Aranceles, guerras comerciales y contratación ejecutiva en 2026: el cambio oculto

Este artículo tiene fines meramente informativos y no constituye asesoramiento legal, fiscal, migratorio ni financiero.

La inversión extranjera directa en Estados Unidos alcanzó los $5.71 billones a finales de 2024, un incremento de $332.1 mil millones respecto a 2023. La manufactura representó el 42.3% del stock total de FDI. Sin embargo, detrás de esta confianza superficial se esconde una disrupción en la contratación que pocos ejecutivos ven venir.

La razón no es complicada: la política arancelaria ha cambiado radicalmente qué ejecutivos importan.

Tras casi dos décadas colocando ejecutivos para multinacionales extranjeras que entran al mercado estadounidense, nunca habíamos visto que el cálculo de contratación cambiara de forma tan decisiva como en los últimos 18 meses. Las empresas siguen necesitando generadores de ingresos y especialistas en entrada al mercado. Siempre los necesitarán. Pero ahora esos puestos compiten por presupuesto y atención con una categoría completamente distinta: responsables de cumplimiento arancelario, especialistas en reestructuración de la cadena de suministro, expertos en derecho comercial, arquitectos de nearshoring y analistas de costo total de entrega.

Esto no es una especulación teórica. Está ocurriendo ahora. Las empresas están recortando personal en puestos comerciales, retrasando contrataciones y reescribiendo descripciones de puesto mientras el terreno cambia bajo sus pies.

Impacto de los aranceles y la guerra comercial en la contratación ejecutiva en EE. UU.

Fuentes: NAM, BLS, SHRM, Korn Ferry (datos de 2024-2025)

La realidad arancelaria: a qué se enfrentan realmente las empresas

A principios de 2026, Estados Unidos impuso un arancel general del 10% sobre las importaciones de todos los países, con tasas variables para industrias específicas. Los semiconductores destinados a mercados extranjeros enfrentan tasas arancelarias del 25%. Las empresas de manufactura, logística y distribución enfrentan aranceles superpuestos que se acumulan en cada etapa de la cadena de suministro. Las empresas reportan aumentos en los costos operativos de entre 5% y 15%, según su huella de abastecimiento.

Aquí está el problema central: los ejecutivos no contratan según las condiciones actuales. Contratan según las expectativas para los próximos 12 a 36 meses. Cuando la política es incierta (las tasas arancelarias podrían cambiar, las exenciones podrían desaparecer, las estrategias de cadena de suministro podrían quedar obsoletas de la noche a la mañana), congelar la contratación se vuelve una decisión racional.

Según investigaciones recientes, el 82% de las empresas cita la incertidumbre relacionada con los aranceles como el principal motor de las reducciones de personal previstas para 2026. Los ejecutivos de manufactura informan que están “comenzando a instituir cambios más permanentes”, incluidas reducciones de personal, revisión de las previsiones para accionistas y el desarrollo de capacidad de manufactura en operaciones internacionales que, de otro modo, se habría mantenido en el país.

Ese último punto es la amarga ironía: políticas diseñadas para aumentar el empleo estadounidense están impulsando decisiones para trasladar operaciones a otros lugares.

Qué industrias lo sienten más

No todos los sectores enfrentan la misma presión. Algunos pueden absorber los aumentos de costos. Otros enfrentan preguntas existenciales sobre su modelo operativo en Estados Unidos.

Manufactura y distribución dependen de cadenas de suministro globales complejas. Cuando los aranceles se disparan, las cuentas cambian de la noche a la mañana. Una empresa que se abastece de componentes en Vietnam, los ensambla en México y los reexporta a Estados Unidos, de pronto enfrenta una acumulación de aranceles: aranceles sobre los componentes que ingresan más aranceles sobre el producto terminado. La solución exige una reestructuración completa o salir del mercado. En cualquiera de los dos casos, están contratando a otro tipo de personas.

