Gestionar la desalineación interna para preservar el éxito de los candidatos

Desafío

Fuimos contratados por una empresa mundial de fabricación de productos químicos para dirigir la búsqueda de un gerente sénior de ventas técnicas centrado en materiales especiales. El puesto era estratégicamente importante, con la tarea de expandir el negocio en toda América del Norte apuntando a clientes industriales de alto valor. Requería un profundo conocimiento técnico de las formulaciones químicas, un enfoque de ventas consultivo y la capacidad de colaborar estrechamente con los equipos de desarrollo de productos y operaciones.

Al principio, el responsable de contratación parecía alineado y entusiasmado. Era un alto directivo de la organización y se posicionó como alguien que defendería el puesto y apoyaría el desarrollo del nuevo empleado. Sin embargo, poco después de iniciar la búsqueda, empezamos a notar señales de fricción interna. Su capacidad de respuesta a nuestro contacto disminuyó y su tono cambió durante las sesiones de retroalimentación de los candidatos. Inicialmente achacado al ancho de banda, quedó claro que se estaba desvinculando cada vez más del proceso y estaba secretamente desilusionado con la dirección de la empresa.

Esto presentaba un problema grave. La actitud del responsable de contratación empezó a afectar a la experiencia del candidato. En las entrevistas, expresó sentimientos negativos sobre los procesos internos, insinuó que la dirección tardaba en actuar sobre la estrategia y fue vago sobre las futuras oportunidades de crecimiento. Los candidatos que antes estaban entusiasmados empezaron a retirarse después de sus reuniones con él. En varios casos, compartieron que estaban confundidos por los mensajes contradictorios entre lo que habíamos comunicado sobre el futuro de la empresa y lo que escucharon directamente del responsable de contratación. Un finalista pidió que se le retirara de la consideración, citando preocupaciones sobre la alineación del liderazgo.

La situación planteaba un riesgo para la reputación de la empresa y podría haber hecho descarrilar fácilmente toda la búsqueda. También requería una navegación cuidadosa para evitar dañar aún más la relación entre el responsable de contratación y su propio liderazgo.

Solución

Abordamos el problema directamente, tanto con discreción como con diplomacia. En primer lugar, nos pusimos en contacto con el responsable de RR. HH. de la empresa y señalamos el impacto que el responsable de contratación estaba teniendo en la percepción de los candidatos. Compartimos comentarios anónimos de los candidatos e hicimos hincapié en que, aunque respetábamos los desafíos internos, cualquier fricción de liderazgo no resuelta debía mantenerse separada del proceso de contratación. Era esencial que los candidatos recibieran una visión coherente y honesta, pero a la vez orientada al futuro, de la empresa y sus planes.

La empresa fue receptiva y agradeció nuestra franqueza. Trabajamos estrechamente con los equipos de RR. HH. y de liderazgo comercial para realinear los mensajes y garantizar que otros altos directivos participaran activamente en el proceso. Sugerimos que las futuras entrevistas incluyeran un punto de contacto adicional, como un compañero interfuncional o el director comercial regional, para ofrecer una perspectiva más equilibrada y restablecer la confianza de los candidatos.

Paralelamente, asesoramos a los candidatos de forma transparente. Sin socavar al cliente, reconocimos que toda organización experimenta dinámicas internas y dificultades de crecimiento. Les animamos a que hicieran preguntas a varias partes interesadas y sacaran sus propias conclusiones basándose en la imagen completa. Este enfoque ayudó a mantener el compromiso y la confianza.

Resultado

A pesar de los desafíos, colocamos con éxito a un gerente sénior de ventas técnicas sólido que estaba motivado por la oportunidad y era capaz de navegar por la ambigüedad de forma constructiva. El nuevo empleado aportó una perspectiva fresca y desde entonces ha sido reconocido por abrir cuentas clave y aportar estructura a las estrategias de compromiso con el cliente.

Internamente, nuestra intervención temprana ayudó a la empresa a reflexionar sobre la comunicación del liderazgo e impulsó a RR. HH. a asumir un papel más activo en las actividades de cara al talento. La situación también sirvió como recordatorio de que los responsables de contratación desempeñan un papel fundamental no solo en la selección, sino también en la configuración de la narrativa de su organización.

Este caso demuestra el valor de un socio de búsqueda proactivo y honesto que hace algo más que simplemente entregar candidatos. Actuamos como guardianes de la experiencia del candidato y asesores en momentos en que la desalineación interna podría comprometer una contratación importante. Gestionar la percepción del talento con cuidado y coherencia es esencial, especialmente cuando las dinámicas internas están en constante cambio.