रिमोट बनाम ऑन-साइट: अमेरिकी अधिकारी 2026 में असल में क्या चाहते हैं
15 अगस्त 2026 • By Olivier Safir
विषय-सूची
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यह लेख केवल सूचनात्मक उद्देश्यों के लिए है और यह कानूनी, कर, आव्रजन या वित्तीय सलाह नहीं है।
रिमोट वर्क पर बहस खत्म हो चुकी है। जीत अधिकारियों की हुई है। SHRM के 2025-2026 शोध के अनुसार, 48% संगठन बताते हैं कि कर्मचारियों का जुड़ाव मजबूत होने पर लाभप्रदता बढ़ती है, और लचीला कार्य इस जुड़ाव का एक ठोस चालक है। शोध दिखाता है कि अधिकारी अब लचीलेपन की नीतियों और वित्तीय प्रदर्शन के बीच सीधा संबंध पहचानते हैं, टैलेंट को बनाए रखने के जरिये भी और रियल एस्टेट लागत घटाने के जरिये भी (कुछ मामलों में 55% तक की बचत)।
यह जीत लचीलापन मांगने वाले कर्मचारियों की नहीं है। घबराए हुए रियल एस्टेट विक्रेताओं की नहीं है। सांस्कृतिक एकजुटता बेचने वाले सलाहकारों की भी नहीं है। अधिकारी इसलिए जीते क्योंकि अब यह तय करना उनके हाथ में है कि काम कब और कहां होगा, और वे इसी नियंत्रण का इस्तेमाल करके अपनी टीमें बनाने, बढ़ाने और उनका मुआवजा तय करने का तरीका नए सिरे से गढ़ रहे हैं।
2026 में हम जो देख रहे हैं उस पर सीधी बात करनी होगी: कहीं से भी काम करने की कल्पना मर चुकी है, पूरी तरह ऑफिस लौटने का आदेश कमजोर पड़ रहा है, और जो बचा है वह एक बेरहम व्यावहारिक बीच का रास्ता है, जो उन कंपनियों के पक्ष में जाता है जो अपनी जरूरतों को लेकर स्पष्ट रहने और उन्हें पूरा करने के तरीके को लेकर लचीली रहने को तैयार हैं।
अगर आप अमेरिकी बाजार में प्रवेश करने वाली विदेशी कंपनी हैं या यह समझने की कोशिश कर रहे हैं कि आपके अमेरिकी समकक्ष असल में क्या अपेक्षा रखते हैं, तो संभव है कि आप इसे गलत समझ रहे हों। मैं आपको बताता हूं कि वे वास्तव में क्या चाहते हैं।
रिमोट बनाम ऑन-साइट काम: अधिकारी स्तर के आंकड़े (2024-2025)
मापदंड | आंकड़ा |
हाइब्रिड की पेशकश करने वाली शीर्ष नेतृत्व भूमिकाएं | 62% (Korn Ferry, 2025) |
हाइब्रिड को प्राथमिकता देने वाले अधिकारी | 78% (McKinsey, 2025) |
पूरी तरह रिमोट शीर्ष नेतृत्व भूमिकाएं | केवल 8% (Korn Ferry) |
हाइब्रिड का उत्पादकता पर प्रभाव | तटस्थ से +5% तक (Stanford/Bloom अध्ययन) |
ऑफिस लौटने के आदेश (बड़ी कंपनियां) | 60% कंपनियां 3 या अधिक दिन ऑफिस में मांगती हैं |
भर्ती पूल पर प्रभाव | हाइब्रिड की पेशकश पर +40% ज्यादा उम्मीदवार (SHRM) |
स्रोत: SHRM, Gartner, McKinsey, Korn Ferry (2024-2025 के आंकड़े)
मौजूदा हालात: वह नहीं जो सुर्खियां कहती हैं
प्रचलित कथानक यह संकेत देता है कि अमेरिकी अधिकारी बंटे हुए हैं। कुछ सुर्खियां चिल्लाती हैं “सीईओ ने ऑफिस लौटने की मांग की”, तो कुछ जश्न मनाती हैं “ज्यादातर कंपनियां रिमोट-फर्स्ट नीतियां बनाए हुए हैं”। दोनों आंशिक रूप से सही हैं, यानी दोनों भ्रामक हैं।
असली तस्वीर यह है:
