 2026: la fantasía de trabajar desde cualquier lugar ha muerto, la obligación de volver a la oficina a tiempo completo se está apagando, y lo que queda es un terreno intermedio de un pragmatismo implacable que favorece a las empresas dispuestas a ser explícitas sobre lo que necesitan y flexibles sobre cómo conseguirlo.

Si es usted una empresa extranjera que entra en el mercado estadounidense o que intenta entender qué esperan realmente sus homólogos americanos, es probable que se esté equivocando. Le cuento lo que quieren de verdad.

Trabajo en remoto frente a presencial: datos a nivel directivo (2024-2025)

Fuentes: SHRM, Gartner, McKinsey, Korn Ferry (datos 2024-2025)

La situación real: no es lo que dicen los titulares

El relato dominante sugiere que los directivos estadounidenses están divididos. Algunos titulares gritan «Un CEO exige la vuelta a la oficina», mientras otros celebran «La mayoría de las empresas mantiene políticas remote-first». Ambos son parcialmente ciertos, lo que significa que ambos inducen a error.

Este es el panorama real:

El 88 % de los directivos que gestionan equipos híbridos o en remoto afirma que no impondría una vuelta completa a la oficina. Es una cifra significativa y dice algo importante: la era de los mandatos de presencia incondicional ha terminado. Las empresas que intentaron obligar a todo el mundo a volver en 2023 y 2024 aprendieron una lección dolorosa: se pierde talento, cae la productividad y se queman costes inmobiliarios imposibles de justificar.

Pero esto es lo que esos mismos directivos sí están haciendo: aumentar de forma gradual las exigencias de presencia. Se espera que las empresas que exigen cinco días completos de oficina lleguen al 30 % en 2026. Casi la mitad de las empresas planea ya exigir cuatro días de oficina a la semana o más. El 34 % de los empleados debe estar presencialmente cuatro días por semana, frente al 23 % de 2023.

Eso no es una vuelta a la oficina. Es un aumento lento y metódico del tiempo presencial obligatorio.

La distribución es esta: alrededor del 52 % de los empleados con puestos que pueden desempeñarse en remoto trabaja hoy en híbrido. En torno al 26 % trabaja totalmente en remoto. Solo un 22 % aproximadamente está totalmente presencial. Y en el mercado laboral, el 24 % de las nuevas ofertas del cuarto trimestre de 2025 eran híbridas, con un 11 % totalmente en remoto.

¿Qué significa esto? El híbrido es ya la expectativa de partida, no la excepción. Si ofrece remoto puro o presencial puro, ya va por detrás.

El manual del directivo: varía mucho más de lo que cree

Aquí es donde fallan la mayoría de las empresas extranjeras. Tratan «las expectativas de los directivos» como un bloque homogéneo. No lo son.

El director financiero (CFO)

Los directores financieros están obsesionados con un solo indicador: el coste por unidad producida. Y han descubierto algo que amenaza a buena parte del negocio inmobiliario de oficinas: el trabajo en remoto y flexible puede reducir los costes inmobiliarios un 55 %.

No es teórico. Ya está en las hojas de cálculo de los directores financieros.

Esto es lo que están haciendo de verdad: el 74 % de los directores financieros planea pasar al menos un 5 % de su plantilla antes presencial a puestos permanentemente en remoto, precisamente para recortar costes. No lo hacen porque consideren que el trabajo en remoto sea moralmente superior ni porque los empleados lo pidieran con educación. Lo hacen porque las cuentas salen.

Esto significa que los directores financieros construyen políticas híbridas que priorizan la eficiencia económica sobre la cultura. Quieren los puestos clave en la oficina, pero son implacables a la hora de mover a una estructura permanentemente remota todo lo que no exija proximidad física. Contabilidad, operaciones financieras, parte del análisis: esas funciones se están desacoplando de la geografía de forma deliberada.

La regla no escrita del director financiero: si se puede hacer en remoto y cuesta menos, ¿por qué no hacerlo?

El director de tecnología (CTO)

Los directores de tecnología tienen otro problema: no encuentran suficiente talento. Y el talento que sí encuentran exige flexibilidad.

A los CTO les preocupa sobre todo la productividad (el 85 % la cita como prioridad), pero también han aprendido que las políticas de presencia rígidas hunden la retención. Los mejores ingenieros no necesitan el permiso de un CTO para trabajar desde donde quieran: sencillamente aceptarán un puesto en una empresa que no se lo exija.