Semiconductores y tecnología avanzada enfrentan tasas arancelarias del 25% sobre ciertos productos, lo que hace que el mercado estadounidense sea menos atractivo para los fabricantes extranjeros de chips. TSMC, Samsung e Intel ya han ajustado sus planes de inversión en Estados Unidos. Esto genera un efecto en cadena: cuando el suministro de chips se vuelve poco fiable, clientes como las empresas automotrices y aeroespaciales deben crear redundancia, lo que implica contratar expertos en cumplimiento de la cadena de suministro en lugar de ingenieros de manufactura.

Logística, almacenamiento y operaciones de última milla experimentan un fenómeno peculiar: el nearshoring impulsado por los aranceles crea empleos en los estados fronterizos mientras los reduce en los centros del interior del país. Los almacenes fronterizos necesitan especialistas en aduanas y personal de cumplimiento bilingüe. Los centros de distribución tradicionales no. El efecto neto: contratación selectiva, no una expansión generalizada.

Retail y bienes de consumo enfrentan presión directa del consumidor porque los aranceles impactan los precios. Estas empresas están contratando de forma distinta: menos talento de marca y merchandising, más estrategas de precios, especialistas en negociación con proveedores y expertos en finanzas de la cadena de suministro capaces de modelar escenarios de costo-beneficio para el nearshoring, la cobertura arancelaria o la salida del mercado.

Los sectores menos afectados incluyen los servicios digitales, el software y los servicios profesionales que no dependen de importaciones físicas. Si es una firma de consultoría o una empresa de SaaS con operaciones en Estados Unidos, los aranceles son un problema indirecto. Si está en manufactura o logística, es un problema existencial.

El cambio en la contratación: del crecimiento de ingresos a la gestión de riesgos

El contraste es marcado. Hace doce meses, una empresa extranjera que abría una oficina en Estados Unidos necesitaba: VP de Ventas (enfoque en salida al mercado), Gerente General o Presidente Regional (responsable de pérdidas y ganancias), VP de Marketing (marca y generación de demanda), Director Financiero (contabilidad y reportes básicos), VP de Operaciones (logística y cumplimiento de pedidos).

Ese perfil de contratación suponía regulaciones estables y cadenas de suministro predecibles.

Hoy, esa misma empresa necesita con urgencia: Director de Cumplimiento Comercial o Jefe de Estrategia Arancelaria, Ejecutivo de Reestructuración de la Cadena de Suministro, Asesor Sénior en Aranceles y Comercio, Analista o Gerente de Costo Total de Entrega (TLC), y Líder de Nearshoring o de Cadena de Suministro Regional.

La segunda lista no reemplaza a la primera. La complementa. Esto significa que los presupuestos destinados a ventas y marketing se están desviando hacia el cumplimiento y la reestructuración. Retrasos en la contratación de puestos comerciales. Contratación urgente en puestos de cadena de suministro y cumplimiento. Reorganizaciones internas masivas están ocurriendo en este momento.

Esto crea una oportunidad inesperada para los ejecutivos con las habilidades adecuadas. Pero también crea un desajuste: el conjunto de talento ejecutivo no está preparado para este nuevo mundo. Un VP de Operaciones con 20 años en logística tradicional puede no entender la clasificación arancelaria, las leyes comerciales o la economía del nearshoring.

Comparación: prioridades de contratación antes y después de los aranceles

El patrón es claro: las empresas están desplazando la contratación de puestos orientados a ingresos hacia puestos de mitigación de riesgos estructurales.

Qué están haciendo realmente las empresas más inteligentes

En Pact & Partners, estamos viendo surgir tres estrategias claras entre las empresas que lo están haciendo bien.

Estrategia 1: arquitectura dual de cadena de suministro

Los fabricantes extranjeros más sofisticados no apuestan a un solo escenario. Están construyendo redundancia:

• Tramo A: la producción destinada al mercado estadounidense se traslada a ubicaciones de nearshoring (México, Centroamérica, Canadá), evitando aranceles mediante acuerdos comerciales preferenciales y una menor exposición.
• Tramo B: la producción destinada al mercado global permanece en países de bajo costo (Vietnam, India, China), pero se mantiene explícitamente separada de la cadena de suministro estadounidense.
• Tramo C: los productos de alto valor, especializados o patentados se fabrican íntegramente en Estados Unidos, lo que califica para los beneficios de origen estadounidense y evita la exposición arancelaria.