हाइब्रिड या रिमोट टीमें संभालने वाले 88% अधिकारी कहते हैं कि वे पूरी तरह ऑफिस लौटने को लागू नहीं करेंगे। यह बड़ा आंकड़ा है, और यह आपको कुछ अहम बताता है: बिना शर्त ऑफिस आदेशों का दौर खत्म हो चुका है। जिन कंपनियों ने 2023 और 2024 में सबको जबरन वापस बुलाया, उन्होंने महंगा सबक सीखा: टैलेंट हाथ से जाता है, उत्पादकता गिरती है, और आप ऐसी रियल एस्टेट लागत उठाते रहते हैं जिसे उचित नहीं ठहराया जा सकता।
लेकिन वही अधिकारी असल में जो कर रहे हैं वह यह है: वे धीरे-धीरे ऑफिस में मौजूदगी की शर्तें बढ़ा रहे हैं। पूरे पांच दिन ऑफिस उपस्थिति मांगने वाली कंपनियों का अनुपात 2026 तक बढ़कर 30% होने का अनुमान है। लगभग आधी कंपनियां अब कर्मचारियों से हफ्ते में चार दिन या उससे ज्यादा ऑफिस आने की मांग करने की योजना बना रही हैं। 34% कर्मचारियों को हफ्ते में चार दिन ऑफिस में रहना पड़ता है, जो 2023 में 23% था।
यह ऑफिस वापसी नहीं है। यह अनिवार्य आमने-सामने के समय में धीमी और सुनियोजित बढ़ोतरी है।
वितरण कुछ ऐसा दिखता है: रिमोट काम कर सकने वाले लगभग 52% कर्मचारी अब हाइब्रिड मॉडल में काम करते हैं। करीब 26% पूरी तरह रिमोट काम करते हैं। केवल लगभग 22% पूरी तरह ऑफिस से काम करते हैं। और नौकरी बाजार में, 2025 की चौथी तिमाही की 24% नई भर्तियां हाइब्रिड थीं और 11% पूरी तरह रिमोट।
इसका मतलब क्या है? हाइब्रिड अब बुनियादी अपेक्षा है, अपवाद नहीं। अगर आप विशुद्ध रिमोट या विशुद्ध ऑन-साइट पेश कर रहे हैं, तो आप पहले ही पिछड़ चुके हैं।
अधिकारियों की रणनीति: यह आपकी सोच से कहीं ज्यादा बदलती है
यहीं ज्यादातर विदेशी कंपनियां चूक जाती हैं। वे “अधिकारियों की अपेक्षाओं” को एक ही ठोस समूह मान लेती हैं। वे ऐसी नहीं हैं।
मुख्य वित्तीय अधिकारी (CFO)
CFO एक ही मापदंड पर पूरा ध्यान लगाते हैं: प्रति इकाई उत्पादन पर लागत। और उन्होंने कुछ ऐसा खोज लिया है जो ऑफिस केंद्रित रियल एस्टेट के कई कारोबारों के लिए खतरा है: रिमोट और लचीला काम रियल एस्टेट लागत को 55% तक घटा सकता है।
यह सैद्धांतिक बात नहीं है। यह इस वक्त CFO की स्प्रेडशीट में मौजूद है।
CFO असल में यह कर रहे हैं: 74% CFO अपने पहले ऑफिस में काम करने वाले कर्मचारियों में से कम से कम 5% को स्थायी रूप से रिमोट पदों पर ले जाने की योजना बना रहे हैं, और इसका मकसद साफ तौर पर लागत घटाना है। वे ऐसा इसलिए नहीं कर रहे कि उन्हें रिमोट काम नैतिक रूप से बेहतर लगता है या कर्मचारियों ने विनम्रता से मांगा। वे ऐसा इसलिए कर रहे हैं क्योंकि गणित सही बैठता है।
इसका मतलब है कि CFO ऐसी हाइब्रिड नीतियां बना रहे हैं जो संस्कृति से ज्यादा लागत दक्षता को प्राथमिकता देती हैं। वे मुख्य भूमिकाएं ऑफिस में चाहते हैं, लेकिन जिस काम के लिए शारीरिक नजदीकी जरूरी नहीं, उसे स्थायी रिमोट ढांचे में ले जाने में वे बेरहम हैं। अकाउंटिंग, वित्तीय संचालन, कुछ विश्लेषण कार्य: इन भूमिकाओं को जानबूझकर भूगोल से अलग किया जा रहा है।
CFO का अनकहा नियम: अगर यह रिमोट हो सकता है और सस्ता पड़ता है, तो ऐसा क्यों न करें?