Eso vuelve pragmáticos a los CTO respecto a las fórmulas híbridas, pero con un matiz: quieren franjas horarias comunes, espacios de colaboración y acceso a mentoría presencial para los ingenieros júnior. No luchan contra el trabajo en remoto; luchan contra la pérdida de transmisión del conocimiento interno que se produce cuando todo el mundo está disperso.

La regla no escrita del CTO: deje que los ingenieros sénior trabajen en remoto. Mantenga cerca a los júnior. Convierta el tiempo de oficina en tiempo de colaboración, no en calentar la silla.

El vicepresidente de Ventas

Los vicepresidentes de Ventas son otra especie por completo. Quieren a sus equipos en un mismo sitio o, como mínimo, agrupados por territorio. Punto.

La venta se basa esencialmente en las relaciones, la energía competitiva y el intercambio informal de conocimiento que ocurre alrededor de una mesa de reuniones o en una comida. Un vicepresidente de Ventas que dirige un equipo totalmente disperso lucha contra la gravedad.

Lo que hacen realmente los vicepresidentes de Ventas: exigen tiempo de oficina al equipo, pero permiten el híbrido a los ejecutivos de cuentas sénior que ya han construido sus relaciones. Diferencian los puestos por madurez y desempeño.

La regla no escrita del vicepresidente de Ventas: la colaboración, presencial. La ejecución, donde sea.

La comparación: remoto, híbrido o presencial

Estas son las contrapartidas reales que están sopesando los directivos:

El secreto incómodo: la mayoría de los directivos elige el híbrido no porque sea mejor que el remoto o el presencial, sino porque es más barato que cualquiera de los dos extremos y más difícil de rebatir para los empleados.

Lo que las empresas extranjeras hacen peligrosamente mal

Trabajamos con muchas empresas internacionales que intentan establecer operaciones en Estados Unidos. Cometen errores previsibles:

Error 1: imponer la cultura de la matriz a las oficinas estadounidenses

Una empresa alemana con la que trabajamos abrió una oficina en Estados Unidos e instauró de inmediato una semana obligatoria de 4 días de oficina. Se quedó atónita cuando sus mejores incorporaciones se marcharon en menos de seis meses.

Su razonamiento era sólido según los estándares alemanes: la presencia en la oficina construye cultura, la colaboración informal impulsa la innovación, el equipo necesita verse. Todo cierto. Pero aplicaron expectativas alemanas a un mercado laboral estadounidense en el que el mejor talento tiene opciones, y muchas.

Los directivos estadounidenses han aprendido esta lección a base de rotación: imponga una política que compare mal con lo que ofrecen sus competidores y perderá a sus mejores profesionales en favor de esos competidores. No es filosofía. Es oferta y demanda.

Lo que funciona: las empresas extranjeras que triunfan en Estados Unidos se adaptan a las expectativas estadounidenses, no al revés. Escuchan lo que quieren de verdad los directores financieros, los directores de tecnología y los vicepresidentes de Ventas, y dejan que el modelo de trabajo siga a las necesidades del negocio, no al contrario.

Error 2: considerar ofensiva la retribución ligada a la localización

Muchas empresas extranjeras se escandalizan ante la retribución ligada a la localización. Les parece injusta. Un desarrollador en Austin hace el mismo trabajo que un desarrollador en San Francisco: ¿por qué debería cobrar uno un 30 % menos?

Con esa lógica, tienen razón. Pero los directivos estadounidenses ya han aceptado la retribución por localización como práctica habitual.

La realidad: el 66 % de las empresas estadounidenses ofrece flexibilidad geográfica, pero la mayoría de ellas ajusta además la retribución según el coste de vida de cada zona. Un desarrollador en Austin que gana 150.000 $ podría ganar 195.000 $ en San Francisco. No es discriminación, es fijación de precios de mercado.

Las empresas extranjeras a menudo se resisten y pagan tarifas de mercado alto en todas partes, lo que genera sus propios problemas: o su oficina de Austin acaba dominada por personas que se mudaron desde mercados caros y no pueden quedarse a largo plazo, o paga de más respecto al mercado local y su director financiero empieza a hacer preguntas sobre eficiencia.

Lo que funciona: bandas retributivas geográficas transparentes, ligadas a índices de coste de vida claramente definidos. Los empleados saben dónde están. Sin sorpresas.

Error 3: confundir flexibilidad con tolerancia al bajo desempeño

Algunas empresas extranjeras interpretan la flexibilidad estadounidense como «no nos importa dónde trabaje, así que tampoco cuánto trabaje». Son laxas con los horarios, difusas con la rendición de cuentas y se sorprenden cuando cae la producción.