Esto requiere ejecutivos que entiendan el modelado del costo total de entrega entre regiones, las reglas de origen, los detalles del USMCA y la logística transfronteriza y la documentación aduanera. Las empresas que aplican esta estrategia están contratando o promoviendo ejecutivos con exactamente este conjunto de habilidades. La inversión en infraestructura de cumplimiento (sistemas, legal, consultoría) es considerable, pero más económica que cerrar una operación en Estados Unidos o aceptar aumentos de costos de entre 10% y 15%.

Estrategia 2: nearshoring con ejecución local

México está viviendo un renacimiento manufacturero. Pero el nearshoring exige un liderazgo ejecutivo distinto.

• Las empresas necesitan ejecutivos de operaciones en México o América Latina orientados al mercado estadounidense, que comprendan tanto los requisitos regulatorios de Estados Unidos como la realidad operativa local.
• Necesitan líderes de cadena de suministro bilingües y culturalmente competentes que gestionen la coordinación transfronteriza.
• Necesitan especialistas en aranceles integrados localmente que comprendan las reglas del USMCA y puedan optimizar la documentación.

La implicación para la contratación: las empresas extranjeras están reclutando de forma agresiva a ejecutivos de cadena de suministro, operaciones y cumplimiento con experiencia en México o América Latina. Esto ha reducido significativamente la disponibilidad en el mercado. Estamos viendo competencia no solo de otras empresas extranjeras, sino también de operaciones mexicanas y latinoamericanas que están expandiendo sus propios puestos orientados a Estados Unidos.

Estrategia 3: cobertura arancelaria y absorción de aranceles

Algunas empresas optan por absorber los costos arancelarios en lugar de reestructurarse. Esto funciona si los márgenes son lo bastante altos, si el mercado estadounidense es estratégico y no puede abandonarse, o si los costos de reestructuración superan la carga arancelaria en un horizonte de 3 a 5 años.

Para estas empresas, el cambio en la contratación es distinto. Necesitan: CFOs y líderes de FP&A capaces de modelar el impacto arancelario en los márgenes y los precios; estrategas de precios que sepan cómo trasladar los costos arancelarios a los clientes; ejecutivos de relación con clientes capaces de negociar el traslado de aranceles sin perder negocio; talento de relaciones con inversionistas capaz de explicar el impacto arancelario a los accionistas.

No son puestos nuevos, pero se están elevando y especializando. Un CFO que antes podía delegar la contabilidad arancelaria a un controller ahora es un actor clave en la toma de decisiones estratégicas sobre la política arancelaria.

La cuestión de la compensación

Esto es lo que la mayoría de los artículos pasan por alto: la incertidumbre arancelaria está generando compresión y distorsión en la compensación ejecutiva.

Las empresas dudan en ofrecer grandes paquetes de opciones sobre acciones o incentivos a largo plazo cuando el modelo de negocio está bajo tensión estructural. Los salarios base se mantienen estables o aumentan ligeramente, pero la compensación variable se está restringiendo. Esto dificulta la contratación de ejecutivos de cadena de suministro y cumplimiento: estos puestos suelen estar peor remunerados en comparación con los de ventas o los orientados a ingresos, y ahora las empresas ofrecen aún menos potencial de crecimiento.

Al mismo tiempo, la escasez de ejecutivos con experiencia en aranceles y nearshoring está impulsando la compensación al alza. Un Director de Cumplimiento Comercial o un Jefe de Reestructuración de la Cadena de Suministro con experiencia relevante puede obtener primas de entre 15% y 25% sobre puestos comparables.