मुख्य प्रौद्योगिकी अधिकारी (CTO)
CTO की समस्या अलग है: उन्हें पर्याप्त टैलेंट ही नहीं मिलता। और जो टैलेंट उन्हें मिल जाता है, वह लचीलापन मांगता है।
CTO सबसे ज्यादा उत्पादकता की परवाह करते हैं (85% इसे प्राथमिकता बताते हैं), लेकिन उन्होंने यह भी सीखा है कि सख्त ऑफिस नीतियां कर्मचारियों को टिकाए रखने की क्षमता तबाह कर देती हैं। सबसे अच्छे इंजीनियरों को कहीं से भी काम करने के लिए किसी CTO की अनुमति नहीं चाहिए: वे बस ऐसी कंपनी में नौकरी कर लेंगे जो यह शर्त नहीं रखती।
इससे CTO हाइब्रिड व्यवस्थाओं को लेकर व्यावहारिक हो जाते हैं, लेकिन एक शर्त के साथ: वे कोर आवर्स, साझा सहयोग स्थल और जूनियर इंजीनियरों के लिए आमने-सामने मार्गदर्शन तक पहुंच चाहते हैं। वे रिमोट काम से नहीं लड़ रहे; वे उस संस्थागत ज्ञान के हस्तांतरण के नुकसान से लड़ रहे हैं जो सबके बिखरे होने पर होता है।
CTO का अनकहा नियम: वरिष्ठ इंजीनियरों को रिमोट काम करने दें। जूनियर को पास रखें। ऑफिस के समय को सहयोग का समय बनाएं, कुर्सी गर्म करने का नहीं।
बिक्री उपाध्यक्ष (VP of Sales)
बिक्री उपाध्यक्ष बिल्कुल अलग किस्म के होते हैं। वे अपनी टीमें एक ही जगह चाहते हैं, या कम से कम क्षेत्र के हिसाब से एक साथ। बस इतनी सी बात।
बिक्री मूल रूप से रिश्तों, प्रतिस्पर्धी ऊर्जा और उस अनौपचारिक ज्ञान साझेदारी पर टिकी है जो कॉन्फ्रेंस टेबल के आसपास या लंच पर होती है। पूरी तरह बिखरी हुई टीम संभालने वाला बिक्री उपाध्यक्ष गुरुत्वाकर्षण से लड़ रहा होता है।
बिक्री उपाध्यक्ष असल में यह कर रहे हैं: वे टीम के लिए ऑफिस में समय अनिवार्य कर रहे हैं, लेकिन जिन वरिष्ठ अकाउंट एग्जीक्यूटिव ने रिश्ते पहले ही बना लिए हैं, उन्हें हाइब्रिड काम करने दे रहे हैं। वे भूमिकाओं को परिपक्वता और प्रदर्शन के आधार पर अलग कर रहे हैं।
बिक्री उपाध्यक्ष का अनकहा नियम: सहयोग आमने-सामने। अमल कहीं से भी।
तुलना: रिमोट बनाम हाइब्रिड बनाम ऑन-साइट
मैं आपको वे असली अदला बदलियां बताता हूं जिन्हें अधिकारी तौल रहे हैं:
कार्य मॉडल | किसके लिए सबसे बेहतर | अधिकारियों को क्या पसंद है | अधिकारियों को किसकी चिंता है | मुआवजे पर असर |
पूरी तरह रिमोट | सहायक भूमिकाएं, संचालन, गहरी एकाग्रता वाला काम, भौगोलिक विविधता | लागत बचत (55% कम रियल एस्टेट), कहीं से भी टैलेंट, कर्मचारी प्रतिधारण | संस्कृति का संचार, अनौपचारिक सहयोग, समय क्षेत्र समन्वय, निगरानी की चिंताएं | भौगोलिक वेतन छूट (कम लागत वाले इलाकों में 10-30% कम) |
हाइब्रिड (3 दिन ऑफिस) | ज्ञान आधारित भूमिकाएं, कुछ हद तक सहयोग, स्टार्टअप संस्कृति | टैलेंट आकर्षण, लागत में कमी (25-35% रियल एस्टेट बचत), लचीलेपन का आकर्षण | शेड्यूलिंग की जटिलता, रियल एस्टेट का उपयोग, संस्कृति में असंगति | महंगे इलाकों के लिए स्थान मॉडिफायर के साथ बाजार दर वेतन |