Los directivos estadounidenses están aprendiendo otra lección: la flexibilidad sobre el lugar no significa flexibilidad sobre los resultados. De hecho, las empresas que ofrecen trabajo en remoto o híbrido adoptan cada vez más métricas de desempeño estrictas basadas en resultados porque ya no pueden usar la presencia como sustituto del trabajo realizado.

Lo que funciona: desacoplar la política de localización de la rendición de cuentas. Sea claro: «No nos importa dónde trabaje. Nos importan los resultados. Así los medimos».

La conversación retributiva: donde el remoto se cruza con el salario

Aquí es donde los directivos se sienten incómodos, así que seré claro.

El trabajo en remoto cambió de raíz las expectativas salariales, y la mayoría de las empresas todavía no ha asumido del todo las consecuencias.

La tensión: si un puesto es legítimamente remoto, con un desarrollador en la Pensilvania rural haciendo el mismo trabajo que un desarrollador en Manhattan, ¿se aplica el diferencial de coste de vida de Manhattan?

Cada directivo responde de forma distinta:

Enfoque conservador (habitual en empresas tecnológicas): retribución a precio de mercado por puesto y localización. Un ingeniero de software sénior gana 220.000 $ en San Francisco, 180.000 $ en Austin y 140.000 $ en el Ohio rural. Se justifica por las tarifas del mercado local y el coste de vida.

Enfoque progresista (estándar de las startups): la misma retribución con independencia de la localización. Un ingeniero sénior gana 200.000 $ tanto si vive en San Francisco como en un pueblo de Montana. Simple, igualitario y cada vez más difícil de sostener cuando su masa salarial es un 30 % superior a la de sus competidores.

Enfoque híbrido (cada vez más común): localizaciones por niveles. Las ciudades de «nivel 1» (San Francisco, Nueva York, Boston) reciben la tarifa de mercado completa. Las de «nivel 2» (Austin, Denver, Seattle) reciben el 85 % de la tarifa de mercado. Las zonas de «nivel 3» reciben el 70 %. Categorías simplificadas, pero que siguen respondiendo a diferencias reales de coste y de presión del mercado.

Lo que hacen realmente los directivos: alrededor de dos tercios de las empresas estadounidenses ajustan hoy la retribución de los empleados en remoto según su localización. Es el estándar. Si es una empresa extranjera que importa salarios de estilo estadounidense a todas partes, acabará enfrentándose a la presión de ajustarlos.

La idea a contracorriente: el trabajo en remoto no elimina las diferencias retributivas geográficas. Solo las vuelve más granulares y más difíciles de defender si no es explícito sobre la lógica que aplica.

La lista de comprobación: cómo acertar siendo una empresa extranjera que define su política laboral en Estados Unidos

Quiere evitar los errores que hemos descrito. Esto es lo que funciona:

• Sea explícito sobre el modelo de trabajo de cada puesto. No de la empresa en conjunto: de cada puesto. Algunos puestos comerciales tienen que ser presenciales. Algunas funciones de soporte pueden ser totalmente remotas. Dígalo con claridad en las ofertas de empleo y en la incorporación.
• Vincule el modelo de trabajo a resultados de negocio, no a la cultura. No diga «queremos híbrido porque construye cultura». Diga «los ejecutivos de cuentas trabajan presencialmente de lunes a jueves porque las relaciones con clientes exigen colaboración presencial». Los empleados respetan un razonamiento honesto.
• Fije de antemano franjas horarias comunes y exigencias de presencia claras. Si híbrido significa «lunes, miércoles y viernes en la oficina», dígalo. Si significa «lo necesitamos en la oficina 3 días por semana, usted elige cuáles», dígalo. La ambigüedad destruye la retención.
• Establezca bandas retributivas transparentes y definidas por puesto. Use niveles de localización claramente definidos, ligados al coste de vida real y a datos de mercado. Comuníquelo durante el proceso de selección. Sin sorpresas después de la oferta.
• Resista la tentación de importar la cultura de la matriz en bloque. Si su sede está en Alemania y tiene una oficina en Austin, su oficina de Austin no necesita parecerse ni funcionar como su sede alemana. El talento estadounidense tiene opciones. Compita en flexibilidad si no puede competir en prestigio.
• Mida producción, no presencia. Los empleados en remoto, híbridos y presenciales deben evaluarse todos igual: por resultados. Si no sabe medir resultados, ese es su problema de contratación, no su problema de política de localización.
• Asuma que las expectativas de los directivos varían según la función. A su director financiero le importan los costes. A su director de tecnología le importan la retención de talento y la productividad. A su vicepresidente de Ventas le importa la colaboración. Todos tienen razón. Alinee su política para servir a los tres o tome una decisión deliberada sobre qué prioridad gana.
• Planifique un cambio gradual. No está atado a una política para siempre. Lo que ofrece hoy es lo que ofrecerá dentro de seis meses, salvo que decida cambiarlo de forma deliberada. Así que no se comprometa de más. Empiece con 2 o 3 días de oficina para los puestos colaborativos. Siempre podrá aumentar. No podrá reducir con facilidad.
• Construya la infraestructura del trabajo distribuido, aunque exija tiempo de oficina. Si su equipo está 3 días a la semana en la oficina y 2 en remoto, sus salas de reuniones, sus herramientas de colaboración y sus normas de comunicación tienen que funcionar sin fricción en ambos casos. La mayoría de las empresas falla aquí y acaba con empleados en remoto mirando por Zoom conversaciones de oficina. Eso no es híbrido. Eso es exclusión.
• Acepte que algunos de sus mejores profesionales pueden marcharse igualmente. No puede ofrecerlo todo. Si alguien necesita trabajar totalmente en remoto y usted exige 3 días de oficina, encontrará un empleo que le encaje. No pasa nada. Optimice para el 90 %, no para los casos atípicos.