Para los ejecutivos que consideran dar el salto hacia estos puestos, este es su momento. La oferta de talento es baja. La demanda es alta. Las empresas están desesperadas. Si tiene experiencia en derecho arancelario, comercio internacional, estrategia de cadena de suministro o ejecución de nearshoring, este es un mercado de vendedores.

La visión contraria: algunas empresas están redoblando la apuesta por contratar en Estados Unidos

La mayoría de los análisis asume que los aranceles llevan a las empresas a reducir sus operaciones en Estados Unidos o a reestructurarse radicalmente. Pero estamos observando que un grupo más reducido hace justamente lo contrario.

Algunas empresas extranjeras están usando la incertidumbre arancelaria como motivo para acelerar la inversión, la localización y la contratación en Estados Unidos. La lógica es la siguiente: si los aranceles persisten o se intensifican, fabricar dentro del país se convierte en la única estrategia viable a largo plazo. Es mejor anticiparse ahora, construyendo capacidad en Estados Unidos, estableciendo cadenas de suministro locales y contratando equipos permanentes en el país, en lugar de enfrentarlo más adelante como una crisis.

Esto es especialmente cierto para las empresas en industrias con largos plazos de inversión de capital (automotriz, semiconductores, maquinaria pesada), donde la reestructuración de todos modos tarda entre 24 y 36 meses. Para ellas, el calendario arancelario en realidad coincide con su horizonte de planificación.

Estas empresas siguen contratando de forma distinta, siguen dando prioridad al talento de cadena de suministro, operaciones y reestructuración, pero lo hacen como parte del crecimiento, no de la contracción. El volumen de contratación es similar: la intención estratégica es la inversa.

Esto importa porque sugiere que el mercado estadounidense no se está desplomando bajo la presión arancelaria. Más bien, las empresas se están segmentando: unas se reestructuran o se retiran, otras aceleran la localización. Ambas respuestas generan oportunidades de contratación ejecutiva, pero para distintos tipos de habilidades.

Verificación de la realidad basada en datos

Según la Oficina de Estadísticas Laborales (BLS), se proyecta que el empleo de especialistas en logística crezca un 17% entre 2024 y 2034, mucho más rápido que el promedio de todas las ocupaciones. Se proyecta que los gerentes de transporte, almacenamiento y distribución crezcan un 6% hasta 2034. Mientras tanto, el 62% de los líderes del sector manifiesta preocupación por la falta de trabajadores calificados en la cadena de suministro, y el 53% de las empresas reclutaba activamente para nuevos puestos de cadena de suministro en 2025.

La restricción en la contratación es real: el 82% de las empresas reporta impactos directos en la cadena de suministro por los aranceles y la inestabilidad geopolítica. Al preguntarles sobre sus planes de contratación para 2026, las empresas mencionaron con mayor frecuencia la “incertidumbre sobre la política comercial” como la principal limitante para el crecimiento de la plantilla.

Los datos del Departamento de Comercio son contundentes: la Oficina de Aduanas y Protección Fronteriza (CBP) recaudó $195 mil millones en aranceles, impuestos y tasas durante el año fiscal 2025, un aumento del 150% respecto a 2024 y muy por encima de las proyecciones anteriores de la Oficina de Presupuesto del Congreso. Este capital se está redirigiendo de las operaciones y el crecimiento hacia el pago de aranceles y el cumplimiento normativo.

En cuanto a la inversión extranjera directa, las cifras son más mixtas. Los flujos totales de FDI hacia Estados Unidos son sólidos: $80.5 mil millones solo en el tercer trimestre de 2025, pero la composición está cambiando. La inversión en manufactura y logística se está retrasando o redirigiendo hacia ubicaciones de nearshoring. La inversión en tecnología, servicios y propiedad intelectual se mantiene estable o en crecimiento.

La implicación práctica: Estados Unidos sigue siendo el mayor mercado de consumo del mundo y el principal destino de FDI a nivel global. Pero la asignación de capital dentro de ese mercado está siendo redibujada por la política arancelaria. Las empresas siguen invirtiendo, siguen contratando, pero lo hacen de otra manera.