हाइब्रिड (2 दिन ऑफिस) | व्यक्तिगत योगदानकर्ता, वरिष्ठ भूमिकाएं, बिखरी हुई टीमें | अधिकतम लचीलापन, ऊंचा प्रतिधारण, फिर भी रियल एस्टेट में कमी | संस्कृति की खाई चौड़ी होती है, अनौपचारिक मार्गदर्शन घटता है, छोड़ना आसान | बाजार दर वेतन, कोई स्थान छूट नहीं |
पूरी तरह ऑन-साइट (5 दिन) | बिक्री टीमें, जूनियर टैलेंट का विकास, लगातार सहयोग, पदानुक्रमित संस्कृतियां | संस्कृति, नियंत्रण, पारंपरिक प्रबंधकीय दृश्यता | टैलेंट का पलायन, रियल एस्टेट लागत, जनसांख्यिकीय एकरूपता, घटती विविधता | बाजार दर वेतन, महंगे बाजारों में अक्सर स्थान प्रीमियम के साथ |
छिपी हुई सच्चाई: ज्यादातर अधिकारी हाइब्रिड इसलिए नहीं चुन रहे कि वह रिमोट या ऑन-साइट से सचमुच बेहतर है। वह बस दोनों चरम विकल्पों से सस्ता है और कर्मचारियों के लिए उससे बहस करना ज्यादा मुश्किल है।
विदेशी कंपनियां क्या खतरनाक ढंग से गलत करती हैं
हम बहुत सी अंतरराष्ट्रीय कंपनियों के साथ काम करते हैं जो अमेरिका में परिचालन शुरू करना चाहती हैं। वे कुछ अनुमानित गलतियां करती हैं:
गलती 1: अमेरिकी दफ्तरों पर मुख्यालय की संस्कृति थोपना
हमारे साथ काम करने वाली एक जर्मन कंपनी ने अमेरिका में दफ्तर खोला और तुरंत हफ्ते में 4 दिन अनिवार्य ऑफिस की व्यवस्था लागू कर दी। जब उनके सबसे अच्छे कर्मचारी छह महीने के भीतर चले गए तो वे हैरान रह गए।
जर्मन मानकों के हिसाब से उनका तर्क ठीक था: ऑफिस में मौजूदगी संस्कृति बनाती है, अनौपचारिक सहयोग नवाचार को आगे बढ़ाता है, टीम को आमने-सामने का समय चाहिए। सब सही। लेकिन उन्होंने जर्मन अपेक्षाओं को ऐसे अमेरिकी श्रम बाजार पर लागू किया जहां शीर्ष टैलेंट के पास विकल्प हैं, और बहुत सारे विकल्प हैं।
अमेरिकी अधिकारियों ने यह सबक कर्मचारियों के जाने से सीखा है: ऐसी नीति थोपिए जो प्रतिस्पर्धियों की पेशकश के आगे कमजोर पड़े, और आप अपने सबसे अच्छे लोग उन्हीं प्रतिस्पर्धियों के हाथों गंवा देंगे। यह दार्शनिक बात नहीं है। यह मांग और आपूर्ति है।
क्या काम करता है: जो विदेशी कंपनियां अमेरिका में सफल होती हैं वे अमेरिकी अपेक्षाओं के अनुसार ढलती हैं, उल्टा नहीं। वे सुनती हैं कि CFO, CTO और बिक्री उपाध्यक्ष असल में क्या चाहते हैं, और वे कार्य मॉडल को कारोबारी जरूरतों के पीछे चलने देती हैं, न कि इसके उलट।
गलती 2: स्थान आधारित वेतन को अपमानजनक मानना
कई विदेशी कंपनियां स्थान आधारित वेतन से हैरान रह जाती हैं। यह अनुचित लगता है। ऑस्टिन का डेवलपर वही काम करता है जो सैन फ्रांसिस्को का डेवलपर करता है; फिर एक को 30% कम क्यों मिलना चाहिए?
