Gérer les désalignements internes afin de préserver l’engagement des candidats

Défi

Nous avons été mandatés par une entreprise mondiale de fabrication de produits chimiques pour mener la recherche d’un(e) Senior Technical Sales Manager spécialisé(e) dans les matériaux de spécialité. Ce poste était stratégiquement important, avec pour mission de développer l’activité en Amérique du Nord en ciblant des clients industriels à forte valeur. Il exigeait une connaissance technique approfondie des formulations chimiques, une approche de vente consultative et la capacité de collaborer étroitement avec les équipes de développement produit et d’exploitation.

Au départ, le responsable du recrutement semblait aligné et enthousiaste. Cadre dirigeant de l’organisation, il se présentait comme quelqu’un qui porterait le poste et soutiendrait le développement de la nouvelle recrue. Cependant, peu après le lancement de la recherche, nous avons commencé à percevoir des signaux de friction interne. Sa réactivité à nos sollicitations a diminué et son ton a changé lors des sessions de retour sur les candidats. D’abord attribué à un manque de disponibilité, il est devenu évident qu’il se désengageait de plus en plus du processus et qu’il était, en privé, désabusé par l’orientation de l’entreprise.

Cela posait un problème sérieux. L’attitude du responsable du recrutement a commencé à affecter l’expérience candidat. Lors des entretiens, il exprimait des sentiments négatifs à l’égard des processus internes, laissait entendre que la direction tardait à mettre en œuvre la stratégie et restait vague quant aux perspectives de croissance futures. Des candidats auparavant enthousiastes ont commencé à se retirer après leurs échanges avec lui. Dans plusieurs cas, ils ont indiqué être déconcertés par les messages contradictoires entre ce que nous avions communiqué sur l’avenir de l’entreprise et ce qu’ils entendaient directement du responsable du recrutement. Un(e) finaliste a demandé à être retiré(e) du processus, invoquant des inquiétudes quant à l’alignement de la direction.

La situation faisait peser un risque réputationnel sur l’entreprise et aurait pu facilement faire dérailler l’ensemble de la recherche. Elle nécessitait également une gestion prudente afin d’éviter d’endommager davantage la relation entre le responsable du recrutement et sa propre direction.

Solution

Nous avons abordé le sujet directement, avec discrétion et diplomatie. Tout d’abord, nous avons sollicité le/la responsable RH de l’entreprise et signalé l’impact du responsable du recrutement sur la perception des candidats. Nous avons partagé des retours candidats anonymisés et souligné que, même si nous respections les défis internes, toute friction non résolue au niveau de la direction devait rester distincte du processus de recrutement. Il était essentiel que les candidats reçoivent une vision cohérente et honnête — tout en restant tournée vers l’avenir — de l’entreprise et de ses projets.

L’entreprise s’est montrée réceptive et a apprécié notre franchise. Nous avons travaillé en étroite collaboration avec les équipes RH et de direction commerciale afin de réaligner les messages et de veiller à ce que d’autres dirigeants seniors soient activement impliqués dans le processus. Nous avons suggéré que les entretiens suivants incluent un point de contact supplémentaire, par exemple un pair transverse ou le/la directeur(trice) commercial(e) régional(e), afin d’offrir une perspective plus équilibrée et de rétablir la confiance des candidats.

En parallèle, nous avons accompagné les candidats en toute transparence. Sans remettre en cause le client, nous avons reconnu que toute organisation connaît des dynamiques internes et des difficultés liées à la croissance. Nous les avons encouragés à poser des questions à plusieurs parties prenantes et à se forger leur propre opinion sur la base d’une vision complète. Cette approche a permis de maintenir l’engagement et la confiance.

Résultat

Malgré les difficultés, nous avons réussi à placer un(e) Senior Technical Sales Manager de haut niveau, motivé(e) par l’opportunité et capable de gérer l’ambiguïté de manière constructive. La nouvelle recrue a apporté un regard neuf et a depuis été reconnue pour l’ouverture de comptes clés et la structuration des stratégies d’engagement client.

En interne, notre intervention précoce a aidé l’entreprise à réfléchir à la communication de la direction et a incité les RH à jouer un rôle plus actif dans les activités en lien avec les talents. La situation a également rappelé que les responsables du recrutement jouent un rôle déterminant, non seulement dans la sélection, mais aussi dans la construction du récit de leur organisation.

Ce cas illustre la valeur d’un partenaire de recherche proactif et honnête, qui fait plus que simplement présenter des candidats. Nous agissons comme garants de l’expérience candidat et comme conseillers lorsque des désalignements internes pourraient, autrement, compromettre un recrutement important. Gérer la perception des talents avec soin et cohérence est essentiel — en particulier lorsque les dynamiques internes sont en évolution.