Qué significa esto para su estrategia de contratación

Si es una empresa extranjera con operaciones en Estados Unidos, o si es un ejecutivo evaluando oportunidades en una industria afectada por los aranceles, esto es lo que necesita saber:

1. La experiencia en aranceles ya es un requisito básico para los puestos operativos sénior. Un VP de Cadena de Suministro o un Director de Operaciones sin conocimientos arancelarios está subcalificado. Si su equipo directivo no domina la estrategia arancelaria, está tomando decisiones con una mano atada a la espalda.

2. El nearshoring y la reestructuración de la cadena de suministro no son proyectos temporales. Son puntos de inflexión estratégicos. Los ejecutivos que contrate ahora definirán su modelo operativo durante la próxima década. Trate estas contrataciones con el mismo rigor que aplicaría a un VP de Ventas o a un CFO.

3. Necesita tanto especialistas profundos como ejecutores generalistas. Los asesores en aranceles y los expertos en comercio son esenciales, pero también lo son los ejecutivos de operaciones capaces de traducir la estrategia arancelaria en ejecución diaria en manufactura, logística y gestión de clientes.

4. La compensación debe reflejar la realidad. Si está contratando para puestos especializados en aranceles o nearshoring, espere pagar salarios superiores al promedio. El talento es escaso y muy demandado.

5. La velocidad importa. La política arancelaria puede cambiar más rápido de lo que usted puede ejecutar. Los ejecutivos capaces de actuar con rapidez, tomar decisiones con información incompleta e iterar a medida que surgen nuevas políticas son invaluables.

Si es un ejecutivo de cadena de suministro, operaciones o cumplimiento comercial, este es su momento. El conjunto de habilidades que era un nicho hace tres años ahora es fundamental para la alta dirección. Si ha estado desarrollando experiencia en derecho arancelario, nearshoring o reestructuración de la cadena de suministro, las empresas lo están buscando activamente.

El camino a seguir

A pesar de los vientos en contra arancelarios, Estados Unidos sigue siendo el mayor mercado de consumo del mundo y el principal destino de la inversión extranjera directa. Esa realidad no ha cambiado. Lo que ha cambiado es la forma en que las empresas organizan sus operaciones y su talento para prosperar en este entorno.

Los aranceles y las guerras comerciales no están generando un congelamiento permanente de la contratación. Están generando una reorganización de la contratación. Las empresas siguen invirtiendo en personas. Simplemente están invirtiendo en personas distintas, en puestos distintos, con habilidades distintas.

Los ejecutivos y las organizaciones que prosperen serán los que vean esto con claridad: los que entiendan que la política arancelaria ya es un rasgo permanente del mercado empresarial, los que construyan capacidad organizacional en torno a ella, y los que traten la resiliencia de la cadena de suministro como una ventaja competitiva central en lugar de un centro de costos.

¿Listo para construir un equipo ejecutivo resiliente frente a los aranceles? El entorno de contratación ha cambiado. Su estrategia debe cambiar con él. En Pact & Partners, con sede en Miami y presencia en más de 30 países y los 50 estados de Estados Unidos, llevamos 18 meses colocando ejecutivos en puestos afectados por los aranceles y en entornos de nearshoring. Entendemos las brechas de habilidades, la tasa de mercado para el talento especializado y lo que realmente están haciendo las empresas exitosas.

Para más contexto sobre la contratación ejecutiva en entornos regulatorios complejos, consulte nuestra explicación de las tarifas de búsqueda de ejecutivos, cómo trabajamos, y nuestros recursos sobre búsqueda de ejecutivos en mercados de nearshoring.

Si está escalando operaciones en Estados Unidos y necesita contratar ejecutivos que entiendan la estrategia arancelaria, la reestructuración de la cadena de suministro o la ejecución del nearshoring, hablemos de su estrategia. Agende una reunión con nuestro CEO. Podemos conversar sobre sus desafíos de contratación, cómo está el mercado para los puestos que busca cubrir, y cómo posicionar a su organización para el éxito en un entorno impulsado por los aranceles.