इस तर्क से वे सही हैं। लेकिन अमेरिकी अधिकारी स्थान आधारित वेतन को पहले ही मानक व्यवहार के रूप में स्वीकार कर चुके हैं।
हकीकत: 66% अमेरिकी कंपनियां स्थान का लचीलापन देती हैं, लेकिन उनमें से ज्यादातर भौगोलिक जीवनयापन लागत के आधार पर मुआवजा भी समायोजित करती हैं। ऑस्टिन में $150k कमाने वाला डेवलपर सैन फ्रांसिस्को में $195k कमा सकता है। यह भेदभाव नहीं है; यह बाजार मूल्य निर्धारण है।
विदेशी कंपनियां अक्सर इसका विरोध करती हैं और हर जगह एक जैसी बाजार दर देती हैं, जिससे अपनी ही दिक्कतें पैदा होती हैं: या तो आपके ऑस्टिन दफ्तर पर उन लोगों का दबदबा हो जाता है जो महंगे बाजारों से वहां आए हैं और लंबे समय तक टिक नहीं सकते, या फिर आप स्थानीय बाजारों के मुकाबले ज्यादा भुगतान करते हैं और आपके CFO के मन में दक्षता को लेकर सवाल उठते हैं।
क्या काम करता है: स्पष्ट रूप से परिभाषित जीवनयापन लागत सूचकांकों से जुड़े पारदर्शी भौगोलिक वेतन बैंड। कर्मचारी जानते हैं कि वे कहां खड़े हैं। कोई चौंकाने वाली बात नहीं।
गलती 3: लचीलेपन को प्रदर्शन में ढील समझना
कुछ विदेशी कंपनियां अमेरिकी लचीलेपन का मतलब यह निकालती हैं कि “हमें फर्क नहीं पड़ता आप कहां काम करते हैं, इसलिए यह भी फर्क नहीं पड़ता कि आप कितना काम करते हैं।” वे घंटों को लेकर नरम रहती हैं, जवाबदेही को लेकर ढीली रहती हैं, और उत्पादन गिरने पर हैरान रह जाती हैं।
अमेरिकी अधिकारी इससे अलग सबक सीख रहे हैं: स्थान को लेकर लचीलापन का मतलब नतीजों को लेकर लचीलापन नहीं है। दरअसल, रिमोट या हाइब्रिड काम देने वाली कंपनियां तेजी से उत्पादन आधारित सख्त प्रदर्शन मापदंड अपना रही हैं, क्योंकि वे काम के पैमाने के तौर पर ऑफिस में बिताए समय पर भरोसा नहीं कर सकतीं।
क्या काम करता है: स्थान नीति को जवाबदेही से अलग कीजिए। साफ कहिए: “हमें फर्क नहीं पड़ता आप कहां काम करते हैं। हमें नतीजों से फर्क पड़ता है। हम उन्हें इस तरह मापते हैं।”
मुआवजे की बातचीत: जहां रिमोट काम वेतन से टकराता है
यहीं अधिकारी असहज हो जाते हैं, इसलिए मुझे साफ साफ कहने दीजिए।
रिमोट काम ने मुआवजे की अपेक्षाओं को बुनियादी तौर पर बदल दिया है, और ज्यादातर कंपनियों ने अभी तक इसका पूरा हिसाब नहीं किया है।
तनाव यह है: अगर कोई भूमिका सचमुच रिमोट है, और ग्रामीण पेंसिल्वेनिया का डेवलपर वही काम कर रहा है जो मैनहट्टन का डेवलपर करता है, तो क्या मैनहट्टन का जीवनयापन लागत अंतर लागू होता है?