La verdadera agenda directiva en 2026

Quite la retórica sobre cultura, colaboración y valores corporativos. Esto es lo que impulsa realmente las decisiones de los directivos:

Para los directores financieros: el trabajo en remoto es una herramienta para reducir costes inmobiliarios y acceder a mercados laborales más baratos. No va del bienestar de los empleados ni de la conciliación. Va de la hoja de cálculo. Por eso a los directores financieros les encantan las bandas retributivas geográficas: crean eficiencia de costes.

Para los directores de tecnología: el trabajo en remoto es un mal necesario para retener talento. Preferirían tener a todo el mundo en la oficina. Saben que no pueden imponerlo. Así que diseñan modelos híbridos que maximizan el intercambio informal de conocimiento durante el tiempo de oficina y la concentración durante el tiempo en remoto. Es optimización dentro de unas restricciones.

Para los vicepresidentes de Ventas: el trabajo en remoto es una pérdida que han aceptado para los puestos que no afectan directamente a las relaciones con clientes. Pero ¿para los puestos de cara al cliente? Ahí pelean por mantener a la gente en la oficina, y están ganando, porque la venta es por naturaleza cuestión de relaciones.

Para todos ellos: la retribución ligada a la localización es el futuro porque alinea los salarios con las realidades del mercado y las estructuras de costes. No es injusta, es eficiente. Y la eficiencia es el idioma que hablan los directivos.

La única idea a contracorriente que merece la pena decir

Es esta: las mejores empresas en 2026 no estarán debatiendo remoto frente a presencial. Tendrán claro qué exige cada puesto, retribuirán con justicia dentro de esa restricción y dejarán de fingir que el modelo de trabajo es un sustituto de los valores de la empresa.

Las peores seguirán intentando crear cultura por decreto de presencia y preguntándose por qué no consiguen competir por el talento.

El resto irá saliendo del paso con políticas incoherentes, que funcionan para algunos puestos y resultan arbitrarias para otros.

Si está construyendo una empresa o entrando en el mercado estadounidense, tiene una elección: ser intencional con su modelo de trabajo o heredar la confusión con la que lidian todos los demás.

La conversación sobre el modelo de trabajo está zanjada. La siguiente, la que separa a las empresas excelentes de las mediocres, trata de una flexibilidad intencional, definida puesto a puesto, acompañada de una retribución transparente y una exigencia implacable sobre los resultados.

¿Listo para definir un modelo de trabajo estadounidense que aguante? En Pact & Partners, con sede en Miami y una segunda oficina en Boston, seleccionamos directivos para empresas extranjeras que entran en el mercado estadounidense, y vemos cada semana qué políticas de localización cierran candidatos y cuáles los pierden. Nuestra página cómo trabajamos explica el método, nuestra página de nuestros honorarios detalla la estructura de honorarios de búsqueda, y nuestra guía sobre paquetes de reubicación para directivos en Estados Unidos explica qué cambia cuando un puesto es híbrido en lugar de totalmente presencial.

Si está contratando en Estados Unidos y quiere poner a prueba su modelo de trabajo antes de que le cueste un candidato, concierte una reunión con nuestro CEO. Podemos hablar de los puestos que intenta cubrir, de lo que el mercado espera para cada uno de ellos y de cómo redactar una política que sus mejores incorporaciones acepten de verdad.