अलग अलग अधिकारी इसका जवाब अलग अलग देते हैं:
रूढ़िवादी तरीका (तकनीकी कंपनियों में आम): भूमिका और स्थान के हिसाब से बाजार दर वेतन। एक वरिष्ठ सॉफ्टवेयर इंजीनियर सैन फ्रांसिस्को में $220k, ऑस्टिन में $180k और ग्रामीण ओहायो में $140k कमाता है। इसे स्थानीय बाजार दरों और जीवनयापन लागत से उचित ठहराया जाता है।
प्रगतिशील तरीका (स्टार्टअप मानक): स्थान चाहे जो हो, वेतन एक समान। एक वरिष्ठ इंजीनियर सैन फ्रांसिस्को में हो या मोंटाना के छोटे कस्बे में, $200k कमाता है। सरल, समतावादी, और तब टिकाना मुश्किल होता जाता है जब आपका वेतन खर्च प्रतिस्पर्धियों से 30% ज्यादा हो।
हाइब्रिड तरीका (लगातार आम होता हुआ): स्थानों की श्रेणियां। “श्रेणी 1” शहरों (सैन फ्रांसिस्को, न्यूयॉर्क, बोस्टन) को पूरी बाजार दर मिलती है। “श्रेणी 2” शहरों (ऑस्टिन, डेनवर, सिएटल) को बाजार दर का 85% मिलता है। “श्रेणी 3” इलाकों को 70% मिलता है। श्रेणियां सरल हैं, फिर भी लागत और बाजार दबावों के असली अंतरों के प्रति संवेदनशील हैं।
अधिकारी असल में क्या कर रहे हैं: लगभग दो तिहाई अमेरिकी कंपनियां अब रिमोट कर्मचारियों का मुआवजा स्थान के हिसाब से समायोजित करती हैं। यह मानक है। अगर आप विदेशी कंपनी हैं और हर जगह अमेरिकी शैली का वेतन आयात कर रहे हैं, तो अंततः आप पर इसे समायोजित करने का दबाव आएगा।
प्रचलित धारणा के उलट अंतर्दृष्टि: रिमोट काम भौगोलिक वेतन अंतर खत्म नहीं करता। यह उन्हें और बारीक बना देता है और अगर आप तर्क को लेकर स्पष्ट नहीं हैं तो उनका बचाव करना और कठिन कर देता है।
चेकलिस्ट: अगर आप अमेरिकी कार्य नीतियां तय करने वाली विदेशी कंपनी हैं तो क्या सही करें
आप उन गलतियों से बचना चाहते हैं जिनका हमने जिक्र किया। यह काम करता है:
- हर भूमिका के लिए कार्य मॉडल को लेकर स्पष्ट रहिए। पूरी कंपनी के लिए नहीं: हर भूमिका के लिए। कुछ बिक्री भूमिकाओं का ऑफिस में होना जरूरी है। कुछ सहायक भूमिकाएं पूरी तरह रिमोट हो सकती हैं। यह बात नौकरी की सूचनाओं और ऑनबोर्डिंग में साफ कहिए।
- कार्य मॉडल को संस्कृति से नहीं, कारोबारी नतीजों से जोड़िए। यह मत कहिए कि “हम हाइब्रिड चाहते हैं क्योंकि इससे संस्कृति बनती है।” कहिए कि “अकाउंट एग्जीक्यूटिव सोमवार से गुरुवार ऑफिस से काम करते हैं क्योंकि ग्राहक संबंधों के लिए आमने-सामने सहयोग जरूरी है।” कर्मचारी ईमानदार तर्क का सम्मान करते हैं।
- कोर आवर्स और स्थान की शर्तें पहले से साफ तय कीजिए। अगर हाइब्रिड का मतलब है “सोमवार, बुधवार, शुक्रवार ऑफिस में”, तो यही कहिए। अगर मतलब है “हमें आप हफ्ते में 3 दिन ऑफिस में चाहिए, दिन आप चुन लीजिए”, तो यही कहिए। अस्पष्टता प्रतिधारण की जान ले लेती है।
- पारदर्शी और भूमिका आधारित मुआवजा बैंड बनाइए। वास्तविक जीवनयापन लागत और बाजार आंकड़ों से जुड़ी स्पष्ट रूप से परिभाषित स्थान श्रेणियों का इस्तेमाल कीजिए। भर्ती के दौरान ही यह बताइए। ऑफर के बाद कोई चौंकाने वाली बात नहीं।
- मुख्यालय की संस्कृति को जस का तस आयात करने के मोह से बचिए। अगर आपका मुख्यालय जर्मनी में है और दफ्तर ऑस्टिन में, तो आपके ऑस्टिन दफ्तर को आपके जर्मन मुख्यालय जैसा दिखने या चलने की जरूरत नहीं है। अमेरिकी टैलेंट के पास विकल्प हैं। अगर आप प्रतिष्ठा पर मुकाबला नहीं कर सकते तो लचीलेपन पर मुकाबला कीजिए।
- मौजूदगी नहीं, उत्पादन मापिए। रिमोट, हाइब्रिड और ऑन-साइट, सभी कर्मचारियों का मूल्यांकन एक ही तरीके से होना चाहिए: नतीजों से। अगर आप नतीजे नहीं माप सकते, तो यह आपकी भर्ती की समस्या है, आपकी स्थान नीति की नहीं।
- यह मानिए कि अधिकारियों की अपेक्षाएं भूमिका के हिसाब से बदलती हैं। आपके CFO को लागत की परवाह है। आपके CTO को टैलेंट प्रतिधारण और उत्पादकता की परवाह है। आपके बिक्री उपाध्यक्ष को सहयोग की परवाह है। तीनों जायज हैं। अपनी नीति को तीनों के अनुकूल बनाइए, या सोच समझकर तय कीजिए कि कौन सी प्राथमिकता ऊपर रहेगी।
- क्रमिक बदलाव की योजना बनाइए। आप हमेशा के लिए किसी नीति से बंधे नहीं हैं। जो आप आज दे रहे हैं वही छह महीने बाद भी देंगे, बशर्ते आप जानबूझकर उसे न बदलें। इसलिए जरूरत से ज्यादा प्रतिबद्धता मत कीजिए। सहयोग वाली भूमिकाओं के लिए 2-3 दिन ऑफिस से शुरुआत कीजिए। आप हमेशा बढ़ा सकते हैं। घटाना आसान नहीं होता।
- ऑफिस में समय अनिवार्य करने पर भी बिखरी हुई कार्यशैली के लिए ढांचा बनाइए। अगर हफ्ते में 3 दिन आपकी टीम ऑफिस में है और 2 दिन बिखरी हुई, तो आपके मीटिंग रूम, सहयोग के उपकरण और संवाद के नियम दोनों स्थितियों में सहजता से काम करने चाहिए। ज्यादातर कंपनियां यहां चूक जाती हैं और नतीजा यह होता है कि दूर बैठे कर्मचारी Zoom पर ऑफिस की बातचीत देखते रह जाते हैं। यह हाइब्रिड नहीं है। यह बहिष्कार है।
- यह स्वीकार कीजिए कि आपके कुछ बेहतरीन लोग फिर भी जा सकते हैं। आप सब कुछ नहीं दे सकते। अगर किसी को पूरी तरह रिमोट चाहिए और आप 3 दिन ऑफिस मांगते हैं, तो उसे अपने मुताबिक नौकरी मिल जाएगी। यह ठीक है। 90% के लिए अनुकूलन कीजिए, अपवादों के लिए नहीं।
2026 में अधिकारियों का असली एजेंडा
संस्कृति, सहयोग और कंपनी मूल्यों की बयानबाजी हटा दीजिए। अधिकारियों के फैसलों को असल में यह चला रहा है:
CFO के लिए: रिमोट काम रियल एस्टेट लागत घटाने और सस्ते श्रम बाजारों तक पहुंचने का जरिया है। यह कर्मचारी कल्याण या कार्य जीवन संतुलन की बात नहीं है। यह स्प्रेडशीट की बात है। इसीलिए CFO को भौगोलिक वेतन बैंड पसंद हैं: वे लागत दक्षता पैदा करते हैं।
CTO के लिए: रिमोट काम टैलेंट बनाए रखने के लिए एक जरूरी बुराई है। वे चाहते हैं कि सब ऑफिस में हों। वे जानते हैं कि वे इसे अनिवार्य नहीं कर सकते। इसलिए वे ऐसे हाइब्रिड मॉडल बना रहे हैं जो ऑफिस के समय में अनौपचारिक ज्ञान साझेदारी को और रिमोट समय में एकाग्रता को अधिकतम करें। यह बंदिशों के भीतर अनुकूलन है।
बिक्री उपाध्यक्षों के लिए: रिमोट काम एक नुकसान है जिसे उन्होंने उन भूमिकाओं के लिए स्वीकार कर लिया है जो सीधे ग्राहक संबंधों पर असर नहीं डालतीं। लेकिन ग्राहकों के सामने रहने वाली भूमिकाओं के लिए? वे लोगों को ऑफिस में रखने के लिए लड़ रहे हैं, और वे जीत रहे हैं क्योंकि बिक्री स्वभाव से ही रिश्तों पर चलती है।
इन सभी के लिए: स्थान आधारित वेतन ही भविष्य है क्योंकि यह मुआवजे को बाजार की हकीकतों और लागत ढांचों के अनुरूप बनाता है। यह अनुचित नहीं है; यह कुशल है। और दक्षता वही भाषा है जो अधिकारी बोलते हैं।
प्रचलित सोच के खिलाफ कहने लायक एक बात
वह यह है: 2026 की सबसे अच्छी कंपनियां रिमोट बनाम ऑन-साइट पर बहस नहीं करेंगी। वे साफ रहेंगी कि हर भूमिका के लिए क्या जरूरी है, वे उस दायरे में उचित मुआवजा देंगी, और वे यह दिखावा करना बंद कर देंगी कि कार्य मॉडल कंपनी मूल्यों का पैमाना है।
सबसे खराब कंपनियां तब भी ऑफिस के आदेश से संस्कृति गढ़ने की कोशिश करती रहेंगी और सोचती रहेंगी कि वे टैलेंट के लिए मुकाबला क्यों नहीं कर पातीं।
बाकी कंपनियां असंगत नीतियों के साथ जैसे तैसे चलती रहेंगी, जो कुछ भूमिकाओं के लिए काम करती हैं और दूसरों को मनमानी लगती हैं।
अगर आप कंपनी बना रहे हैं या अमेरिकी बाजार में उतर रहे हैं, तो आपके पास एक विकल्प है: अपने कार्य मॉडल को लेकर सोच समझकर फैसला कीजिए, या वही भ्रम विरासत में लीजिए जिससे बाकी सब जूझ रहे हैं।
कार्य मॉडल की बहस खत्म हो चुकी है। अगली बहस, जो बेहतरीन कंपनियों को औसत कंपनियों से अलग करती है, सोच समझकर तय किए गए भूमिका आधारित लचीलेपन की है, जिसके साथ पारदर्शी मुआवजा और नतीजों पर बेरहम जवाबदेही जुड़ी हो।
ऐसा अमेरिकी कार्य मॉडल तय करने के लिए तैयार हैं जो टिक सके? Pact & Partners में, जिसका आधार मियामी में है और दूसरा दफ्तर बोस्टन में, हम अमेरिकी बाजार में उतरने वाली विदेशी कंपनियों के लिए वरिष्ठ अधिकारियों की नियुक्ति करते हैं, और हम हर हफ्ते देखते हैं कि कौन सी स्थान नीतियां उम्मीदवारों से हां कहलवाती हैं और कौन सी उन्हें गंवा देती हैं। हमारा हम कैसे काम करते हैं पेज हमारी पद्धति समझाता है, हमारी फीस पेज सर्च फीस का ढांचा बताता है, और अमेरिकी अधिकारियों के लिए रिलोकेशन पैकेज पर हमारी गाइड बताती है कि जब कोई भूमिका पूरी तरह ऑन-साइट के बजाय हाइब्रिड होती है तो क्या बदल जाता है।
अगर आप अमेरिका में भर्ती कर रहे हैं और चाहते हैं कि किसी उम्मीदवार को गंवाने से पहले अपने कार्य मॉडल को परख लें, तो हमारे सीईओ के साथ मीटिंग तय कीजिए। हम उन भूमिकाओं पर चर्चा कर सकते हैं जिन्हें आप भरना चाहते हैं, हर भूमिका के लिए बाजार की अपेक्षा क्या है, और ऐसी नीति कैसे लिखें जिसे आपके सबसे अच्छे कर्मचारी सचमुच स्वीकार करें।